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文/景素奇  責(zé)任編輯/化石

關(guān)鍵是企業(yè)能否為CFO營造內(nèi)部的健康小環(huán)境。

屏蔽“病毒”，把關(guān)聘任

要安全雇傭CFO，首先是把好聘任關(guān)。

內(nèi)部提拔的CFO，看似可靠，也不見得不出事。而出事，往往就是因為內(nèi)部環(huán)境不健康。這些人在提拔為CFO之前也許就染上了“病毒”，也許是提拔后染上的“病毒”。只不過老板不知道罷了——因為該“病毒”有可能老板也是“攜帶者”；環(huán)境被污染了，內(nèi)部人誰也發(fā)現(xiàn)不了了，甚至認(rèn)為這是正確的。另外，內(nèi)部提拔還有可能面臨多方利益的均衡和斗爭，使CFO一上任就肩負(fù)著某一方的利益，所以很難公正辦事。CFO也許本不想?yún)⑴c，但爭斗的環(huán)境整天搞得他無法專業(yè)合法的做事，最后一不小心被動地卷入了派系斗爭甚至違法的陷阱。怎么辦？有的就干脆一不做、二不休，步步深入，開始罪惡地攫取個人利益，給企業(yè)帶來狠命的打擊。所以，如果內(nèi)部環(huán)境不健康，最好外聘CFO。

而外部招聘的CFO，也可能攜帶著“病毒”。CFO進(jìn)來前復(fù)雜而跨度大的從業(yè)經(jīng)歷，誰能保證他沒有感染“病毒”呢？僅憑面試感覺，肯定不行，只能靠職業(yè)背景調(diào)查。我曾專門在《中外管理》撰稿“職業(yè)背景調(diào)查兜出經(jīng)理人的底兒”，指出：如果企業(yè)自己做調(diào)查，很多都是面上的活兒，深層次的內(nèi)容大家都不說，或經(jīng)過“包裝后”再說。不要看平日同事之間的攻擊和咒罵，但等到正兒八經(jīng)接受背景調(diào)查時又都不說了。而真正的職業(yè)背景調(diào)查，是讓背景調(diào)查不像調(diào)查，大家只是在閑聊。只有在扯閑話中才能真正調(diào)查出一個人的真實評價。

前一時期我們費盡千辛萬苦了解一個人，動用了很多熟人朋友都沒有調(diào)查出來，這些朋友都只點到為止。然而有一天無意中碰上了一位半熟不熟的朋友，大家云里霧里閑扯，一會兒便了解清楚了目標(biāo)人選的嚴(yán)重問題——啊，原來如此，怪不得其他幾位朋友話里有話、點到為止呢！由此，應(yīng)明白：在做職業(yè)背景調(diào)查時，如果接受調(diào)查的人談起目標(biāo)人選話里有話，或點到為止不說了，那目標(biāo)人選肯定有嚴(yán)重問題。有時被訪人對目標(biāo)人選不做正面評價，或語氣不肯定，閃爍其詞。如有兩個以上人都對目標(biāo)人選有這樣評價時，目標(biāo)人選也不咋地。對于專業(yè)能力突出和人品也很好者，一般情況下被訪者都是語氣十分肯定，用詞十分飽滿。

讓CFO有文化認(rèn)同感

很多企業(yè)，尤其成長型的中等規(guī)模的企業(yè)，員工培訓(xùn)CFO往往不參加。為什么CFO不參加，人力資源部說不清，老板說不清，CFO自己也說不清。其實CFO和財務(wù)人員同樣需要接受企業(yè)培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)無非就是兩大內(nèi)容：一是企業(yè)文化，二是專業(yè)技能。而企業(yè)文化，CFO及財務(wù)人員應(yīng)該也必須接受培訓(xùn)。然而，成長型企業(yè)的CFO及財務(wù)人員往往獨立于其他體系之外，不接受人力資源管理，只接受老板管理，這是危險的做法。

為什么會造成這種局面？因為企業(yè)發(fā)展過程有以下三個階段。

創(chuàng)業(yè)初期——這時候誰賺錢誰就是最牛的，于是營銷總監(jiān)最牛，財務(wù)總監(jiān)并不牛。當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模的時候，進(jìn)入了成長期——理財就顯得特別重要，既要節(jié)省成本，又要投融資，處理各種外圍關(guān)系，此時CFO決定著企業(yè)的利潤，于是就成了最牛的一位老總。營銷總監(jiān)雖然依然重要，但業(yè)務(wù)模式成熟了，團(tuán)隊成熟了，替代性就強了，也就不牛了。等企業(yè)規(guī)模繼續(xù)擴大成為綜合性集團(tuán)公司，發(fā)展到幾萬人、甚至幾十萬人時，財務(wù)管理模式也相對成熟和固定時，CFO的替代性也就比較強，而人的管理，尤其管理層的管理就成為第一重要，此時HRD就最牛了。因為一個老總出問題，損失就是數(shù)億、數(shù)十億，甚至毀滅企業(yè)。

所以，企業(yè)外聘CFO，往往就發(fā)生在企業(yè)初具規(guī)模、業(yè)務(wù)模式趨于成熟時。此時的CFO是最牛的老總，在企業(yè)內(nèi)部誰都惹不起，而這時候的HRD是最弱勢受氣的一位老總，所以便有了CFO不接受培訓(xùn)的現(xiàn)象。如果老板能認(rèn)識到這一點，就應(yīng)該要求CFO去主動接受企業(yè)文化培訓(xùn)，了解、認(rèn)同公司的文化，和其他員工團(tuán)結(jié)在一起，就不會形成狹小封閉的財務(wù)圈子，這對企業(yè)的和諧發(fā)展有很大的幫助。相反，整天只有財務(wù)數(shù)據(jù)，只和老板溝通，時間長了會養(yǎng)成狹隘甚至扭曲的心理，遇到問題一個人悶想，不與其他人溝通交流，結(jié)果就特別容易走極端。所以，處于成長期企業(yè)的CFO必須接受企業(yè)文化的培訓(xùn)。但現(xiàn)實是。很多企業(yè)的CFO獨立于其他老總，牛哄哄的，除了老板以外，誰的賬都不買，沒有制衡和監(jiān)督。這樣的CFO如果自控能力不強，牛過頭兒了，個人私欲膨脹了，就連老板的賬也不買了，其結(jié)果必然是和老板翻臉。而CFO又知道企業(yè)內(nèi)部很多秘密，老板如果擺不平……不就要出事了嗎？我還是那句話，企業(yè)不能有特殊員工，否則企業(yè)出事是必然的。

創(chuàng)造沒機會犯錯的環(huán)境

企業(yè)在發(fā)展過程中必然有很多不規(guī)范的事情，但企業(yè)要維持日常健康的運營又必須規(guī)范管理，這對兒矛盾如何解決呢？

必須分割不規(guī)范。如果企業(yè)沒上市，就應(yīng)該設(shè)一個老板的財務(wù)秘書，專門處理老板的財務(wù)，不太規(guī)范的事情全部由他處理；如果企業(yè)規(guī)模很大了，可以設(shè)立財務(wù)公司專門處理，而企業(yè)正常運轉(zhuǎn)部分必須規(guī)范，老板也必須遵守財務(wù)管理制度。如果是上市公司，更應(yīng)該把不規(guī)范的部分和規(guī)范的部分區(qū)別開來。一旦區(qū)分開來，這些規(guī)范的部分進(jìn)入獨立健康的公司，企業(yè)就有條件也必須制定完善的制度流程規(guī)范，任何人都必須遵守。這樣CFO就不會接觸到不規(guī)范的信息，對CFO本人是一種職業(yè)保護(hù)。如果CFO長期在規(guī)范健康的環(huán)境里工作，心靈自然健康，不會有邪念產(chǎn)生，工作也心安理得。我們經(jīng)常接觸一些CFO，他們最大的愿望就是希望找一家不做假賬的規(guī)范公司。所以老板要想安全雇傭CFO，就請您為CFO創(chuàng)造一個安全的財務(wù)工作環(huán)境。他們安全了，企業(yè)才能安全。他們不接觸不健康的信息，也就不會要挾企業(yè)了。

內(nèi)外同“審”進(jìn)行體檢

企業(yè)做到一定規(guī)模時，為了防止企業(yè)內(nèi)部腐敗，要有一套常設(shè)審計機構(gòu)，所有老總以及核心崗位員工的日常業(yè)務(wù)活動都置于經(jīng)常的監(jiān)督和管控之下，形成制度和流程，讓大家習(xí)以為常。當(dāng)老總們離職時給予常規(guī)離任審計，這對職業(yè)經(jīng)理人是一種非常必要的職業(yè)健康保護(hù)，使任何人都沒有犯錯誤的可能。尤其CFO這樣敏感的崗位，可以走得坦然，而不會有任何的心理負(fù)擔(dān)，也不會自說自清，自己解釋半天。在這里，我提議市場上應(yīng)該普及推行離任審計證明制度，對全社會安全雇傭CFO大有幫助。

企業(yè)在發(fā)揮自己日常審計檢查系統(tǒng)功能的同時，也可以每年聘請外部的專業(yè)審計機構(gòu)，對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行專業(yè)審計，這叫企業(yè)健康體檢。這樣也就有人對企業(yè)內(nèi)部的審計檢查系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督和檢查了，確保企業(yè)監(jiān)督檢查不留死角。當(dāng)然，前提是企業(yè)自認(rèn)為自己能夠經(jīng)得起審計。

巧設(shè)薪酬，促進(jìn)CFO輪崗

CFO是一門專業(yè)活兒，要輪到其他非財務(wù)崗位是一件難事。那么在企業(yè)內(nèi)部能否輪崗呢？

如果業(yè)務(wù)規(guī)模較大，或業(yè)務(wù)單元比較多，完全可以設(shè)立多個獨立的公司，當(dāng)然也就會需要多個CFO，而CFO之間可以輪換崗，這樣避免一位CFO在同一崗位上工作時間太長。而控股集團(tuán)CFO級別的設(shè)置也不要太高，免得和下屬集團(tuán)之間有上下級關(guān)系。如果確有上下級關(guān)系，應(yīng)該把下屬二級集團(tuán)CFO的績效工資設(shè)置得高一些，這樣控股集團(tuán)的CFO即使到了二級集團(tuán)收入也并不少，甚至還多，就不會輪不動。所以很多大集團(tuán)都有多個CFO的崗位，之間雖有隸屬關(guān)系和管理關(guān)系，但級別關(guān)系不明顯，薪酬差別不明顯，效果也非常好。中等規(guī)模的企業(yè)也可以嘗試操作，當(dāng)然小企業(yè)就沒有必要折騰了。

替補CFO隨時候任

這樣說，不要認(rèn)為僅僅是對人的不信任，而是企業(yè)必要的風(fēng)險防范措施。就像美國的副總統(tǒng)，也許四年沒有任何用處，但永遠(yuǎn)都備著。只要總統(tǒng)有意外發(fā)生，副總統(tǒng)立即替補。企業(yè)也一樣，應(yīng)該有預(yù)備CFO，防止意外風(fēng)險。尤其正在成長的中等規(guī)模企業(yè)就更應(yīng)如此。

真正高水平的CFO，大多都在知名品牌企業(yè)，很少有亂七八糟的事情。倒是有一些水平不上不下的CFO，會靠些非職業(yè)的手段搞些小動作，不能正確認(rèn)知自己，容易自高自大，容易出事。對有這些傾向的CFO，更應(yīng)該有替補隊員，使之永遠(yuǎn)翹不起尾巴來。也許這對中等規(guī)模的企業(yè)來說，成本比較高，但如果你沒有可靠的CFO，最好花費些成本，來預(yù)防不成熟的CFO突然撂挑子不干，或自認(rèn)為了不起要挾漲薪等事情發(fā)生。

妥善安全替換CFO

俗話講：“請神容易，送神難”。

企業(yè)里最難替換的就是CFO，尤其是不太規(guī)范、具備一定規(guī)模的企業(yè)CFO。請一位或提拔一位CFO容易，但要辭退一位CFO可是大難事。稍有不慎，就會給企業(yè)帶來巨大的損失。曾有一個規(guī)模企業(yè)因操作不慎，給企業(yè)帶來了近千萬的損失。因為被請走的CFO躲在后面，每個月讓稅務(wù)查一次。每查一次，罰款百萬！最后罰得老板只好又把那位CFO請了回來！

所以對CFO的離任，最好是妥善處理，安全離職。企業(yè)讓CFO離職采用的辦法有很多，比如：采用提拔為總裁助理，或提拔為副總經(jīng)理，然后讓新CFO直接向老板匯報工作。當(dāng)然，這種辦法因人而異。如果CFO在財務(wù)體系的關(guān)系不是特別根深，完全可以這樣操作；如果CFO在財務(wù)體系從基層一步步干上來，有很深的根基，斬不斷理還亂，本人又不愿意提升到高管崗位純做管理，最好不用這一招。因為這種辦法不僅阻斷不了CFO的財務(wù)信息源，而且又進(jìn)入核心決策層，反而知道了更多的經(jīng)營信息。

如果要請走CFO，則要給予很多鋪墊，允許其外部找工作。當(dāng)其找到工作后，他自己會主動離職的，此時就比較省事了。如要操作得更藝術(shù)些，最好委托獵頭公司幫CFO找工作。這分兩種情況：一是在CFO知曉的情況下，老板找獵頭公司幫助找工作，CFO會很感激，這樣對順利交接工作很有幫助，大家都很透明。另外一種情況是老板暗中委托獵頭公司幫助把CFO獵走，這樣老板也能把握整體進(jìn)度。等事情進(jìn)展得差不多了，再找新CFO來接替工作。等CFO找到工作提出辭呈后，新CFO再上任，然后給原CEO開一個隆重的歡送會，從而皆大歡喜。