領(lǐng)導(dǎo)力模型不是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的基石，甚至必要條件。大多數(shù)熱衷于此的公司，都鉆入了牛角尖，甚至是掉入了陷阱。
如何更好地培養(yǎng)管理人員是現(xiàn)實(shí)需求。在走過開卷有益的培訓(xùn)階段之后，如何促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，避免“聽起來激動(dòng)、回去后一動(dòng)不動(dòng)”的結(jié)果，是很多企業(yè)想要解決的核心問題。
在此背景下，建立領(lǐng)導(dǎo)力模型，并通過“建模-測(cè)評(píng)-發(fā)展”的過程，提升培養(yǎng)活動(dòng)的針對(duì)性和有效性，似乎成了不二之選。越來越多的公司熱衷于建立領(lǐng)導(dǎo)力模型，并希望通過這一工作來破解培養(yǎng)的難題。
與此同時(shí)，一個(gè)尷尬的現(xiàn)實(shí)是，幾乎90%以上建立領(lǐng)導(dǎo)力模型的公司，都沒能真正有效地將其應(yīng)用起來。這項(xiàng)原本被HR寄予厚望的工作，往往也成了HR的滑鐵盧。
表面上看起來，很多優(yōu)秀的企業(yè)也都建立了領(lǐng)導(dǎo)力模型，并將其作為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的基礎(chǔ)。但這個(gè)最佳實(shí)踐是陷阱。
簡(jiǎn)而言之，領(lǐng)導(dǎo)力模型不是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的必要條件。而且對(duì)于大部分企業(yè)來說，它是一個(gè)不折不扣的牛角尖。
歸納一下，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展有三種方法。
一是基于行為的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。這也是很多企業(yè)希望的，通過培訓(xùn)等手段，切實(shí)改變管理者的行為。
問題是行為的改變非常困難。這需要兩個(gè)條件：一是建立的模型要真正科學(xué)；二是培養(yǎng)手段要真正有效。這兩個(gè)條件，絕大多數(shù)公司（咨詢機(jī)構(gòu)）都無法做到。
真正能做到這一點(diǎn)的，恐怕也只有DDI。其研究團(tuán)隊(duì)陣容強(qiáng)大，數(shù)十年專注于行為導(dǎo)向的評(píng)鑒與發(fā)展，并且有真正與行為要項(xiàng)“配套”的培訓(xùn)課程。真正在“行為”層面將模型與課程打通的，DDI應(yīng)是首屈一指。
基于此，對(duì)于期望改變管理者行為的公司，就有兩條建議：
1.不要?jiǎng)虞m追求領(lǐng)導(dǎo)力模型的個(gè)性化。企業(yè)的確有獨(dú)特的文化等，所以很多HR強(qiáng)調(diào)要建立符合自身特色的領(lǐng)導(dǎo)力模型。實(shí)際上沒有太大必要。多花一些心思在應(yīng)用環(huán)節(jié)。
2.不要?jiǎng)虞m建模。與其勞神費(fèi)力建立模型但最終束之高閣，不如挑選市場(chǎng)上的精品課程，“削足適履”，做好課程的落地和轉(zhuǎn)化應(yīng)用。
這兩條建議看起來完全是“倒退”，但的確是凝結(jié)了很多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
二是基于領(lǐng)導(dǎo)力模型的組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。有不少這樣做的企業(yè)很成功，但它們的成功是個(gè)例，是孤本。絕大多數(shù)企業(yè)都無法學(xué)習(xí)。我們仔細(xì)來看。
以國內(nèi)企業(yè)為例，采用這個(gè)套路最為成功的是華潤集團(tuán)。華潤集團(tuán)建立領(lǐng)導(dǎo)力模型，并以此設(shè)立了60班、70班、80班，項(xiàng)目設(shè)計(jì)也在不斷改進(jìn)中，設(shè)置“學(xué)習(xí)單元”，強(qiáng)調(diào)將學(xué)習(xí)和實(shí)踐結(jié)合起來。
將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展置于如此“顯赫”的地位，甚至成為集團(tuán)工作的核心，最重要的原因（甚至唯一原因）是集團(tuán)董事長的高度重視。各種各樣的活動(dòng)都被冠以“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”的帽子。這樣的現(xiàn)象在GE也有過。尤里奇曾在與明茨伯格的通信中就提到，GE的各種活動(dòng)都冠以“群策群力”的帽子開展。
對(duì)于絕大部分企業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展還上升不到“一把手工程”的高度。因此這樣將工作與學(xué)習(xí)完全混合的方式，缺乏了最高層的強(qiáng)有力推動(dòng)，無法有效實(shí)現(xiàn)。如果HR部門過于大張旗鼓，在開始時(shí)把領(lǐng)導(dǎo)者的胃口吊的過高，就很難善始善終，一般都是虎頭蛇尾。
另外，如果再近距離觀察，在后期的學(xué)習(xí)活動(dòng)中，前期花費(fèi)了巨大財(cái)力物力建立的模型，基本就變成了學(xué)習(xí)主題或?qū)W習(xí)方向的指引，比如提升跨團(tuán)隊(duì)協(xié)同能力等。
它肯定有價(jià)值，但與前期投入相比，顯然性價(jià)比很低。因?yàn)榧词共蛔瞿Ｐ?，也能夠識(shí)別出公司需要重點(diǎn)改進(jìn)的領(lǐng)域。建模反而有些多此一舉，拐了一個(gè)大彎。
基于此，對(duì)于仍然希望建立領(lǐng)導(dǎo)力模型的公司而言，也有兩點(diǎn)建議：
1.如果希望學(xué)習(xí)發(fā)展活動(dòng)貼近業(yè)務(wù)，不需要建立領(lǐng)導(dǎo)力模型。
2.如果仍然希望建立模型，要看最高層對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的理解和重視程度。高層重視可以大張旗鼓，如果最高層興趣一般，務(wù)必低調(diào)一點(diǎn)，把它作為普通的工具看待。
第三，也是最重要的一點(diǎn)：在很多優(yōu)秀企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)力模型從來就不是領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)的基石。
在這些企業(yè)當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)采取的是更為務(wù)實(shí)、也更為有效的做法。公司沉淀形成的管理理念、工具和方法，是領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)的基礎(chǔ)。
領(lǐng)導(dǎo)力模型最大的問題是不可避免的抽象。這使它與企業(yè)現(xiàn)實(shí)實(shí)踐總是隔著一層。也讓學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化、學(xué)以致用成為突出的問題。
另外，領(lǐng)導(dǎo)力模型往往是專家們熱衷的話題和語言。從企業(yè)最高層的角度，他們更關(guān)心公司上下能否形成統(tǒng)一的管理理念、套路和方法。比如聯(lián)想從最早的“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，到近年來力推的復(fù)盤，都是如此。
再比如中糧集團(tuán)。盡管中糧也建立了領(lǐng)導(dǎo)力模型，但寧高寧一直強(qiáng)調(diào)“五步組合論”的管理邏輯和方法論，中糧的領(lǐng)導(dǎo)力課程體系也將“五步組合論”作為邏輯基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)力模型與五步組合論重疊的部分，是發(fā)展關(guān)注的重點(diǎn)。（后面再詳細(xì)介紹）
豐田強(qiáng)調(diào)“要把培訓(xùn)員工勝任崗位工作與發(fā)展多才多藝的員工區(qū)分開來”。因此豐田的培訓(xùn)一直秉持務(wù)實(shí)的原則。在不同級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)當(dāng)中，管理工具是基礎(chǔ)。豐田將外出參加注入CCL的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目這樣的活動(dòng)，視為發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人才藝。
基于管理體系和工具的培養(yǎng)，一方面在公司內(nèi)部形成統(tǒng)一的管理套路和語言，另一方面則“消滅”了學(xué)以致用的問題。
當(dāng)然，這樣做的基礎(chǔ)是公司有足夠的管理實(shí)踐沉淀。但對(duì)于HR而言，要反思是否著了“領(lǐng)導(dǎo)力模型”的道，而沒有著眼于企業(yè)日常的管理活動(dòng)。盡管采取行動(dòng)學(xué)習(xí)等方式，但由于沒有扎根于管理體系的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展活動(dòng)依然可能曇花一現(xiàn)。
真正有效的管理者培養(yǎng)，應(yīng)該以管理方法傳承為主，以領(lǐng)導(dǎo)力修煉為輔。很多企業(yè)把它弄反了。
作者：康至軍
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