創(chuàng)新是—個國家發(fā)展的不竭動力，而研發(fā)則是一個企業(yè)生存和發(fā)展的重要途徑。我國的企業(yè)也在走出國門走向世界的過程中越來越認(rèn)識到擁有自主創(chuàng)新能力的重要性，企業(yè)的研發(fā)也日漸被重視起來。但是我國的企業(yè)研發(fā)能力積弱已久，與國際平均水平相比有很大差距。大部分的企業(yè)也意識到了研發(fā)的重要性，但是研發(fā)的艱難性和需要的高投入以及高風(fēng)險讓很多企業(yè)陷入了研發(fā)困局。正確認(rèn)識我國企業(yè)的研發(fā)現(xiàn)狀，分析存在的問題以及形成問題的原因，將為企業(yè)打開一扇走出研發(fā)困局的大門。
一、企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀
改革開故以來，在全球化浪潮的推動下，產(chǎn)品研發(fā)已經(jīng)成為企業(yè)競爭的主要戰(zhàn)場，但是我國的企業(yè)研發(fā)管理水平落后，較發(fā)達(dá)國家有著明顯的差距。除了文化方面的根源，我國企業(yè)的研發(fā)現(xiàn)狀調(diào)查中普遍存在以下幾大問題：
（一）產(chǎn)品創(chuàng)新模式落后
我國的企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新模式上，沒有清晰明確的概念。有的企業(yè)貪多求全，企業(yè)規(guī)模不大，但是同時涉足多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，導(dǎo)致企業(yè)有限的資源被分散，很難形成核心能力和核心產(chǎn)品，每一塊都很難做強做大；有的企業(yè)“頭腦發(fā)熱”，較明顯的是處于快速發(fā)展時期的企業(yè)急于擴(kuò)張，往往會尋求看起來更有前景的產(chǎn)品領(lǐng)域，但是由于缺乏充分的市場調(diào)研，對新領(lǐng)域不夠了解，往往是在遭受巨大的損失之后才發(fā)覺企業(yè)無法掌控形勢；有的企業(yè)缺乏核心技術(shù)，長期都是依靠和借助國外的技術(shù)，依靠低價競爭，如彩電行業(yè)和手機(jī)行業(yè)；有的企業(yè)則是技術(shù)迷戀，熱衷技術(shù)固然是件好事，但是對技術(shù)有崇拜心理而忽視其他方面會導(dǎo)致產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新迷失方向，因為和市場需求錯位而失誤。
（二）研發(fā)流程不規(guī)范
我國的企業(yè)在研發(fā)管理中很容易忽視對研發(fā)流程的規(guī)范，甚至沒有研發(fā)流程管理的意識。有的企業(yè)盡管也有流程，但是很多公司都是為了提高企業(yè)知名度和企業(yè)形象而制作ISO9000成者CMMI體系文件以應(yīng)付認(rèn)證，空有一副華麗的架子卻沒有任何流程管理的內(nèi)涵；有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對研發(fā)流程的建設(shè)不重視，認(rèn)為是研發(fā)部門內(nèi)部的事情，但是研發(fā)不是一個孤立的企業(yè)行為，往往需要各部門的協(xié)調(diào)配合，企業(yè)內(nèi)沒有一套完善的研發(fā)流程提供保障，很容易給研發(fā)工作帶來困難；有的企業(yè)對流程的培訓(xùn)和審計不足，認(rèn)為流程發(fā)布后就萬事大吉，不注重流程的執(zhí)行，不對執(zhí)行人員進(jìn)行培訓(xùn)，也沒有流程的審計，對于流程執(zhí)行的監(jiān)督和管理幾乎是空白；有的企業(yè)沒有對流程的持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化，一套流程發(fā)布后，想要一勞永逸，對于企業(yè)所處的新環(huán)境、面臨的新問題沒有及時的認(rèn)識和解決，自然也無法對流程有及時必要的補充和調(diào)整。
（三）缺乏職業(yè)化人才
要創(chuàng)造出色的產(chǎn)品，先創(chuàng)造出色的人。但是，我國的企業(yè)普遍缺乏職業(yè)化的研發(fā)人才隊伍。我國的企業(yè)研發(fā)人員遠(yuǎn)遠(yuǎn)還沒有達(dá)到職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)，大都是重技術(shù)輕管理，缺乏市場意識和商品化意識，不重視質(zhì)量和不在意成本的問題很突出。在遵循規(guī)范和方法工具應(yīng)用方面較發(fā)達(dá)國家還有很大差距。研發(fā)人員容易在工作過程中形成經(jīng)驗主義的思維和習(xí)慣，忽視內(nèi)外環(huán)境的變化，拒絕采用新方法及工具的現(xiàn)象在很多企業(yè)非常常見；缺乏組織紀(jì)律性，不喜歡遵循規(guī)范和程序；我國企業(yè)研發(fā)人員的另一大職業(yè)弊病，研發(fā)過程總是按照自己的方式來工作，導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)工作的隨意、無序甚至混亂，導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新的質(zhì)量和效率的下降。
（四）缺乏核心技術(shù)
國家知識產(chǎn)權(quán)局2006年估計，我國國內(nèi)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)核心技術(shù)的企業(yè)僅為萬分之三，99%的企業(yè)沒有申請專利，我國企業(yè)核心技術(shù)的缺乏程度由此可見。我國絕大多數(shù)企業(yè)根本沒有核心技術(shù)，少數(shù)具有核心技術(shù)的企業(yè)，在核心技術(shù)的深度、廣度、價值和前瞻性方面與跨國企業(yè)相比都存在很大差距。在核心技術(shù)的深度方面，我國企業(yè)的基礎(chǔ)性核心技術(shù)方面基本還是空白，掌握的是一些應(yīng)用性的核心技術(shù)，并且很多核心技術(shù)不夠成熟，技術(shù)先進(jìn)性不足。企業(yè)的核心技術(shù)應(yīng)用價值還不高，技術(shù)專利的保護(hù)和管理機(jī)制比較薄弱，不像外國的企業(yè)能夠通過品牌體現(xiàn)出放大效應(yīng)。企業(yè)的核心技術(shù)多是在跟隨的基礎(chǔ)上進(jìn)行功能、性能方面的改進(jìn)，原創(chuàng)性較差，對前瞻性技術(shù)尤其是破壞性技術(shù)研究很匱乏。
二、企業(yè)研發(fā)管理的問題成因分析
（一）企業(yè)管理者忽視或者回避研發(fā)管理
企業(yè)的管理者在觀念上將研發(fā)和企業(yè)的其他活動孤立開來，對于研發(fā)管理沒有足夠的重視。首先是由于長期以來，我國企業(yè)的管理者習(xí)慣于重視企業(yè)的財務(wù)狀況以及能夠直接帶來經(jīng)濟(jì)成果的營銷活動；其次是由于研發(fā)活動本身的高風(fēng)險性使得企業(yè)管理者不敢給予研發(fā)活動太多的資金、人力和物力支持，對于研發(fā)管理自然也難有太高的熱情；再次是由于企業(yè)管理者習(xí)慣于預(yù)見性和確定性的控制，使企業(yè)的所有活動都在嚴(yán)格的掌控之中，但是研發(fā)管理本身所具有的特點是可以精確控制成本卻無法預(yù)測和控制產(chǎn)出，也使得管理者會對研發(fā)工作有諸多誤會和不解；最后，企業(yè)管理者對于研發(fā)項目的最大影響力產(chǎn)生于一個研發(fā)項目的研究和設(shè)計階段，但是很多企業(yè)管理者是在生產(chǎn)和營銷階段才開始關(guān)心，此時想要駕馭某些已經(jīng)“先天不足”的研發(fā)項目已經(jīng)為時已晚。
（二）缺乏有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略和規(guī)劃
企業(yè)一般會有一個遠(yuǎn)大的產(chǎn)品發(fā)展抱負(fù)，但多數(shù)是過于空洞或流于形式，缺少可執(zhí)行的步驟，無法對公司的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品發(fā)展形成明確的牽引。由于沒有對支撐產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景實現(xiàn)的基本架構(gòu)和核心技術(shù)進(jìn)行精心策劃和選擇，導(dǎo)致選擇了錯誤的平臺、產(chǎn)品平臺過多和產(chǎn)品線發(fā)展缺乏平臺的支撐，直接影響產(chǎn)品的整體成功。很多企業(yè)是機(jī)會主義者，過于關(guān)注單個產(chǎn)品的開發(fā)，缺乏平臺化、系列化地規(guī)劃產(chǎn)品，沒有明確的路線圖，不知道某個產(chǎn)品在公司未來規(guī)劃中所處的位置。不能按恰當(dāng)?shù)捻樞蜷_發(fā)并投放新產(chǎn)品，有些產(chǎn)品的上市時間一推再推，錯失良機(jī)。
（三）項目管理薄弱
盡管項目管理對于企業(yè)并不陌生，各種項目管理的方法和工具在國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)不鮮見，但是由于沒有相配套的組織機(jī)制、業(yè)務(wù)流程和考評激勵機(jī)制，項目管理的有效性比較差。這其中的產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱，產(chǎn)品需求的定義不準(zhǔn)確不清晰不完整，在保證質(zhì)量的過程控制上，流程本身就不規(guī)范不科學(xué)，執(zhí)行性差。在質(zhì)量控制活動上，缺乏完整的明確的測試計劃和技術(shù)評審計劃，測試方法和手段落后，過程審計更是無從談起。
三、研發(fā)管理變革的策略
越來越多的企業(yè)認(rèn)識到如果不搞研發(fā)去提升產(chǎn)品創(chuàng)新能力無異于等死，但是研發(fā)又是一條充滿艱辛和風(fēng)險的道路。研發(fā)活動不但需要投入大量的資源、打造強大的職業(yè)化的研發(fā)隊伍，更關(guān)鍵的是要建立一個高效的研發(fā)管理體系。在總體規(guī)劃上，需要以一流企業(yè)為標(biāo)桿，制定研發(fā)管理水平不斷提高的長期計劃。具體有以下幾個步驟：
一是局部優(yōu)化，根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)自身擁有的資源、文化和組織，分清輕重緩急，把握重點，從某個或某些功能領(lǐng)域入手；
二是部門級研發(fā)組織及流程變革，主要在研發(fā)部門內(nèi)部進(jìn)行，并考慮相關(guān)部門的接口，關(guān)注各技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域的活動，建立跨越各專業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品研發(fā)流程和產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊、引入并行工程的方法；
三是企業(yè)級平臺變革，各部門通過團(tuán)隊化、流程化運作實現(xiàn)高效協(xié)同作戰(zhàn)，提高產(chǎn)品研發(fā)效率，構(gòu)建優(yōu)秀的產(chǎn)品平臺，形成系列化產(chǎn)品研發(fā)模式，共享技術(shù)要素、模塊和子系統(tǒng)；
四是跨企業(yè)創(chuàng)新變革，企業(yè)通過積累形成自身的強勢地位和獨特能力，在自主研發(fā)和外購技術(shù)方面做出權(quán)衡，形成技術(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，面對和解決全球化研發(fā)的挑戰(zhàn)。
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