定崗定編對于我而言是一個(gè)全新的課題，以前沒有接觸也不太愿意去接觸，為什么？說不太清楚，組織到崗位、到編制不像是唯一答案的計(jì)算題，只要是有道理，可以有無數(shù)個(gè)解，就像是條條道路通羅馬。我想，定崗定編的影響因素有很多，比如戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理模式、企業(yè)類型、勞動(dòng)效率、人力成本支付能力、職責(zé)定位、人員素質(zhì)、后備人員儲(chǔ)備、信息系統(tǒng)等。我想，講定崗定編還是以客戶為例來說明吧。
【案例】客戶原歸屬XX集團(tuán)，去年劃歸新成立的XXX集團(tuán)，后者實(shí)力不強(qiáng)，前者原先可以給予客戶每年幾千萬的補(bǔ)貼，后者不要錢就大吉了。再看客戶所處的行業(yè)，PCCP管道生產(chǎn)由十幾年前一家獨(dú)大到現(xiàn)在行業(yè)全部放開，競爭慘烈，利潤越來越薄，而且靠上頭關(guān)系拿單，比較困難。國有企業(yè)固有的機(jī)制問題就不說了，還存在著戰(zhàn)略不清，效率較低，企業(yè)文化渙散、技術(shù)管理人才流失等問題，但是這次來，他們還是要縮減編制，其目的說是增效，其實(shí)他們心里想著還是給大家漲漲工資，他們的工資總額是有控制的，所以，管理人員只有減崗減編，才能讓銀子分到其他人身上。
【案例分析】通過和客戶長時(shí)間的交流以及項(xiàng)目組的激烈討論，我們此次定崗定編項(xiàng)目是按照回答以下幾個(gè)問題開展的：
1、
2、
3、
4、
針對第1點(diǎn)，我想在此次項(xiàng)目中，定崗定編的主要依據(jù)一是通過分析確定組織結(jié)構(gòu)，由于不是此次的項(xiàng)目內(nèi)容，所以沒費(fèi)太大周折；二是部門主要職能，這個(gè)一方面來自核心價(jià)值鏈的分析，二是來自員工訪談，三是來自企業(yè)相關(guān)資料分析，四是來自工作分析文件。三是來自于大領(lǐng)導(dǎo)的一些想法，但是要在顧問的引導(dǎo)下，不能任其違背設(shè)計(jì)原則。其實(shí)，對于很多人認(rèn)為工作分析是費(fèi)事不討好的事情，但是，如果真實(shí)情況是這個(gè)樣子，那只能說明工作分析還是不夠細(xì)，必須從需要收集的要素，包括“你是誰，做什么，能不能做，誰來做”等等這些方面的細(xì)化內(nèi)容，需要通過填寫或者選擇的方式來獲得我們要的信息。特別是做什么，因?yàn)檫@是需要每個(gè)人填寫自己的工作內(nèi)容，需要把事情，時(shí)間頻次，成果形式，用途，匯報(bào)對象，如何評價(jià)等等，這一些內(nèi)容是工作分析的需要內(nèi)容，我想下一篇文章單獨(dú)來說這個(gè)事吧，這里就不絮叨了。
針對第2點(diǎn)，定崗定編的原則我想在此次項(xiàng)目中遵循的一是崗位專業(yè)化分工原則，二是一崗多人原則（針對新設(shè)崗位），意思就是說，一個(gè)崗位可以多人來干，但是不可能每個(gè)人我再單設(shè)崗位給你；三是類似崗位合并原則（針對老崗位）；四是最大工作飽和度原則，這里講的是定編上我們拿比較高的工作量和能力的尺子去定編；五是宏觀總控，微觀細(xì)調(diào)的原則，意思是宏觀編制根據(jù)內(nèi)外部數(shù)據(jù)進(jìn)行總控，而微觀可以論證細(xì)部調(diào)整；六是成本控死，編制彈性的原則（針對某些性質(zhì)的崗位）。
針對第3點(diǎn)，首先我們分了分范圍和類型，前者指整個(gè)公司、總部、各直屬單位及分公司；后者指中層干部、職能管理類員工、專業(yè)技術(shù)類員工、生產(chǎn)操作類員工、后勤服務(wù)類員工。這樣就根據(jù)員工所屬的范圍和類型進(jìn)行各自的定編，同時(shí)回答第4點(diǎn)，就總部多數(shù)員工而言，我們采取工作日志分析法，后勤服務(wù)類員工我們用預(yù)算控制法、勞動(dòng)效率定編法；對于分公司我們采用設(shè)備定編法、比例法及德爾菲法，對于直屬單位，這里指的是檢修公司，我們采用勞動(dòng)效率定編、預(yù)算控制法。具體而言，比如整個(gè)公司，我們采取以外部人均銷售收入作為效率性指標(biāo)，進(jìn)行篩選，考慮到客戶企業(yè)原先歸屬山東電力集團(tuán)，有很多照顧，自然效率指標(biāo)應(yīng)該調(diào)高，但是又由于國企有很多社會(huì)責(zé)任，包括離退休人員、黨群的一些人員，所以，負(fù)擔(dān)又比外部要高，最終的效率指標(biāo)取值，我們采取了一個(gè)適當(dāng)?shù)姆治?，這樣結(jié)合公司明年的營業(yè)收入目標(biāo)，就會(huì)得到相應(yīng)的可控總編。對于分公司，他們主要是生產(chǎn)管道，所以一線直接生產(chǎn)采用設(shè)備定編法，設(shè)備定編標(biāo)準(zhǔn)通過訪談的方式來確定的，而輔助生產(chǎn)人員、職能管理人員都是采取比例法確定的。對于檢修公司檢修人員，他們定編人數(shù)是和維修量、集中程度還有我們的保障水平有密切相關(guān)的，有些活是不是要立馬解決還是可以拖一拖，維修量又跟班制、生產(chǎn)量有關(guān)系，因?yàn)樯婕暗缴a(chǎn)設(shè)備的使用頻率問題，使用的越頻繁出工就越多，維修就越多。一開始我們想沿著王良訓(xùn)老師的經(jīng)驗(yàn)，可能這個(gè)維修量（工時(shí)）與項(xiàng)目數(shù)量、項(xiàng)目的產(chǎn)值等等可能存在泊松分布的一種關(guān)系，但是由于客戶方數(shù)據(jù)欠佳，這條路我們沒有往下走，但是以后值得一試；所以，我們只能采取預(yù)算控制法，就是人工成本包死，至于用多少人由檢修公司自行調(diào)整。
話說回來，此次定崗定編的重點(diǎn)還是要回歸到總部的職能部室，這里面又涉及到如何服務(wù)主價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)的問題，也涉及總部與分公司管控模式的問題，我不一一敘述了，僅舉例說明，不如生產(chǎn)技術(shù)部，要分為工藝、電氣、機(jī)械、土建、測量、計(jì)劃等六大職能領(lǐng)域，因?yàn)閷Ψ綄夹g(shù)研發(fā)要求不高，所以歸攏到生產(chǎn)技術(shù)一個(gè)部門里了，以前我去另外一家公司，其實(shí)很多都要打散，他們不太可能都放到一個(gè)部門，每個(gè)部門要求的專業(yè)化都比較高。所以，這跟技術(shù)、行業(yè)特性有關(guān)系。技術(shù)人員一直都屬于該部門，項(xiàng)目開啟之后就去項(xiàng)目了，怎么管？生產(chǎn)技術(shù)一直都不管，都在替下邊做著工作，所以以后，我們就定位總部的生產(chǎn)技術(shù)部需加強(qiáng)對分公司的技術(shù)管理（檢查、指導(dǎo)、技術(shù)難題解決等）、技術(shù)人才梯隊(duì)建設(shè)（技術(shù)人員數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、任職資格等級等）、項(xiàng)目間歇期技術(shù)人員的管理等工作（技術(shù)研討會(huì)、專題培訓(xùn)、技術(shù)研發(fā)類課題項(xiàng)目、專項(xiàng)任務(wù)等），而分公司的技術(shù)人員就要做實(shí)，要真正去解決問題，而不是處處依靠總部，在此定位上我們總部的技術(shù)人員數(shù)量就大大減少了，至于具體幾個(gè)，我們就要根據(jù)工作日志法的回收文件仔細(xì)分析了，這個(gè)很難去量化，要靠自己的判斷，1個(gè)人就不必多解釋了，定1個(gè)人以上就需要進(jìn)行解釋，怎么分工的問題。另外，再補(bǔ)一句，當(dāng)初對于總部后勤服務(wù)類，比如保安、環(huán)衛(wèi)綠化等人員，我還想運(yùn)用GoogleEarth定位圖片，根據(jù)面積、門口數(shù)量、班制等等進(jìn)行分析呢，不過一想這些人也不是重點(diǎn)，所以沒繼續(xù)玩下去，以后可能要玩一玩才行。
總之，定崗定編是一個(gè)有挑戰(zhàn)性，又有趣味性，又有不確定性的工作，必須與客戶保持頻繁和密切的溝通才能確定，確定的也不一定是最好的，僅僅是一種雙方認(rèn)可的而已吧。
……（未完待續(xù)）
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