作者|Chris Myers
近日，《紐約時(shí)報(bào)》（New York Times）就亞馬遜（Amazon）企業(yè)文化與管理實(shí)踐發(fā)表了一篇精彩的文章，還沒(méi)看的不妨去讀一下。文章向我們揭示了這樣一個(gè)亞馬遜：它借助企業(yè)文化上的鞏固，并結(jié)合獨(dú)特的管理體系，不斷鞭策員工為亞馬遜的生產(chǎn)力愿景而奮斗。文章于15日發(fā)布之后，我的社交網(wǎng)絡(luò)幾乎立刻被相關(guān)討論所點(diǎn)亮，我敬重的許多領(lǐng)導(dǎo)者紛紛現(xiàn)身，向亞馬遜做法的可取之處呈上自己的敬意。
上一次看到此等反響還是沃爾特·艾薩克森（Walter Isaacson）《史蒂夫·喬布斯傳》（Steve Jobs）出版之后。好像每次一家成功企業(yè)的運(yùn)作內(nèi)幕被拉開(kāi)，大家就都會(huì)爭(zhēng)先恐后地想把它的經(jīng)驗(yàn)?zāi)脕?lái)效法。2011年那會(huì)兒，好像是人都想成為喬布斯。我清楚地記得有人用“好得令人發(fā)指”來(lái)描述自己的產(chǎn)品，同時(shí)仿效喬布斯一些最刻薄的習(xí)慣。同樣地，我猜此次圍繞亞馬遜的討論會(huì)讓一些創(chuàng)業(yè)者得到啟發(fā)，想著要將亞馬遜文化中的一些元素復(fù)制到自己的公司。在我看來(lái)，這將是一個(gè)巨大的錯(cuò)誤。亞馬遜的企業(yè)文化是一個(gè)異類，放在大多數(shù)公司內(nèi)部都將是災(zāi)難性的。
你不是杰夫·貝索斯
問(wèn)題出在，你可能不是什么天才。當(dāng)然，這不算一件壞事，只不過(guò)是一個(gè)簡(jiǎn)單的事實(shí)。在美國(guó)數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的商業(yè)領(lǐng)袖和創(chuàng)業(yè)者中，只有極少數(shù)真正的異類，它們?cè)O(shè)法創(chuàng)造了改變世界的偉大企業(yè)。我認(rèn)為，身為亞馬遜創(chuàng)始人的杰夫·貝索斯（Jeff Bezos），就是其中之一。窮其成功的源頭，莫不是離經(jīng)叛道、放蕩不羈的離奇?zhèn)€性，而這些都不是后天才學(xué)過(guò)來(lái)的。天才有兩個(gè)特點(diǎn)，一就是難以置信地罕見(jiàn)，二就是屬于天生而非習(xí)得。
亞馬遜的文化是貝索斯個(gè)性的直接產(chǎn)物，他的個(gè)性從創(chuàng)立之初便深植于公司之內(nèi)。如果一家公司的老板一拍腦袋就決定采用高度以數(shù)據(jù)為核心的企業(yè)運(yùn)營(yíng)理念，這就是不和諧、適得其反、勉強(qiáng)造作的。既然是你的企業(yè)文化和管理風(fēng)格，就該是你個(gè)人性情的真實(shí)流露。只因一種模式看似對(duì)另一家企業(yè)有用，就指望它對(duì)自己也能管用，這是相當(dāng)愚蠢的想法。
你的公司不是亞馬遜
按照大多數(shù)人的說(shuō)法，亞馬遜的工作環(huán)境都是頗為殘酷的。它就像是現(xiàn)代版的老通用電氣（General Electric）。當(dāng)年的通用電氣每年將表現(xiàn)墊底的一成員工掃地出門，無(wú)一幸免。嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)和無(wú)處不見(jiàn)的職業(yè)倦怠，使人員周轉(zhuǎn)居高不下。但這個(gè)難不倒亞馬遜，因?yàn)樗坪跤性丛床粩嗟那舐毿氯藭?huì)補(bǔ)充進(jìn)來(lái)。至于這是因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模大，還是因?yàn)樗心芰μ峁╁X財(cái)激勵(lì)，我不清楚。但我可以肯定，如果你想什么時(shí)候招一個(gè)替補(bǔ)，什么時(shí)候就可以招到，那你基本可以肆無(wú)忌憚。例如，在亞馬遜的團(tuán)隊(duì)中，那些并不是始終都將工作置于首位的員工，就時(shí)時(shí)有被取代的危險(xiǎn)。如果這種隱含的威脅實(shí)際存在，那么這樣的壓力就能奏效。
然后，大多數(shù)企業(yè)都不具備亞馬遜的廣泛知名度和海量資源。這年頭，吸引并留住人才實(shí)屬不易。企業(yè)主若試圖借用亞馬遜的一些管理技術(shù)，就會(huì)犯下不自量力的毛病。用逆天的高標(biāo)準(zhǔn)轟走員工不難；難的是找人來(lái)取代他們。對(duì)大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者而言，團(tuán)隊(duì)就是他們最大的資產(chǎn)。中小型公司的員工需要培養(yǎng)和扶持，而不能當(dāng)作隨隨便便就能更換的零部件。
對(duì)于意想不到的后果，你并沒(méi)有做好準(zhǔn)備
亞馬遜管理體系的重要特點(diǎn)之一就是“隨時(shí)反饋工具”（Anytime Feedback Tool），員工可以利用這項(xiàng)資源，將對(duì)同事的反饋發(fā)送給管理層。雖然這個(gè)概念在理論上頗為扎實(shí)，但工具本身卻引發(fā)了意想不到的后果。據(jù)《紐約時(shí)報(bào)》文章稱，它經(jīng)常被員工用來(lái)暗地中傷與己存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的同事，以達(dá)到自己的企圖。大多數(shù)企業(yè)根本吃不消那樣的負(fù)面后果。
在我職業(yè)生涯的早期，我曾就職于這樣一家公司，在我后來(lái)所遇到過(guò)的所有公司里面，這一家的企業(yè)文化隨隨便便就能躋身毒害最深之列。員工時(shí)時(shí)刻刻處在一種偏執(zhí)狂的狀態(tài)，并頻頻在暗中搬弄是非以期討好經(jīng)營(yíng)合伙人。最令人揪心的是，這種偏執(zhí)在企業(yè)之中根深蒂固，難以拔除。我相信，采用亞馬遜的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，會(huì)使同樣的事情發(fā)生在大多數(shù)企業(yè)之中。
以大多數(shù)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，亞馬遜是都是一家非常成功的企業(yè)。它已經(jīng)成功地重塑了人們的購(gòu)物方式，而且仿佛還要將創(chuàng)新持續(xù)下去。它的企業(yè)文化對(duì)它是有效的，但搬到其他人身上，就幾乎可以肯定是不會(huì)奏效的。原因可能是，當(dāng)初亞馬遜通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)股票，為關(guān)鍵員工創(chuàng)造了大量的財(cái)富。而如今，股價(jià)既已漸趨成熟，這種財(cái)富創(chuàng)造效應(yīng)也就隨之淡化。創(chuàng)業(yè)者和領(lǐng)導(dǎo)者須懂得停止返顧對(duì)他人管用的法子，轉(zhuǎn)而努力創(chuàng)造自己的解決方案。找到一種對(duì)你和團(tuán)隊(duì)都適用的折中方案。只要這種企業(yè)文化是地地道道的，它無(wú)疑就會(huì)生根發(fā)芽。
譯|雁行 校|李其奇
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