文/喬基姆·施瓦茨
在分析下一代上任后企業(yè)衰敗的原因時(shí)，常常聽(tīng)到這樣的結(jié)論：下一代人的領(lǐng)導(dǎo)能力不及前任。人們很容易將企業(yè)失敗的原因歸于繼承人，因?yàn)槠髽I(yè)是在他們的任期內(nèi)走向失敗的。但是進(jìn)一步分析表明，這種說(shuō)法只是皮毛，而不是問(wèn)題的根本所在。瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院（IMD）家族企業(yè)教授、“引領(lǐng)家族企業(yè)”課程主任喬基姆?施瓦茨在他所著的《代代卓越——全球杰出家族企業(yè)的成長(zhǎng)智慧》里有分析和案例。
在成長(zhǎng)為一個(gè)合格的家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之前，繼承者和他們的長(zhǎng)輩需要面對(duì)情感角色和溝通模式等關(guān)鍵因素的轉(zhuǎn)變。在那些杰出的家族企業(yè)里，兩代人的更替和磨合，是一個(gè)有步驟的系統(tǒng)化過(guò)程。
在這之前，父母和孩子之間的話題主要集中在家庭，此時(shí)他們開(kāi)始討論所有權(quán)和管理問(wèn)題，突然的轉(zhuǎn)變往往令人難以適應(yīng)。對(duì)于年輕一代來(lái)說(shuō)，與長(zhǎng)輩交流時(shí)，他們常常會(huì)由于缺少經(jīng)驗(yàn)或不理解父母在家族企業(yè)中的角度而感到困惑。
其實(shí)，兩代人間的溝通方式并非一成不變。隨著交流的內(nèi)容過(guò)渡到所有權(quán)和管理問(wèn)題，溝通方式也應(yīng)從傳統(tǒng)的“家長(zhǎng)-子女”型溝通轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺扇?成人”型溝通方式，由于家族成員之間的溝通方式是在早期形成并順延下來(lái)的，因此很難有效轉(zhuǎn)變，即從情感交流轉(zhuǎn)為理智的“在商言商”。尤其是在充滿挑戰(zhàn)的情況下，例如在傳承的過(guò)程中，交流的方式更易發(fā)生波動(dòng)，導(dǎo)致誤解甚至沖突。
無(wú)可逃避的責(zé)任與挑戰(zhàn)
對(duì)于那些被寄予厚望的家族年輕人來(lái)說(shuō)，出廠設(shè)置很難更改，他們有責(zé)任、有義務(wù)參與家族企業(yè)的管理，并在長(zhǎng)輩們的引領(lǐng)下學(xué)習(xí)管理知識(shí)，接納企業(yè)的價(jià)值觀。
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人來(lái)說(shuō)，選擇哪種心態(tài)尤為重要，如果僅僅是出于責(zé)任才參與到家族企業(yè)當(dāng)中，而不是出于自身意愿，就會(huì)將其視作惱人的負(fù)擔(dān)。
對(duì)于新一代領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，家族與企業(yè)間長(zhǎng)期存在的關(guān)系對(duì)繼承人來(lái)說(shuō)有獨(dú)特的意義。首先，離任的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)的影響仍然存在，在一個(gè)人掌控企業(yè)數(shù)十年之久后，企業(yè)的管理方式會(huì)深受其影響。雇員會(huì)說(shuō)：“過(guò)去我們是這樣做的——這句話充分體現(xiàn)出前任領(lǐng)導(dǎo)者的影響力。企業(yè)文化與價(jià)值觀都是前任領(lǐng)導(dǎo)的縮影，那么，繼承人試圖做出改變的任何行為都會(huì)影響到前任的決策，從而在家庭內(nèi)引發(fā)兩代人的沖突和隔閡。
總之，下一代領(lǐng)導(dǎo)者繼承家業(yè)時(shí)會(huì)面臨諸多挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)可能引發(fā)兩代人之間以及其它利益相關(guān)者之間的沖突，而大多數(shù)家族對(duì)此并沒(méi)有做出足夠的準(zhǔn)備，從而導(dǎo)致企業(yè)分崩離析甚至破產(chǎn)的結(jié)果。
最容易激發(fā)兩代人矛盾的體制缺陷
下一代領(lǐng)導(dǎo)者的上任對(duì)任何家族企業(yè)來(lái)說(shuō)都是最關(guān)鍵的時(shí)刻。所有權(quán)的傳承和變更會(huì)打亂四個(gè)利益階層(家族、股東、管理層和個(gè)人)之前的平衡狀態(tài)，為保證企業(yè)的穩(wěn)定性與透明度，需要在四個(gè)利益階層中建立新的平衡狀態(tài)。然而，企業(yè)體制內(nèi)在的缺陷使情況變得更為復(fù)雜，迅速達(dá)到平衡狀態(tài)也就變得更加困難。以下缺陷可能會(huì)導(dǎo)致家族中的矛盾，尤其是上下兩代人之間的矛盾。
● 缺陷1：缺乏所有權(quán)交接的經(jīng)驗(yàn)
上一次傳承經(jīng)歷不一定能夠?qū)ο乱淮蔚膫鞒杏兴鶐椭绕涫钱?dāng)下一代家族成員人數(shù)的增加導(dǎo)致家族企業(yè)文化發(fā)生較大轉(zhuǎn)變時(shí)，曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn)完全無(wú)法起到作用。將“我”型文化(企業(yè)由一名處于統(tǒng)治地位的家族成員掌控)應(yīng)用到“我們”型文化(企業(yè)由下一代的多名成員控制)中必然會(huì)百害而無(wú)一利。同樣，從“我們”型文化過(guò)渡到“我們和他們”型文化時(shí)也是如此。當(dāng)家族人數(shù)擴(kuò)大到一定規(guī)模，家族成員的利益和需求各不相同時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)“我們和他們”這種文化觀念。因此，每次傳承都有其獨(dú)特的要求和特點(diǎn)，而這些是由當(dāng)前及未來(lái)的需求決定的。
● 缺陷2：日益加劇的角色混淆
對(duì)于家族企業(yè)中兩代人來(lái)說(shuō)，新人上任會(huì)帶來(lái)不確定性，因此溝通交流就顯得尤為重要。隨著時(shí)間的推移，父母和孩子之間針對(duì)所有權(quán)和管理問(wèn)題的討論又會(huì)讓事情變得更加復(fù)雜。兩代人之間的話題主要集中在家庭上，而此時(shí)他們開(kāi)始更多地討論所有權(quán)和管理問(wèn)題，這種突然的轉(zhuǎn)變通常讓人難以適應(yīng)，需要兩代人共同調(diào)整。在兩代人交流時(shí)，他們需要將四個(gè)不同的利益階層區(qū)分開(kāi)來(lái)。對(duì)于年輕一代來(lái)說(shuō)，在與長(zhǎng)輩交流時(shí)，他們常常會(huì)由于缺乏經(jīng)驗(yàn)或不理解父母在家族企業(yè)中的角色而感到困惑。如果不清楚兩代人探討的是哪一個(gè)利益階層的問(wèn)題，那么長(zhǎng)輩向晚輩所傳達(dá)的很可能是負(fù)面的信息，這就會(huì)令兩代人之間的關(guān)系緊張起來(lái)。對(duì)兩代人來(lái)說(shuō)，要想做到避免角色的混淆就應(yīng)不斷學(xué)習(xí)與適應(yīng)。
● 缺陷3：兩代人間溝通方式不恰當(dāng)
兩代人間的溝通方式并非一成不變。隨著交流的內(nèi)容過(guò)渡到所有權(quán)和管理相關(guān)的問(wèn)題，兩代人間的溝通方式也應(yīng)從傳統(tǒng)的“家長(zhǎng)-子女”型溝通方式轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺扇?成人”型溝通方式。由于家族成員之間的溝通方式是在早期形成并順延下來(lái)的，因此他們之間很難有效地進(jìn)行溝通交流。隨著兩代人之間的關(guān)系逐漸發(fā)展成為“成人-成人”對(duì)話模式，溝通方式通常不能隨著這種關(guān)系的轉(zhuǎn)變立即從情感交流變?yōu)楦鼮槔碇堑摹霸谏萄陨獭毙蜏贤ǚ绞健Ｓ绕涫窃诔錆M挑戰(zhàn)的情況下，例如在所有權(quán)交接過(guò)程中，溝通交流的方式更容易發(fā)生波動(dòng)，導(dǎo)致彼此誤解、信息混淆，甚至引發(fā)矛盾與沖突。
如何順利完成繼任過(guò)程
近幾年來(lái)，在瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院的公開(kāi)課程“引領(lǐng)家族企業(yè)”和其他定制課程中，教授會(huì)將參與者分為即將離任的一代和即將繼任的一代兩組，每一代人都要針對(duì)“如何順利完成繼任過(guò)程”向另一代人提出自己的建議。對(duì)于許多參與者來(lái)說(shuō)，這是他們第一次設(shè)身處地為對(duì)方考慮，并認(rèn)識(shí)到另一代人的需求。另外，與組內(nèi)的同輩人一起考慮問(wèn)題能夠讓他們更全面、更深刻地了解問(wèn)題所在。瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院在課程中收集了不同團(tuán)隊(duì)的兩代人給對(duì)方提出的建議，下面列出一些常見(jiàn)建議。
調(diào)查結(jié)果表明，上述建議在各代人之間存在驚人的一致性。他們的溝通方式都是以“家長(zhǎng)—子女”這一關(guān)系為基礎(chǔ)，離任一代會(huì)權(quán)威十足地指示繼承人該做什么，而繼承人需要做的只是明晰業(yè)務(wù)，準(zhǔn)備上任，這就是典型“家長(zhǎng)-子女”的角色定位。
每代人的思維模式也存在一定的一致性——都是以“自我”為中心，每一代人都期望對(duì)方能夠主動(dòng)為自己的利益著想。例如，繼任一代要求離任一代離開(kāi)家族企業(yè)，“提前分配股份”和“放手將企業(yè)交給繼承人管理”等等。
這表明，兩代人都沒(méi)有采取最具建設(shè)性和前瞻性的方法，無(wú)論是“家長(zhǎng)-子女”的溝通方式還是以自我為中心的思維模式，都無(wú)益于企業(yè)的成長(zhǎng)。因此，要實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)，他們必須處理好兩代人之間領(lǐng)導(dǎo)力交接的問(wèn)題。
安德烈貿(mào)易集團(tuán)：父子交火，公司破產(chǎn)
安德烈貿(mào)易集團(tuán)曾被譽(yù)為世界糧食貿(mào)易的“五朵金花”之一，成立于1877年，經(jīng)營(yíng)谷物和其它糧食產(chǎn)品。在第三代人喬治·安德烈的的領(lǐng)導(dǎo)下，集團(tuán)大舉進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，將貿(mào)易拓展至拉丁美洲、非洲、亞洲和東歐地區(qū)。20世紀(jì)80年代，安德烈集團(tuán)的貿(mào)易活動(dòng)遍布70多個(gè)國(guó)家，年銷售收入超過(guò)100億美元。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，外部環(huán)境的變化開(kāi)始造成負(fù)面影響——互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使信息透明化，其他公司可以直接從網(wǎng)絡(luò)了解市場(chǎng)行情，從而減少對(duì)傳統(tǒng)貿(mào)易公司的依賴。此外，安德烈家族的管理并不透明，第四代繼承人亨利·安德烈上任后，他的前任喬治·安德烈仍然緊握大權(quán)數(shù)年，不讓亨利有獨(dú)享控制權(quán)的機(jī)會(huì)，而亨利的理想本是成為一名建筑師，出于對(duì)家庭的責(zé)任和忠誠(chéng)，他不得不進(jìn)入家族企業(yè)擔(dān)任集團(tuán)董事長(zhǎng)。由于父親對(duì)工作的干涉影響到父子關(guān)系，他無(wú)法對(duì)公司進(jìn)行深入改革。2001年3月，在經(jīng)歷了慘痛的損失之后，公司不得不申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。這一失敗被歸咎于傳承規(guī)劃的不完善。
安德烈集團(tuán)最后一任總裁亨利·安德烈曾說(shuō)過(guò)這樣的話：我不能指出企業(yè)中真正的問(wèn)題，因?yàn)槿绻鉀Q問(wèn)題，我就必須推翻前任領(lǐng)導(dǎo)者作出的關(guān)鍵決策，前任領(lǐng)導(dǎo)者是我的父親和叔叔，我無(wú)法與他們對(duì)抗。對(duì)我父親而言，重組意味著顛覆他和他父親所建立的一切。
離任一代給繼任一代的建議
·接受良好的教育，完成學(xué)業(yè)；
·在外部企業(yè)工作一段時(shí)間；
·從基層做起；
·了解企業(yè)的所有細(xì)節(jié)；
·選擇比你自己更優(yōu)秀的員工；
·認(rèn)識(shí)到自己對(duì)家族的責(zé)任；
·為家族感到自豪；
·自己作決定，不依賴別人。
繼任一代給離任一代的建議
·提前進(jìn)行傳承規(guī)劃；
·不要虛度離任后的光陰，尋找其它樂(lè)趣充實(shí)自己的生活；
·將諸如稅務(wù)和財(cái)務(wù)規(guī)劃等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題安排好；
·不要將尚未解決的問(wèn)題留給后人；
·為引進(jìn)新的家庭成員做好計(jì)劃；
·早點(diǎn)分配股份；
·建立公司治理結(jié)構(gòu)；
·建立家族治理結(jié)構(gòu)；
·使自己對(duì)家族和企業(yè)管理所寄予的希望與意圖明晰化；
·接受企業(yè)需要改變這一事實(shí)；
·保證經(jīng)濟(jì)獨(dú)立；
·耐心傾聽(tīng)非家庭成員關(guān)于繼任的意見(jiàn)；
·坦然放手，將企業(yè)交給繼承人管理。
本文摘編自《代代卓越——全球杰出家族企業(yè)的成長(zhǎng)智慧》（首刊于2012年11《商學(xué)院》雜志）
延伸閱讀：關(guān)于家族企業(yè)治理叢書(shū)
2012年，中國(guó)企業(yè)家不約而同地進(jìn)入了家庭與事業(yè)的新階段。從這一年起，我們要關(guān)注中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的傳承問(wèn)題；從這一年起，將有一波接一波的中國(guó)企業(yè)家首次經(jīng)歷傳承。他們?cè)谖磥?lái)10年中的一些決定與作為，將深深地影響家庭與事業(yè)未來(lái)100年的發(fā)展。為此，東方出版社“家族企業(yè)治理叢書(shū)”應(yīng)運(yùn)而生。目前已經(jīng)出版的有《關(guān)鍵世代：走出華人家族企業(yè)傳承之困》、《代代卓越——全球杰出家族企業(yè)的成長(zhǎng)智慧》、《家族企業(yè)最佳實(shí)踐：家族和諧與企業(yè)成功的雙層規(guī)劃流程》、《家族財(cái)富傳承：駛離財(cái)富陰暗帶》、《沙發(fā)上的家族企業(yè)》五本。
《關(guān)鍵世代：走出華人家族企業(yè)傳承之困》——香港中文大學(xué)教授、華人家族企業(yè)治理權(quán)威范博宏為華人家族企業(yè)問(wèn)診把脈，助其順利進(jìn)行企業(yè)傳承，邁過(guò)2012民營(yíng)企業(yè)關(guān)鍵元年。
《代代卓越——全球杰出家族企業(yè)的成長(zhǎng)智慧》——世界最權(quán)威家族企業(yè)獎(jiǎng)、IMD-隆奧達(dá)亨杰出家族企業(yè)獎(jiǎng)九大獲獎(jiǎng)家族真實(shí)案例。
《家族企業(yè)最佳實(shí)踐：家族和諧與企業(yè)成功的雙層規(guī)劃流程》——?dú)W洲工商管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教授及西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院教授聯(lián)袂創(chuàng)作，幫助民營(yíng)企業(yè)家實(shí)現(xiàn)家族與企業(yè)的共同繁榮
《家族財(cái)富傳承：駛離財(cái)富陰暗帶》——獻(xiàn)給財(cái)富繼承人和為創(chuàng)造財(cái)富辛勤工作的人們，分享如何看待金錢(qián)與愛(ài)的關(guān)系，并共同尋找人生的另一種形式財(cái)富——家庭、友誼、社會(huì)。
《沙發(fā)上的家族企業(yè)》——?dú)W洲工商管理學(xué)院著名教授聯(lián)合創(chuàng)作，首次將家族企業(yè)治理與臨床心理學(xué)完美結(jié)合，為倚在沙發(fā)上無(wú)視危機(jī)的家族企業(yè)問(wèn)診把脈。
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