管理者常常有這樣痛苦的經歷或困惑，布置給下屬的工作和任務，不是長時間完成不了了，就是完成的東西達不到要求，有的甚至返工好幾次也不合格。于是，在憤怒、生氣、無奈之后，好多管理者產生了還不如自己來做的行為和想法。客觀地講，管理者自己做，結果一定比較完美，但從管理的角度看，這是不現(xiàn)實也不可取的。管理者如果事必躬親，不但精力上不允許，對下屬的成長也不利，更不符合管理的實質。那么，管理者如何做才能讓下屬完成的任務更接近你的目標值呢？
一是言傳身教式的培訓培養(yǎng)。下屬之所以成為你的下屬，一般來講在業(yè)務技能肯定不如你熟練和優(yōu)秀。所以，管理者應該努力地培訓和培養(yǎng)下屬，迅速地提升他們的業(yè)務能力，使他們變得如你一樣優(yōu)秀，那么完成起工作就會效率既高，質量還好。
二是準確清晰地下達指令。下屬有時候不能按時按質完成任務，更多的是沒有完全弄清你的意圖，理解任務的具體要求。因此，管理者在下達指令時，要盡可能清晰準確地傳達指令意圖，最好是讓下屬復述一遍，并詢問一下是否完全理解了。特別是有的下屬見到上司就緊張，一緊張更是容易丟掉任務的要求細節(jié)。
三是關注過程和給予支持資源。只看結果不看過程的結果導向論是很多管理者所崇尚的。事實上，這里有一個誤區(qū)，只關注結果其實要求的是執(zhí)行者不要為結果完成不好去找太多的理由。但是從管理者的角度來說，結果一定是很多過程的積累，在這個過程中，需要很多的資源支撐，而管理者無疑使這些資源的最多擁有者，所以，為了任務的更好更快完成，管理者應該積極關注過程，并充分地給予資源支持。
四是修正自己的目標值。管理者在下達指令的時候，所設定的目標值是一種理想和期望狀態(tài)，但理想和期望與現(xiàn)實和實際是由區(qū)別和差距的。也許管理者最初的目標值就不是很科學，也許管理者太高估了下屬的能力和能量，這都會導致結果和目標的不吻合。這時候，管理者應該理性地進行審視，如果是目標值設定本身就不合理，那就應該修訂目標要求。
五是適當?shù)募詈蛧栏竦囊蟆Ｒ粋€人潛能的激發(fā)可以從正反兩個方面來進行。
也就是正激勵和負激勵。針對不同的管理對象，有的下屬需要不斷的激勵，而有的下屬卻是需要在壓力之下才能出成績。
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