一個公司在股權(quán)融資失敗之后，為了以后的成功，應(yīng)做好復(fù)盤準(zhǔn)備。逐一分析股權(quán)融資失敗的原因，為之后的融資總結(jié)教訓(xùn)。一般而言，股權(quán)融資失敗可從三個方面分析原因：創(chuàng)始人和團(tuán)隊的原因、公司管理方面的原因、項目自身的原因。
創(chuàng)始人和團(tuán)隊的原因
融資失敗的第一個原因就是創(chuàng)始人和團(tuán)隊。創(chuàng)始人和團(tuán)隊是一個公司的最基本要素，他們的能力和表現(xiàn)對股權(quán)融資具有重大影響，如果股權(quán)融資失敗，創(chuàng)始人和團(tuán)隊具有不可推卸的責(zé)任。
能力、資源、價值觀不匹配
創(chuàng)建公司時，最困難的就是選擇合適的合伙人。一個創(chuàng)業(yè)公司如果想經(jīng)營成功，創(chuàng)始人及其團(tuán)隊的作用是很關(guān)鍵的。一個創(chuàng)業(yè)公司，如果團(tuán)隊組建合理，工作起來就會事半功倍；如果團(tuán)隊組建不合理，那就會為公司的發(fā)展帶來巨大阻力，甚至有可能導(dǎo)致融資失敗。
創(chuàng)始人在組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊時，要注意團(tuán)隊發(fā)展的方方面面，不合理的團(tuán)隊組建主要表現(xiàn)在以下兩個方面。
1. 團(tuán)隊成員能力、資源不匹配
一個完善的團(tuán)隊，要求人才結(jié)構(gòu)的完整性。例如，某人想組建一個淘寶團(tuán)隊，就需要有攝影部、運營部、客服部、美工部、物流部。
其他團(tuán)隊也是如此。一個公司在組建團(tuán)隊時應(yīng)考慮全面，除了負(fù)責(zé)人、技術(shù)人員，還要有運營、財務(wù)、后勤、客服等各方面的管理人員，每個人負(fù)責(zé)一個業(yè)務(wù)板塊，并且具備相應(yīng)的能力把自己的工作做好。
所以，當(dāng)團(tuán)隊組建不合理，造成某一必要方面的空白，或者有該方面的負(fù)責(zé)人，但本人卻無法做好本職工作時，該團(tuán)隊的工作效率就會大打折扣，甚至出現(xiàn)問題而導(dǎo)致融資失敗。
2. 團(tuán)隊成員價值觀不一致
團(tuán)隊成員之間的價值觀是否一致決定了這個團(tuán)隊能在一起走多遠(yuǎn)。一些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊解散就是由于團(tuán)隊成員的價值觀不一致，造成彼此之間對公司的經(jīng)營管理產(chǎn)生嚴(yán)重分歧，因此最后不得不分道揚鑣。
所以說，團(tuán)隊成員之間的價值觀是否一致對公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。而創(chuàng)始人檢驗團(tuán)隊成員價值觀是否一致的方法就是確定其是否認(rèn)同本公司的文化。
對創(chuàng)業(yè)公司來說，公司文化是公司的精髓。獨特的公司文化可以給創(chuàng)業(yè)公司以精神力量，并推動其發(fā)展強(qiáng)大。一旦創(chuàng)始人鎖定了潛在合伙人，那么就需要確保他們認(rèn)同本公司的文化。創(chuàng)始人可以考慮兩個問題：合伙人是否想?yún)⑴c公司的日常運營工作？合伙人的發(fā)展理念與自己是否保持一致？
如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員之間的價值觀產(chǎn)生了分歧，必定會導(dǎo)致團(tuán)隊分崩離析，那么公司的發(fā)展就會陷入困境，最終導(dǎo)致融資失敗。
缺乏魅力，不懂得溝通表達(dá)
創(chuàng)始人及其團(tuán)隊若想使公司得到更好發(fā)展，良好的溝通是必不可少的。這種溝通主要表現(xiàn)在兩個方面：創(chuàng)始人與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊之間的溝通；創(chuàng)始人與投資人之間的溝通。
1. 創(chuàng)始人與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊之間的溝通
創(chuàng)始人與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊之間的溝通是十分重要的。雖說創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊有整體的目標(biāo)和方向，但團(tuán)隊成員在執(zhí)行項目過程中，難免會出現(xiàn)問題。良好的溝通可以保證項目計劃的順利進(jìn)行。同時，由于任務(wù)分配、利益分配等問題，團(tuán)隊成員之間可能會產(chǎn)生矛盾。良好的溝通可以及時化解矛盾，保證團(tuán)隊的和諧，使團(tuán)隊走得更加長遠(yuǎn)。
公司在發(fā)展初期，如果創(chuàng)始人忽略了與團(tuán)隊的溝通，那么團(tuán)隊的工作效率必定會下降；如果團(tuán)隊內(nèi)部出現(xiàn)了矛盾而不能及時解決的話，就極有可能導(dǎo)致團(tuán)隊關(guān)系破裂，最終使融資失敗。
2. 創(chuàng)始人與投資人之間的溝通
為確保創(chuàng)始公司得到融資，創(chuàng)始人都會與投資人進(jìn)行溝通。良好的溝通可以使融資順利進(jìn)行，但有些創(chuàng)始人卻在與投資人溝通時使自己陷入被動，為什么會這樣？
（1）對公司的介紹不夠全面
創(chuàng)始人在一開始和投資人進(jìn)行溝通時，通常會向投資人介紹自己、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊、公司定位、項目創(chuàng)意等。這是雙方交流必經(jīng)的過程。此時，創(chuàng)始人要詳細(xì)并且有重點地向投資人講明這些基本情況，良好的溝通會使雙方建立信任。如果創(chuàng)始人此時語焉不詳，就可能導(dǎo)致投資人對公司的發(fā)展產(chǎn)生懷疑，從而使融資失敗。
（2）在交流中對行業(yè)的痛點避而不談
任何行業(yè)，無論大家把它講得多么完美，它都是有“痛點”的，這是不可忽略的問題。在創(chuàng)始人與投資人的交流過程中，創(chuàng)始人一定要明白：行業(yè)的“痛點”問題自己是否清楚？自己解決的問題到底是什么？目前市場上是如何解決這個“痛點”的？現(xiàn)有的方案有什么不足？只有把這些關(guān)于“痛點”的問題講清楚，投資人才會重視你。
反之，如果創(chuàng)始人對行業(yè)的痛點都不清楚，或者在與投資人溝通時沒有談到這些，就很可能會使投資人覺得創(chuàng)始人對行業(yè)的了解并不徹底，甚至?xí)?chuàng)始人的態(tài)度與能力產(chǎn)生懷疑，從而導(dǎo)致融資失敗。
（3）對競爭避而不談
競爭是一個非常重要的話題。如果創(chuàng)始人不談競爭，那么投資人對他的印象恐怕也會大打折扣。投資人會覺得創(chuàng)始人要么沒有自信，要么就是連基本的市場調(diào)研工作都沒做足。在這種情況下，融資自然難以成功。
（4）融資到賬之后就忽略了與投資人的溝通
創(chuàng)始人與投資人的溝通是貫穿整個融資過程的，切忌融資到賬之后就放飛自我、大權(quán)獨攬。如果這樣，同樣會使融資難以為繼。
有些創(chuàng)始人融資成功之后就忽略了與投資人的溝通，尤其在資金分配方面。這就可能導(dǎo)致雙方關(guān)系僵化甚至破裂，再次融資自然也就無望了。
團(tuán)隊成員不團(tuán)結(jié)，默契性較差
如今，公司的成功大都表現(xiàn)為團(tuán)隊合作的成功。只有團(tuán)隊成員團(tuán)結(jié)一致，公司才能發(fā)展得更好。許多公司注重公司文化，也是因為公司文化能增強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力，使團(tuán)隊更好地發(fā)展。如果團(tuán)隊成員不團(tuán)結(jié)、默契性較差，就會導(dǎo)致整個團(tuán)隊的工作效率低下，公司難以發(fā)展，融資自然也會失敗。
團(tuán)隊成員不團(tuán)結(jié)、默契性較差，可能是由多種原因引起的，其原因主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
1. 團(tuán)隊缺乏決斷力
決斷力是團(tuán)隊發(fā)展的關(guān)鍵。一個團(tuán)隊需要一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)來引領(lǐng)，以保證團(tuán)隊鎖定同一個目標(biāo)，并且朝這個目標(biāo)齊步前進(jìn)。
如果一個團(tuán)隊沒有一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，缺乏做事的決斷力，那么團(tuán)隊成員必定會不團(tuán)結(jié)、默契性較差。
2. 個人利益大于團(tuán)隊利益
團(tuán)隊成員不團(tuán)結(jié)，可能是因為他們對團(tuán)隊的態(tài)度有問題。團(tuán)隊成員如果把自己的利益放在第一位，把團(tuán)隊的利益放在第二位，那么他們必定會在日?，嵤轮挟a(chǎn)生爭執(zhí)，不團(tuán)結(jié)是必然的。
3. 沒有做到公平分配
公平分配是團(tuán)隊合作的基本原則，它要求把工作任務(wù)公平分配給每個成員，每個成員都必須完成各自的任務(wù)。
而不團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊一定是違反了這一原則。把太多的工作壓在幾個人的肩上，這是不符合團(tuán)隊的整體概念的。如果一個人可以做所有的事情，那么為什么還要組建一個團(tuán)隊呢？
4. 沒有明確的目標(biāo)
不團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊常常不能確定自己的目標(biāo)。一個組織良好的團(tuán)隊從一開始就會設(shè)立目標(biāo)，然后制訂計劃實現(xiàn)這個目標(biāo)。如果一個團(tuán)隊沒有明確的目標(biāo)，那么每位成員連自己的工作職責(zé)都不能確定，就更不要說團(tuán)結(jié)了。
5. 缺乏責(zé)任心
不團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊往往缺乏責(zé)任心。他們僅在理論上思考問題，而不會著手去做。沒有責(zé)任心的團(tuán)隊必定不會團(tuán)結(jié)。
6. 沒有使團(tuán)隊凝聚在一起的文化力量
一般而言，發(fā)展成熟的公司，其團(tuán)隊往往更有凝聚力，這得益于公司已經(jīng)發(fā)展成熟的公司文化。公司文化是一種有效的、凝聚人心的精神力量，它可以激勵員工朝著同一目標(biāo)奮斗。
而剛剛起步的創(chuàng)業(yè)公司，公司文化必定單薄，若團(tuán)隊成員對公司文化沒有太深的認(rèn)同感，就很難團(tuán)結(jié)到一起。團(tuán)隊不團(tuán)結(jié)，默契性自然就會降低。
公司管理方面的原因
融資失敗的第二個原因是公司管理。公司若是管理不當(dāng)，其產(chǎn)生的問題將涉及方方面面。
股權(quán)不合理，存在隱患
如今的時代已不再是孤膽英雄的時代，創(chuàng)始人基本無法掌握公司100%的股權(quán)。于是，公司管理中新的問題出現(xiàn)了，那就是股權(quán)分配問題。股權(quán)分配不合理，必定會為公司的發(fā)展埋下隱患。
就公司管理中的股權(quán)分配來說，我們需要關(guān)注兩個方面：一方面是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊之間的股權(quán)分配，另一方面是公司融資時創(chuàng)始人與投資人之間的股權(quán)分配。
①創(chuàng)始人在股權(quán)分配的過程中常常由于分配不均而產(chǎn)生沖突，乃至關(guān)系決裂。
②在公司管理中，若創(chuàng)始人與投資人之間的股權(quán)分配不合理，就勢必會對公司以后的發(fā)展造成阻礙。
不少創(chuàng)始人認(rèn)為：融資公司估值越高，就說明公司越值錢，越有發(fā)展前景，所以公司估值當(dāng)然是越高越好。然而事實并非如此。以下是投資方計算投資金額所占股比的公式：
投資金額占股比例=投資金額/融資公司估值×100%
由此可知，融資公司獲得投資方的資金，是以稀釋創(chuàng)始人的股權(quán)比例為代價的。融資金額越高，創(chuàng)始人的股權(quán)比例就會被稀釋得越多。創(chuàng)始人股權(quán)比例稀釋過多，持股比例過低，就很容易遭受惡意收購，對公司的發(fā)展極為不利。
如果融資稀釋了創(chuàng)始人的股權(quán)，就容易引起創(chuàng)始人內(nèi)部糾紛及控制權(quán)紛爭，或直接導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的解散。這樣一來，公司必將遭受重大打擊，極有可能導(dǎo)致融資計劃失敗。
在創(chuàng)業(yè)過程中，股權(quán)稀釋是難免的，因此創(chuàng)始人及其團(tuán)隊從一開始就要做好預(yù)案、開誠布公、尊重專業(yè)意見，并做好最壞的打算。創(chuàng)始人之間要根據(jù)核心能力、團(tuán)隊分工進(jìn)行股權(quán)分配，切忌因平均分配而導(dǎo)致企業(yè)決策的混亂，必要時可以采取“一言堂”，以穩(wěn)定公司核心人物的絕對控制權(quán)。
由此可知，若公司在管理中沒有合理地解決股權(quán)分配問題，就極有可能導(dǎo)致融資的失敗。
對身份角色沒有準(zhǔn)確定位
在創(chuàng)業(yè)公司的管理中，創(chuàng)始人要對自己的身份有一個明確的定位。自己是什么職位？有哪些職責(zé)？創(chuàng)始人一定要做到心中有數(shù)。
創(chuàng)業(yè)公司必須有一個真正的管理者。一家創(chuàng)業(yè)公司擁有2～3個聯(lián)合創(chuàng)始人是很常見的事情，也許你是名義上的 CEO，卻不是真正的管理者。此外，公司也沒有一個絕對的掌控者。絕大多數(shù)投資人都把這當(dāng)作一個嚴(yán)重的問題，并且希望在投資前解決這個問題。
如果投資人發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司在投資完成前都找不到一個公司的真正管理者，那他們很可能就會放棄此次投資，至少整個融資節(jié)奏就會中斷，直到公司解決這個問題為止。投資人投資一家公司，有一半取決于CEO，如果公司沒有真正的CEO，投資就很難進(jìn)行下去。
在融資之前，創(chuàng)始人一定要確定公司的真正管理者，如若不然，融資計劃可能從一開始就要“流產(chǎn)”。而在投資人確定投資之后，如果創(chuàng)始人仍然對自己的身份角色沒有準(zhǔn)確定位，依然會導(dǎo)致融資失敗。
一般而言，投資人為了自己的利益，會在投資之前要求進(jìn)入董事會，以獲得公司重要經(jīng)營決策的投票權(quán)。此時，董事會席位的具體數(shù)目應(yīng)該如何確定呢？
由于后續(xù)融資會陸續(xù)帶來新的投資人，董事會成員數(shù)會逐漸增加，因此建議公司首輪融資后的董事會成員為3～5人。在完成首輪融資后，創(chuàng)始人應(yīng)當(dāng)擁有最多份額的股權(quán)，所以應(yīng)當(dāng)占有絕大部分的董事會席位。
這里有一個問題需要引起注意，在董事會設(shè)立之初、沒有CEO之前，有些投資人會提議設(shè)立CEO。這時創(chuàng)始人就應(yīng)注意，必須保證CEO為創(chuàng)始人之一，而不能是投資人。如果是投資人的話，“投資人兼CEO+投資人”的模式會讓創(chuàng)始人十分被動。
創(chuàng)始人必須保證自己的團(tuán)隊始終占據(jù)多數(shù)董事會席位。如果創(chuàng)始人在董事會席位的設(shè)置上沒有保證自己的絕對領(lǐng)導(dǎo)地位，那對公司的發(fā)展是致命的打擊。
項目自身的原因
股權(quán)融資失敗的第三個原因就是項目自身。項目是創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展的核心，也是聯(lián)系創(chuàng)始人和投資人的紐帶，若是項目本身出了問題，融資就會走向失敗。
介入時機(jī)不對
每個項目都有自己的發(fā)展周期——興起、發(fā)展、繁榮、衰落。一般而言，公司選擇項目介入的節(jié)點最好是項目的興起或發(fā)展階段。若公司選擇了不適合自己發(fā)展的項目，就會對自己的發(fā)展造成阻礙，甚至導(dǎo)致融資失敗。
如果創(chuàng)業(yè)公司在選擇項目時，選擇了一項早期項目，那對公司未來的發(fā)展是極為不利的，主要表現(xiàn)如下。
①早期項目的成長一般需要花費三五年甚至更長一段時間，得到回報的周期太長，會嚴(yán)重打擊投資人的投資積極性。若投資人長時間得不到回報，就極有可能導(dǎo)致融資的失敗。
②一般來說，早期項目的未來是不可預(yù)測的，這是一項很大的挑戰(zhàn)。而對于融資中的創(chuàng)業(yè)公司來說，把成功的希望押在未來的不可預(yù)知上，很可能會血本無歸，融資成功自然也就成了無稽之談。
如果創(chuàng)業(yè)公司在選擇項目時，選擇了一項晚期項目，那么其失敗的風(fēng)險也是十分巨大的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
①創(chuàng)業(yè)公司的項目難以脫穎而出，不利于競爭。晚期項目意味著同類成功的項目太多了，在這種情況下，剛起步的創(chuàng)業(yè)公司與老牌公司相比并不占優(yōu)勢，而且在競爭上處于劣勢地位。
②就市場份額來說，絕大部分市場已被占據(jù)，而市場的需求量是有限的。因此，創(chuàng)業(yè)公司難以打開市場。
③晚期項目發(fā)展空間不大。所謂晚期項目，就是其已經(jīng)過了發(fā)展的黃金階段，因此即使公司大力發(fā)展該項目，也不會有太大的發(fā)展空間。
市場切入點出現(xiàn)錯誤
切入點通俗來講就是突破口，即解決某個問題時應(yīng)該最先著手的地方。市場切入點指的是一個公司進(jìn)入市場的節(jié)點。如果市場切入點找得正確，就會使公司順利進(jìn)入市場，有利于公司以后的發(fā)展；如果市場切入點找得不準(zhǔn)確，那必定會使公司的發(fā)展舉步維艱，從而導(dǎo)致融資失敗。
一般來說，尋找市場切入點應(yīng)主要把握兩個重點，即市場分析和產(chǎn)品定位。
對于一個項目來說，前期的市場分析是非常重要的。市場分析主要包括內(nèi)部自身分析和外部環(huán)境分析兩個方面。其中，內(nèi)部自身分析包括對自身優(yōu)勢的分析和對自身劣勢的認(rèn)知，而外部環(huán)境分析則需要了解市場競爭、其他競爭公司的特點等。
上面一系列的市場分析都是為做好產(chǎn)品定位而服務(wù)的。市場一直在變化，同樣，產(chǎn)品定位也不是一成不變的，它在隨著市場需求的變化而不斷調(diào)整。
“新興+細(xì)分，就是你能夠打開這個市場的‘利器’。”這正是確定市場定位的兩個關(guān)鍵要素。選擇“新興”，為的是以后能夠擁有巨大的發(fā)展空間；選擇“細(xì)分”，是為了能夠集中精力把事情做好，以質(zhì)取勝。
正確的切入點簡單來說就是要明白市場需要什么、公司能為市場提供什么，公司的出發(fā)點只有在滿足市場需求時，才是正確的市場切入點。市場切入點若出現(xiàn)錯誤，應(yīng)該是公司對以下兩方面沒有了解透徹。
1. 沒有準(zhǔn)確把握市場的需求
對市場的調(diào)研是公司初創(chuàng)時必做的功課，對市場把握的精準(zhǔn)度直接決定了市場切入點的準(zhǔn)確與否。其中，對市場的了解是建立在對很多方面的調(diào)查與分析基礎(chǔ)之上的，具體包括項目的發(fā)展階段、發(fā)展趨勢、不同項目之間的對比、市場上的競爭環(huán)境等。對市場了解得越全面，市場切入點也必定會越準(zhǔn)確。
一個公司，若是對市場沒有進(jìn)行充分的了解就盲目地確定市場切入點，必定會對自己的發(fā)展造成巨大阻礙，進(jìn)而導(dǎo)致融資失敗。
2. 公司對自己的定位不夠細(xì)化
市場切入點的確定，是建立在全方位的市場調(diào)查基礎(chǔ)之上的。但即使找到了正確的市場切入點，若公司對自己的定位不準(zhǔn)確，也同樣會導(dǎo)致融資失敗。
前面講過，“新興+細(xì)分”是打開市場的“利器”?！靶屡d”指的是公司對項目的選擇。這里主要講一下公司對自己的定位，也就是“細(xì)分”。
創(chuàng)業(yè)公司對自己的定位一定要準(zhǔn)確、細(xì)致。創(chuàng)業(yè)者能為市場提供什么，自己要做到心中有數(shù)、有重點，千萬不要“眉毛胡子一把抓”。例如，一個奶粉生產(chǎn)公司，如果把自己定位在乳制品行業(yè)，這就過于寬泛了。越是在公司創(chuàng)業(yè)初期，越要集中精力做好一件事。
如果公司對于自己的定位不明確，就很難抓住發(fā)展的重點，也就很難集中精力，融資失敗也就在意料之中了。
門檻太低，容易被復(fù)制
對于創(chuàng)業(yè)公司來說，項目的選擇至關(guān)重要，不同的項目在執(zhí)行過程中會遇到不同的問題。門檻高的項目，必定對創(chuàng)業(yè)公司有諸多要求，一般的創(chuàng)業(yè)公司難以進(jìn)入。但如果公司有實力，選擇門檻高的項目對公司以后的發(fā)展則更為有利。
若創(chuàng)業(yè)公司選擇了門檻低的項目，雖然容易進(jìn)入，但從長久來看，多家公司競爭很容易對自己未來的發(fā)展造成威脅，甚至導(dǎo)致融資失敗。項目門檻太低，容易被復(fù)制。下面我們從四個方面分析項目門檻太低的風(fēng)險。
①項目門檻太低，容易被復(fù)制，首先面對的問題就是激烈的競爭。
項目容易被復(fù)制，必然會導(dǎo)致同類項目在市場上的泛濫，隨之而來的就是激烈的競爭。這樣的環(huán)境并不適合創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展，稍有不慎便會被市場“拋棄”。
②項目門檻太低，容易被復(fù)制，會使公司的發(fā)展陷入被動。
對于市場來說，如果可供挑選的公司太多，那么創(chuàng)業(yè)公司就很難從中嶄露頭角，即使在某一時期內(nèi)有所發(fā)展，也有隨時被趕超、替代的可能，不利于創(chuàng)業(yè)公司的長期發(fā)展。
③項目門檻太低，容易被復(fù)制，會加大公司對外部條件的依賴性。
項目門檻低，則會加大公司對外部環(huán)境的依賴性。例如，一家咖啡店，其發(fā)展的決定因素是客流量。
④項目門檻太低，容易被復(fù)制，因此很難吸引投資人投資。
從這里我們可以看出，若創(chuàng)業(yè)公司選擇的項目門檻太低，就會失去吸引投資人投資的優(yōu)勢。投資人可能還會問：同類的公司這么多，我為什么要選擇你們公司？
創(chuàng)業(yè)公司吸引投資人，最重要的就是自己與眾不同的優(yōu)勢，若選擇了門檻太低的項目，公司缺少獨特性，自然也就吸引不到融資了。
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