關鍵詞：中國企業(yè)；人力資源管理；激勵機制；企業(yè)文化
中國企業(yè)人力資源管理的主要問題到底有哪些，如何解決，我認為不能一概而論，而應分企業(yè)性質(zhì)來討論，因為不同性質(zhì)的企業(yè)所表現(xiàn)出來的問題不盡相同。以下，我將企業(yè)分為國有企業(yè)、民營企業(yè)和家族企業(yè)，分別討論。
一、 國有企業(yè)人力資源管理存在的主要問題及解決思路
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國有企業(yè)在我國社會主義建設和國民經(jīng)濟發(fā)展中曾起到過決定性作用。但進入20世紀80年代以來，國有企業(yè)對國民經(jīng)濟增長的貢獻額逐年下降。同時，一大批三資企業(yè)、民營企業(yè)及跨國公司的大量涌入，又對國有企業(yè)形成了嚴峻挑戰(zhàn)。因此，國有企業(yè)必須改變其固有的幾十年的經(jīng)營理念與方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移到人力資源上來。但是在我國大多數(shù)國有企業(yè)中，人力資源管理體系及水平參差不齊，在人力資源管理上仍存在許多問題。
1．一方面人才奇缺，另一方面又人滿為患。人才稀缺表現(xiàn)在國有企業(yè)的行政效率上，技術(shù)拔尖人才的數(shù)量及行業(yè)領袖的分布上。在很多行業(yè)，例如制造和高科技行業(yè)，頂尖的人才都被很多外企和民企持有，國企的人力資源現(xiàn)狀確實令人堪憂。同時，冗員又是國企最棘手的問題之一。人滿為患表現(xiàn)在很多國有企業(yè)人員編制過于繁冗，只見編制，不見績效，“一個人的活幾個人干”是典型的國企特征。同時，人員的進出機制不完善，基本上出現(xiàn)了只進不出的惡性循環(huán)。
2．人力資源結(jié)構(gòu)不合理。結(jié)構(gòu)不合理、配置不科學是目前中小型國有企業(yè)人力資源管理存在的主要問題，主要表現(xiàn)在：隊伍結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問題；在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余，而從事經(jīng)營管理、科研開發(fā)、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足；在配制方式上，不能按需引進，難以按需流動，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發(fā)揮。另外，由于近年來國企人才流失比較嚴重，整體上職工年齡結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)有老化的趨勢，企業(yè)凈人力資源相對減少。
3．人才選拔機制不夠完善，能進能出的通道尚未完全建立或并不暢通。國企的人才選拔機制在于通道的建設不完善上，能進不能出及沒有引入競爭是關鍵所在。很多國企甚至相對封閉，完全與外界隔離，只通過“系統(tǒng)內(nèi)部”就能完全補充和消化，所以也就談不上人才的有效選拔和開發(fā)。
4．重視高級人才開發(fā)管理，輕視基層員工培訓。企業(yè)認為一線員工與管理者相比不那么重要，同時盲目強調(diào)向管理要效益，于是忽視對員工培訓，導致員工素質(zhì)降低，造成大量潛在人才有待開發(fā)。人才閑置、浪費現(xiàn)象驚人。給企業(yè)生產(chǎn)和管理帶來諸多負面效益。
5．激勵機制的不靈活或失效，在一定程度上打擊了人力資本所有者的積極性。激勵不足是目前國企中存在的最大問題。國企在工資、薪金等傾向性物質(zhì)激勵方面較外企或民營企業(yè)仍有很大差距，尤其是中高層管理人員和企業(yè)骨干人員的收入相差更加明顯。國企不僅正激勵不足，而且負激勵也嚴重不足。國企經(jīng)營者只負贏不負虧，沒有建立起真正對國有資產(chǎn)負責任的機制。
6．企業(yè)文化建設范圍狹窄，內(nèi)容陳舊，對員工的凝聚力微弱。很多企業(yè)對企業(yè)文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀，企業(yè)文化還停留在傳統(tǒng)的口號式宣傳，企業(yè)文化氛圍僵化、保守、形式主義，根本沒有吸引力和凝聚力，也不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。
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解決國有企業(yè)體制不靈活、理念不先進、激勵不足的問題，首先應該從轉(zhuǎn)變觀念開始。國有企業(yè)的高層管理者首先應該認識到這些嚴重的問題；其次是機制的調(diào)整，包括人員進出機制、有效地人才培養(yǎng)機制、有效地競爭機制和激勵機制的完善，才是解決問題的根本所在。然后是有效地準備工作。企業(yè)應該利用一切可利用資源，分析自身的優(yōu)劣勢，找出問題的原因及解決辦法，然后指定行之有效的辦法和行動計劃，為企業(yè)變革做好充分的準備；最后是執(zhí)行。只有周密的計劃和嚴格的執(zhí)行才可能帶來成效。
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針對以上突出的問題和解決思路，我們可以想到如下解決辦法：
1．引導管理者轉(zhuǎn)變觀念，提高管理者素質(zhì)。有針對性的分行業(yè)、分領域進行專門的研討，使國企的領導者們多學習先進的思想，再利用高校、咨詢公司等專門的高水平培訓機構(gòu)，樹立企業(yè)的發(fā)展意識、競爭意識。國企改革的第一步是培養(yǎng)有變革精神的領導，推動革新。
2．嚴明制度，嚴格執(zhí)行。要解決國企的效率問題應該先從制度的完善開始，先嚴明法令。有法可依，才能依法行事?？梢酝ㄟ^員工參與的方式提出意見，完善企業(yè)制度。同時執(zhí)行是個大問題，要有專門的部門來監(jiān)督執(zhí)行，如果沒有專人負責，可從設立專門的監(jiān)督部門做起，在機構(gòu)設置上做文章，爭取制度能支持績效實現(xiàn)。
3．完善人員運動機制，發(fā)揮人的積極性。有效激勵是保證國企提高效率的有效手段，有效激勵的對象是人，所以第一步要做的就是完善人員的運動問題，企業(yè)要下定決心打破傳統(tǒng)，開放用人的競爭機制，讓人員能上能下，引導員工用實力說話，同時保留住核心員工。讓成功的案例支持人們變革的信念。
4．完善激勵政策。企業(yè)最終的動力來源于利益的分配方式。要想搞活企業(yè)，激勵人員，就要有一套科學合理的分配機制作保障。通過向成功的企業(yè)和標桿企業(yè)學習，借鑒成熟的模式，利用先進的激勵方式保證企業(yè)變革的成功和績效的持續(xù)改進。
5．加強企業(yè)文化的建設。不要讓企業(yè)文化的建設只是停留在喊口號上，要深入分析企業(yè)的實際情況，進行總結(jié)、歸納，提煉出符合企業(yè)實際情況的文化綱領，制定有效的宣傳方式，讓企業(yè)文化深入人心，讓企業(yè)文化發(fā)揮動力驅(qū)動作用，保證人力資源水平上層次。
二、民營企業(yè)人力資源管理存在的主要問題及解決思路
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改革開放以來，國家制定了大量的政策法規(guī)，保護個體經(jīng)濟、私營經(jīng)濟的合法利益，鼓勵、支持，引導非公有制經(jīng)濟的發(fā)展。在這一有利形勢下，我國民營企業(yè)得到了前所未有的發(fā)展，民營企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模迅速壯大。但是，我國民營企業(yè)在發(fā)展的過程中仍然存在不少問題。
1．家族中心式管理。民營企業(yè)中通常企業(yè)所有者，他們憑借自身某一方面的特殊能力、機遇、膽識獲得創(chuàng)業(yè)成功，這種成功更多的體現(xiàn)為一種“個人英雄主義”，因此他們中大多缺乏現(xiàn)代經(jīng)營管理知識，只是靠個人經(jīng)驗來進行決策。而這種決策一旦失誤就可能導致對企業(yè)的致命打擊。主要表現(xiàn)在：
?。?）不利于吸引優(yōu)秀的管理人才；
（2）缺乏科學的決策機制；
?。?）家族利益糾紛復雜。
2．缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。我國民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時往往忽視人力資源規(guī)劃，不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。同時，我國許多民營企業(yè)存在功利主義。對人才只使用不培訓，缺乏開發(fā)人才、培訓人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。
3．企業(yè)文化陳舊， 難以塑造員工對企業(yè)的忠誠。目前，民管企業(yè)的管理制度、價值觀念、管理方式與現(xiàn)代企業(yè)管理有一定的差距。表現(xiàn)在：
（1）管理制度只體現(xiàn)業(yè)主的單方利益；
（2）經(jīng)濟報酬標準的主觀性；
?。?）激勵手段的單一。
4．人員流失快，人才隊伍穩(wěn)定性問題突出。由于民營企業(yè)主喜歡獨斷專行，集權(quán)過多，分權(quán)過少；對人才重使用，輕培養(yǎng)；管理過于嚴格、環(huán)境緊張；過分追求物質(zhì)利益，忽視了員工的精神文化需要。大部分民營企業(yè)主素質(zhì)較低，缺乏人格魅力，使民營企業(yè)難以留住人才，人才跳槽現(xiàn)象頻繁。
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因為民營企業(yè)的所有權(quán)問題與國有企業(yè)不同，所以解決思路也與解決國有企業(yè)有所差別。解決的思路如下：首先要解決產(chǎn)權(quán)變革的問題，實現(xiàn)人力資本和貨幣資本的結(jié)合；其次是尋求民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新；再次是尋求管理創(chuàng)新， 完善用人機制；最后是人力資源專業(yè)領域的技術(shù)操作層面的創(chuàng)新和突破。
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實施員工持股計劃。即由企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本公司部分股權(quán)，然后委托員工持股會作為法人托管運作，集中管理。員工持股會作為社團法人進入公司董事會參與公司管理。員工集勞動者和投資者雙重身份于一體，將大大改善員工對工作的態(tài)度，有助于提升員工對企業(yè)的忠誠度，增強企業(yè)的凝聚力和向心力。
1．對經(jīng)營者和核心科技人員實行股票期權(quán)制。股權(quán)激勵不僅有激勵作用，還有監(jiān)督和約束作用。它把股權(quán)和公司治理相結(jié)合，產(chǎn)生了人力資源管理中的最新激勵機制。同時把期望理論的努力—績效—獎勵關系中的“績效”變?yōu)殚L期經(jīng)營績效，約束了民營企業(yè)中人才的短期行為，極大調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人才的積極性。
2．構(gòu)建科學的治理主體，建立有效的制衡機制。具體來說就是民營企業(yè)要吸收一般員工、經(jīng)營者和債權(quán)人進入企業(yè)董事會、監(jiān)事會，允許員工和經(jīng)營者階層持有企業(yè)股份。在制衡機制完善方面，一是完善董事會，二是完善股東大會。
3．引入職業(yè)經(jīng)理人制度。具體有三種做法：
（1）開發(fā)企業(yè)潛在職業(yè)經(jīng)理人。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者應該通過授權(quán)，讓潛在的經(jīng)理人可以綜合管理子公司或部門，為他們提供鍛煉與一展身手的機會，從中培養(yǎng)、發(fā)掘企業(yè)接班人。
?。?）按企業(yè)定位引入合適的職業(yè)經(jīng)理人。不同的企業(yè)需要不同層次、類型的經(jīng)理人。
?。?）建立職業(yè)經(jīng)理人選拔考核體系。民營企業(yè)可以設立一個評估測試部，將現(xiàn)代化測評技術(shù)與傳統(tǒng)考核體系相結(jié)合，對目標經(jīng)理人的素質(zhì)、能力進行評價和鑒別?？梢酝ㄟ^微機測評、職稱考察考核、經(jīng)理人激勵制度、約束機制等方式進行。
4．人力資源技術(shù)層面提高人力資源管理水平。首先從戰(zhàn)略入手，在從人力資本投資進行保障，最終形成制度和先進的文化。
?。?）明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，做好人力資源規(guī)劃；
?。?）投資現(xiàn)有人力資本，促進員工職業(yè)生涯的發(fā)展；
?。?）任人唯賢，廣納人才；
（4）建立和完善企業(yè)的各項規(guī)章制度，逐步推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設；
（5）創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化，增強向心力和凝聚力。
三、家族企業(yè)人力資源管理存在的主要問題及解決思路
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改革開放二十幾年來，我國的家族企業(yè)發(fā)展很快。據(jù)中國社會科學院的調(diào)查顯示，我國私營企業(yè)有80%是家族企業(yè)或泛家族企業(yè)。目前的家族企業(yè)不僅逐步走出了粗放型的積累階段，而且不少家族企業(yè)已經(jīng)具備了相當規(guī)模。但隨著我國家族企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，其在人力資源管理方面暴露出很多問題。
1．缺乏對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考，導致人力資源規(guī)劃的缺乏。我國家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，一般規(guī)模小，在成長起來的過程中沒有組織戰(zhàn)略，隨著其規(guī)模不斷擴大，企業(yè)就應當有戰(zhàn)略。慣性的作用和創(chuàng)業(yè)者普遍缺乏對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考，導致家族企業(yè)在擴展階段沒有企業(yè)戰(zhàn)略，沒有合理的人力資源規(guī)劃。
2．帶有“任人唯親”的濃厚家族色彩，“先家族后企業(yè)”觀念嚴重。“用人唯親”容易在企業(yè)內(nèi)形成“家天下”，容易形成一種壓制、排斥外來人員的正確意見乃至欺負外來人員的歪風，導致外來員工對企業(yè)缺乏公平感、認同感、責任感，從而遏制了企業(yè)中高素質(zhì)人才能力的發(fā)揮，造成企業(yè)人力資源的巨大浪費，最終造成企業(yè)員工的流失。
3．員工素質(zhì)偏低，高層技術(shù)及管理人才缺乏。家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)是在本地創(chuàng)辦企業(yè)，資源相對匱乏，企業(yè)員工主要以本地人員為主。隨著家族企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，他們的管理、技術(shù)水平跟不上企業(yè)的發(fā)展。由于相當數(shù)量的家族企業(yè)所在地往往不是大都市，環(huán)境相對偏僻、艱苦，地域條件上限制了高層技術(shù)、管理人才的引進。
4．人力資本投資嚴重不足，人員流動性高。人員的流失加劇了家族企業(yè)原本就人才匱乏的矛盾，不利于家族企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定和發(fā)展，特別是有特殊技能和專長的員工的流失，給家族企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟損失。
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家族企業(yè)的組織方式和所有權(quán)本質(zhì)決定了家族企業(yè)的發(fā)展最終限制因素是人的因素，所以能否解決用人機制是解決家族企業(yè)問題的本質(zhì)。首先應該界定清楚業(yè)務范圍和經(jīng)營模式，然后開放用人機制，可以保留家族企業(yè)的文化特點，但是要開放家族人員的血緣用人文化，最終從個人領袖的人治走向制度管理的法治。
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1．明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，做好人力資源規(guī)劃。家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸在于戰(zhàn)略的模糊，所以首先應該明確戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略制定相應的人力資源規(guī)劃。在差異化戰(zhàn)略下，人力資源規(guī)劃更適合采用一種短期框架，以及更多的利用外部資源來為組織工作服務。
2．創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化，增強向心力和凝聚力。創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化，使企業(yè)內(nèi)部的各種力量實現(xiàn)自身價值的愿望，匯聚到一個共同的方向，使企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚作用和向心力，使員工產(chǎn)生歸屬感，愿意與企業(yè)同甘苦、共命運。這有利于家族企業(yè)在不利的人才競爭環(huán)境中吸引和留住人才，為企業(yè)的長足發(fā)展提供必須的人力資源。
3．投資現(xiàn)有人力資本，促進員工職業(yè)生涯的發(fā)展。一方面，家族企業(yè)根據(jù)員工自身的特點，為員工提供技術(shù)、管理、戰(zhàn)略思維等各方面的培訓，不但可以提高員工的知識、技能以適應科技迅速發(fā)展對員工提出的全新和更高的要求；另一方面，又滿足了員工對職業(yè)生涯的發(fā)展要求。
4．任人唯賢，廣納人才。德魯克曾提出忠告，家族企業(yè)要能生存和保持有效運作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員。因此，家族企業(yè)必須改變“任人唯親”的用人機制。任人唯賢，高位能人居之，才能有效、合理地用人，才不會造成企業(yè)內(nèi)人才的浪費，并保證企業(yè)的長足發(fā)展。
5．建立和完善企業(yè)的各項規(guī)章制度，逐步推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設。家族企業(yè)要不斷按照內(nèi)部發(fā)展的需要，超越家族式管理，逐步推進現(xiàn)代企業(yè)制度，真正從人治走向法治?？茖W的經(jīng)營管理可以使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營運作有序運行，可以使企業(yè)員工內(nèi)部關系融洽，可以使員工對企業(yè)產(chǎn)生信任感，可以為企業(yè)創(chuàng)建獲得和留住人才的良好環(huán)境。
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作者簡介：彭勃（1959－），男，湖南常德人，供職于中國糧油控股有限公司生化能源事業(yè)部，碩士，研究方向：經(jīng)濟管理、人力資源管理；侯新培（1978－），女，黑龍江哈爾濱人，供職于中國糧油控股有限公司，博士，研究方向：經(jīng)濟管理、人力資源管理。
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