領(lǐng)導(dǎo)者的行為展現(xiàn)，尤其是和一群部屬相處已久的領(lǐng)導(dǎo)者的行為展現(xiàn)，多多少少都會與跟隨者長期的反應(yīng)和應(yīng)對有關(guān)系，而這些展現(xiàn)出來的行為也可以解釋為領(lǐng)導(dǎo)力的外在表現(xiàn)。
在一次對某企業(yè)重要中層主管的訪談中，受訪者敘述了他對上司行事作風(fēng)很不適應(yīng)的感受。他說他的上司行事風(fēng)格比較隨性，往往突然臨時起意就要部屬執(zhí)行，也不聽其他人的想法和感受，弄得部屬手忙腳亂！還有幾次部屬很早就提醒那位上司需要就某項議題開會討論，但上司沒有理會，也沒有解釋原因，直到迫在眉睫的時候，又提出與以往處理類似項目不同的想法，弄得部屬措手不及，每次碰到這種場景的時候，他都好像走在懸崖邊上，很沒有安全感。筆者問他：“你的上司清楚你或者你們的這種感受嗎？”受訪者沉默了片刻，然后搖著頭，眼神迷離地低聲沉吟：“可能我們把他寵壞了！”筆者很能感受到受訪者當(dāng)時的心情，無奈中摻雜了無力感。受訪者做出這樣的表達(dá)并不常見，原因很簡單，通常部屬不敢作出如此評價，或者部屬認(rèn)為無條件接受上司的行事作風(fēng)是應(yīng)該的，而更主要的原因可能是部屬無法作出如此深刻的覺察。
“寵”這個字多半被運(yùn)用在上對下、強(qiáng)對弱的關(guān)系中，比方說君王對臣子、上司對部屬、父母對子女，所以我們通常會聽到的是上司寵壞了部屬，卻很少聽到有人說部屬寵壞了上司，仿佛領(lǐng)導(dǎo)者的行為展現(xiàn)都是主動形成的，實(shí)則不盡然。領(lǐng)導(dǎo)者的行為展現(xiàn)——尤其是在和一群部屬相處已久的領(lǐng)導(dǎo)者的行為展現(xiàn)，多多少少都會與跟隨者長期的反應(yīng)和應(yīng)對有關(guān)系，而這些展現(xiàn)出來的行為也可以解釋為領(lǐng)導(dǎo)力的外在表現(xiàn)。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)領(lǐng)域的知名學(xué)者、美國密西根大學(xué)教授彼得·G·諾思豪斯博士對領(lǐng)導(dǎo)力所下的定義——領(lǐng)導(dǎo)力是由一個人來影響一群個體達(dá)成共同目標(biāo)的過程中，我們可以知道領(lǐng)導(dǎo)力是一個過程，是一段旅程，在這段時間之旅中，領(lǐng)導(dǎo)者會有許多行為展現(xiàn)出來，這些行為會不斷獲得跟隨者的反饋，而這些反饋是檢驗領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力是高是低、是有效還是無效、甚至是否存在的客觀證據(jù)。這些反饋也會對領(lǐng)導(dǎo)者的行為、態(tài)度、信念、價值觀產(chǎn)生影響，關(guān)鍵只在于影響的強(qiáng)弱。如果影響強(qiáng)度相對較弱，那么領(lǐng)導(dǎo)者不會被改變，反之，則領(lǐng)導(dǎo)者有可能調(diào)整他的想法和行為。所以說本文開頭提到的“我們把他寵壞了”就可以表示領(lǐng)導(dǎo)者在這方面的行為習(xí)慣并沒有被部屬的反饋所動搖，也或者部屬根本沒有做出足夠的有效反饋。
如果我們對這個“寵”字做深一層的探究，在這個“寵”字背后，實(shí)際上是跟隨者對自己的態(tài)度進(jìn)行了美化！說白了“寵”其實(shí)是跟隨者的“討好”?！皩櫋钡膭訖C(jī)多半來自于“特殊關(guān)愛”，而討好的動機(jī)可能是害怕、逃避、躲藏和私欲。跟隨者不愿意對領(lǐng)導(dǎo)者某些令自己難于接受的行為表現(xiàn)出強(qiáng)烈的反對和異議，若不是出于對領(lǐng)導(dǎo)者無條件的“喜愛”和“崇拜”，而是由于害怕領(lǐng)導(dǎo)者的威權(quán)、不習(xí)慣或者沒有勇氣說出自己的想法、自己沒有主觀意見、希望獲得領(lǐng)導(dǎo)者的好印象而謀取個人職場利益等原因，都可以算是“討好”的范圍，如果從“權(quán)力結(jié)構(gòu)”的角度來解釋，跟隨者若不是因為折服于領(lǐng)導(dǎo)者的“個人權(quán)力”，而是屈服于其“職位權(quán)力”的話，都與“寵”無關(guān)，而是“討好”。但不論以上哪個原因，都不會是健康團(tuán)隊和高效組織所樂于見到的。在現(xiàn)實(shí)中這些情況經(jīng)常存在于團(tuán)隊或組織當(dāng)中。如果跟隨者們只是在一些不重要的情境中有如此表現(xiàn)也就罷了，如果養(yǎng)成了一種習(xí)慣，甚至是形成了一種文化，對于領(lǐng)導(dǎo)者的任何行為和意見觀點(diǎn)都一味地討好，那么對于組織的學(xué)習(xí)成長、創(chuàng)新和突破、避險，嚴(yán)重時甚至對于組織的存續(xù)都將帶來負(fù)面的影響。
“可能我們把他寵壞了”，這句話里還有另一層值得探討的議題——“我們”到底是個別人、部分人還是所有人？領(lǐng)導(dǎo)者到底是對所有部屬都是一樣的行為，還是只在對個別人的時候，會有這些行為呢？根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力的垂直雙向聯(lián)系理論和領(lǐng)導(dǎo)——成員互換理論的研究結(jié)論，領(lǐng)導(dǎo)者對待不同下屬的方式是會有差別的！領(lǐng)導(dǎo)者與不同下屬之間的相互影響強(qiáng)度也會有所不同。在組織中，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會展現(xiàn)出因人而異的領(lǐng)導(dǎo)行為，以至于跟隨者的反應(yīng)當(dāng)然也就會相應(yīng)的不一樣。依此，我們來看文章開頭所舉的例子，受訪者口中的“我們”極可能是一部分人，而非所有部屬，這一部分人便極有可能是垂直雙向聯(lián)系理論提到的“圈內(nèi)人”，是這些圈內(nèi)人的長期反饋，塑造出當(dāng)下領(lǐng)導(dǎo)者的行為習(xí)慣。當(dāng)我們談到一個組織的成功，通常會把焦點(diǎn)放在組織的領(lǐng)導(dǎo)者身上。其實(shí)，一個組織的成功，與領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生互相影響的成員也一樣重要，這些往往就是領(lǐng)導(dǎo)者的圈內(nèi)人，或者說是核心圈成員。領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·麥克斯韋爾在他歸納的21個領(lǐng)導(dǎo)力法則中，就列入了核心圈法則，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的成就（通常會以組織的成就為判斷標(biāo)準(zhǔn)）是由核心圈成員決定的，而不光靠領(lǐng)導(dǎo)者自己。吉姆·柯林斯也有同樣的觀點(diǎn)，他的研究結(jié)論顯示“從優(yōu)秀到卓越公司”的領(lǐng)導(dǎo)者多半是第五級領(lǐng)導(dǎo)者，第五級領(lǐng)導(dǎo)者是指擁有極度的個人謙遜和強(qiáng)烈的職業(yè)意志的領(lǐng)導(dǎo)者。我們有理由相信，極度謙遜的領(lǐng)導(dǎo)者在他的領(lǐng)導(dǎo)旅程中絕對不會是以自己為中心的人，他的核心成員勢必對他產(chǎn)生影響，而他也會在成功舞臺上讓光環(huán)同時覆蓋核心成員，而非自己獨(dú)享。
最后我們再回到諾思豪斯博士的領(lǐng)導(dǎo)力定義上來：身為領(lǐng)導(dǎo)者的人要通過影響力讓一群個體（而非單單自己）達(dá)到共同目標(biāo)！既然最終的目標(biāo)是由一群個體來達(dá)到，那么這些跟隨者的反應(yīng)就是不可忽視的，換句話說，檢測領(lǐng)導(dǎo)者影響力的高低，在于跟隨者是否愿意繼續(xù)跟隨，而跟隨者是否愿意繼續(xù)跟隨，在于跟隨者對領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)行為的反應(yīng)，這種反應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者無法忽視的，領(lǐng)導(dǎo)者在認(rèn)為有必要的時候，必定會對阻礙繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)的行為進(jìn)行調(diào)整。所以領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行事作風(fēng)，的確會受到跟隨者的影響，那么如果組織或團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者身邊擁有眾多高效核心成員，不會出于私心的“討好”領(lǐng)導(dǎo)者，而領(lǐng)導(dǎo)者也具有謙遜的特質(zhì)，這樣在領(lǐng)導(dǎo)力的旅程中，將會更容易帶領(lǐng)這群個體到達(dá)共同目標(biāo)。
在探討團(tuán)隊的議題時，普遍會認(rèn)為擁有共同目標(biāo)是最困難的，目標(biāo)出現(xiàn)分歧容易造成團(tuán)隊瓦解或分裂，的確如此，但是在領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊或組織的旅程中，我們也會發(fā)現(xiàn)，即便目標(biāo)相同，但是對過程的感知不同，也可能出現(xiàn)一樣的結(jié)果。如果拿旅行團(tuán)作比喻，領(lǐng)導(dǎo)者就好像導(dǎo)游，跟隨者就好像團(tuán)員，如果團(tuán)員對于旅程中的交通工具、途中的住宿場所或者僅僅是旅程中的感覺產(chǎn)生不滿，那么他也可能選擇中途脫團(tuán)自由行，或者加入去同樣目的地的其他旅行團(tuán)。
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