如何構(gòu)建一個成功的商業(yè)模式?
商業(yè)模式創(chuàng)新是我們的一個選擇，還是我們不得不做的事?企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新時，要考慮到哪些因素?如何構(gòu)建一個成功的商業(yè)模式?
商業(yè)模式創(chuàng)新是我們的一個選擇，還是我們不得不做的事?
19世紀，美國和歐洲的零售業(yè)主導模式是專賣店模式。但到了20世紀初，由Bon Marche和La Samaritaine兩人率先發(fā)起創(chuàng)新的百貨商店模式，百貨商店能以更低的價格、更便利的購物環(huán)境，提供與專賣店相同的商品，于是，百貨商店取代了專賣店，成為零售業(yè)的霸主。
在20世紀50年代，越來越多的消費者選擇在郊區(qū)居住，他們更愿意去郊區(qū)購物。于是，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓和其他零售巨頭創(chuàng)造了一種新零售業(yè)態(tài)——大型折扣店。他們認為：通過設(shè)計大容量的商品倉庫和倉儲式自助服務超市，能最大限度減少人員和房地產(chǎn)成本，降低商品價格，最大限度地提高客流量。在這種商業(yè)模式下，它們獲得了驚人的利潤。于是，在新舊世紀之交，沃爾瑪接管了這個行業(yè)，百貨商店開始走下坡路。
從專賣店到百貨商店，再到大型折扣店，伴隨著商業(yè)模式的巨大創(chuàng)新，新的巨頭因為創(chuàng)造性的商業(yè)模式而興起，舊的巨頭因為保守的模式而衰落?？磥?，在商業(yè)環(huán)境迅速變化的時代，商業(yè)模式的創(chuàng)新具有獨特價值。那么，商業(yè)模式創(chuàng)新該如何實現(xiàn)?軟件開發(fā)公司SAP AG公司企業(yè)傳訊部主任Stacy Comes和Innosight公司經(jīng)理Lilac Berniker對此有獨特的看法。
要考慮到趨勢的變化
商業(yè)模式的創(chuàng)新往往是由潛在的市場環(huán)境變化引發(fā)。很早就識別出這種變化，并進行商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)將獲得成功。那么，企業(yè)在進行商業(yè)模式創(chuàng)新時，要考慮到哪些趨勢?
市場日益成熟，產(chǎn)品越來越日用品化。全球化正推動越來越多的產(chǎn)品從高端走向普通日用品。這時，許多企業(yè)從專業(yè)高端的商業(yè)模式轉(zhuǎn)向一個大規(guī)模生產(chǎn)的低端模式。但你可以反其道而行之，想想蘋果轉(zhuǎn)向iPhone手機的經(jīng)歷。作為制造企業(yè)，你還可以通過提高依附在產(chǎn)品上的服務價值，并利用全新的商業(yè)模式對這些服務進行包裝，走出產(chǎn)品同質(zhì)化困境。
高技術(shù)含量產(chǎn)品和服務日益走向大眾。全球化為企業(yè)開辟了新市場，技術(shù)進步使沒什么經(jīng)驗的最終用戶也能消費復雜的產(chǎn)品。于是，一些行業(yè)中的企業(yè)，如軟件、國防、醫(yī)療保健等公司都要創(chuàng)新其商業(yè)模式，挖掘新的增長點。比如說，由于現(xiàn)在小企業(yè)也可以使用一些復雜的軟件，企業(yè)軟件公司正把目光瞄向小企業(yè)，以尋求大企業(yè)市場之外的增長。
不少企業(yè)在尋找開發(fā)剩余資源或能力的方式。許多企業(yè)在技術(shù)、人力或制造等方面能力過剩，在原有商業(yè)模式下，這些能力只能被浪費。一些企業(yè)利用創(chuàng)新的商業(yè)模式來開發(fā)過剩資源，創(chuàng)造出更多的利潤。例如，在20世紀90年代初經(jīng)歷了美國企業(yè)有史以來的最大虧損后，IBM的新掌門郭士納發(fā)現(xiàn)，公司在信息技術(shù)、軟硬件方面積累的大量知識資產(chǎn)尚未得到充分開發(fā)，于是，他把IBM定位為信息技術(shù)解決方案供應商，打造了一個新的藍色巨人。
許多企業(yè)在考慮或已經(jīng)并購了具有不同商業(yè)模式的企業(yè)。如果你是其一，你要意識到，在此過程中，你必須尊重被并購對象獨特的商業(yè)模式。思科在購買和整合其他企業(yè)方面一直卓有成效，它購買Linksys公司進入到家用路由器市場后，放手讓該公司發(fā)展，而沒有讓它受到思科官僚體制的影響。
許多企業(yè)在追求新技術(shù)。新技術(shù)能從根本上提升企業(yè)的競爭力。在今天，越來越多的企業(yè)在追求新技術(shù)，但一些企業(yè)未能從中受益，因為它們企圖將新技術(shù)納入現(xiàn)有的商業(yè)模式中。但它們忘了，新技術(shù)需要新的商業(yè)模式，否則它們無法吸取到新技術(shù)的巨大力量。例如，許多平面媒體公司迄今沒有利用互聯(lián)網(wǎng)的力量，因為它們利用互聯(lián)網(wǎng)的初衷，只是為了彌補顧客向網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移給自己帶來的損失，它們沒有想到利用新的商業(yè)模式。如何進行商業(yè)模式創(chuàng)新?
要成功地進行商業(yè)模式創(chuàng)新，企業(yè)要在兩個方面發(fā)力：第一，企業(yè)向顧客提供了哪些價值?第二，企業(yè)如何從提供這些價值中獲益?
企業(yè)向顧客提供了哪些價值?
對顧客價值主張的討論在任何企業(yè)的會議室中都可耳聞。例如，產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品在顧客生活中所發(fā)揮的作用、企業(yè)提供的服務等等。這些談話中涉及到了顧客看重什么，什么驅(qū)動了購買決定等內(nèi)容，而我們要進行商業(yè)模式創(chuàng)新，首先要考慮到這些。
例如，道康寧是一家專業(yè)的有機硅產(chǎn)品供應廠商。它提供高端服務，為全球的買家提供個性化的、靈活的銷售支持。然而，盡管表現(xiàn)卓越，道康寧公司卻發(fā)現(xiàn)，自己和某些顧客群的距離變得疏遠了，因為后者在有機硅產(chǎn)品方面已成為專家，他們已無需道康寧的專業(yè)服務，開始追求最低廉的價格。他的首席執(zhí)行官認識到，先前企業(yè)對顧客價值的認識只對一部分潛在顧客有效，要爭取更多的潛在顧客，必須重新思考企業(yè)的顧客價值。
頭腦風暴后，道康寧描畫了那些專家型顧客的肖像：無需服務支持，購買了大量產(chǎn)品，追求價格最低。為了爭取這些顧客，道康寧創(chuàng)立了新商業(yè)部門Xiameter。Xiameter團隊有著全新的顧客觀，它只是向顧客提供批發(fā)的產(chǎn)品，不提供不必要的服務。自Xiameter成立數(shù)年以來，它已占到道康寧公司總銷售額的30％。有人假設(shè)Xiameter會把一些顧客從道康寧公司的主要業(yè)務上吸引過去。雖然這確實發(fā)生了，但是管理層驚訝地看到同一顧客會定期光顧道康寧的核心業(yè)務和Xiameter新業(yè)務，他們居然在不同時期有不同的需求。
同樣，Minute Clinic的創(chuàng)始人里克·克里格(Rick Krieger)也持有一種完全不同的顧客價值觀。在帶著兒子去緊急護理診所，檢查是否患有鏈球菌咽喉炎時，他遭遇了漫長的等候與繁瑣的程序，這令他非常不快。由此，他發(fā)現(xiàn)了全新的顧客價值：大部分求醫(yī)的顧客看重的是準確、方便與快速，他們不需要通過電話預約心臟外科醫(yī)生，聯(lián)系腫瘤部門，或接骨等繁瑣程序，他們只需要一個合格的護士，這名護士只要進行一些常規(guī)檢查，并能針對檢查結(jié)果做出一些常規(guī)處理。
于是，他成立了Minute Clinic集團，在每個診所里，只有一名執(zhí)業(yè)護士，顧客只需交納一定的費用，等待一刻鐘或更少的時間，就能解決從耳朵感染到疣體去除等一些簡單的疾病。而且他的診所開在藥房附近，顧客就診后就能拿藥，非常方便，至于那些病情嚴重或復雜的病人，則會被及時轉(zhuǎn)到內(nèi)科醫(yī)生那里。很多人對Minute Clinic的商業(yè)模式不以為然，因為大部分人追求的是全面周到的服務。但首席執(zhí)行官邁克爾·豪(Michael Howe)卻有他自己的看法，在他看來，Minute Clinic為顧客提供了準確的價值主張，因為有時候顧客不需要全面，而更需要快捷。
要提供最佳的顧客價值，你要弄明白，誰是你的顧
客?誰不是你的顧客?找到你的目標顧客后，你就可以改變自己的產(chǎn)品以滿足對方所需。但不要忘了，很多時候，你只看到了最好的顧客，而把其他的一些潛在顧客排除在外，這對于你可能是個損失。所以，有時候，你要考慮到為多種類型的顧客服務，就像道康寧公司一樣。如果你不這么做，別人也會這么做。
企業(yè)如何從提供這些價值中獲益?
對于創(chuàng)新的商業(yè)模式，任何一名好經(jīng)理的心中都會出現(xiàn)一個反對意見：要是服務于新市場，我能賺到錢嗎?換句話說，服務于這些市場的企業(yè)怎樣才能賺到錢?西南航空公司靠20美元的航班起家，宜家靠lOO美元的桌子賺錢。那些成功建立了新商業(yè)模式的企業(yè)都在市場需求的價格點上實現(xiàn)了盈利。
在最具挑戰(zhàn)性的貸款市場孟加拉國，格萊珉銀行(Grameen Bank)使小額貸款成了一項有利可圖的業(yè)務，它向那些想成為企業(yè)家的窮人，往往是婦女，提供小額無抵押貸款。而這部分群體往往被大部分銀行所遺棄，后者認為無利可圖。
1983年，經(jīng)濟學教授穆罕默德·尤努斯(Mohammad Yunus)在孟加拉成立了格萊珉銀行，初衷是為了打破孟加拉貧困人口越發(fā)貧困的狀況，鼓勵有企業(yè)家精神的窮人創(chuàng)業(yè)，繼而帶動其他人。但要讓這項事業(yè)發(fā)展壯大，必須保證盈利。當時，許多銀行都認為貧困人口沒有信譽，在沒有抵押的情況下，不可能及時還錢。為保證能回收貸款和利息，銀行實施了一套創(chuàng)新的商業(yè)模式：
在銀行的組織下，借款人以親戚、朋友為紐帶，分成若干小組，五人一組。頭兩名在該組集體資產(chǎn)的擔保下，從銀行借款，而只有他們還款，其他成員才能繼續(xù)借款。這就給不還款者以強大的社會壓力，銀行最終實現(xiàn)了99％的貸款回收率。格萊珉銀行為窮人提供了價值，它們也從中獲得了豐厚的利潤。
總之，只有回答了上述兩個問題，才可能構(gòu)建一個成功的商業(yè)模式。此外，企業(yè)還要考慮組織結(jié)構(gòu)問題。
組織結(jié)構(gòu)——商業(yè)模式創(chuàng)新的保障
許多人認為，只有創(chuàng)業(yè)者才能進行商業(yè)模式創(chuàng)新。他們說，成功的企業(yè)通常具有嚴格的利潤要求、較高的開銷負擔、運行數(shù)年的流程和渠道、相應的合作伙伴以及銷售模式。這些與它的競爭優(yōu)勢等結(jié)合到一起，賦予了企業(yè)一種慣性，這種慣性難以打破。是這樣的嗎?
慣性存在確是事實，但這種慣性卻可以通過相應的組織結(jié)構(gòu)來克服。很多企業(yè)在采用新商業(yè)模式時，會讓獨立的部門來負責它，采用自治的方式。這的確是個有效的辦法。因為這樣以來，新部門就可以擺脫企業(yè)核心業(yè)務的影響，從無到有地實施自己的新商業(yè)模式。
我們回頭來看Xiameter的例子，作為道康寧的一個新部門，管理層允許它獨立經(jīng)營，負責自己的支出和收入，這樣它只需要管理好自己的經(jīng)營成本。為了盡量減少成本，它的團隊實行自動化、標準化作業(yè)，保證每次發(fā)貨的貨物數(shù)量固定，預排好每次發(fā)貨的時間，訂單都通過網(wǎng)絡(luò)處理，在訂單交付過程中排除人為干擾，所有特殊業(yè)務直接轉(zhuǎn)到核心部門。這種安排最大限度地減少了人工處理，降低了人工成本。雖然收入實現(xiàn)了大幅度增長，但它的團隊人數(shù)還不到15人，正是依靠這些實現(xiàn)了豐厚的利潤。但如果Xiameter部門沒有獨立，仍然受到母公司業(yè)務框架的制約，則根本實現(xiàn)不了這些。
自治對于商業(yè)模式而言很重要，要發(fā)揚新的商業(yè)模式，必須建立新部門，才能不受母公司先入為主觀念的約束。新部門要實現(xiàn)獨立，就必須先實現(xiàn)：
財務自治。首先要實現(xiàn)財務自治，這的確很難。雖然你的部門已經(jīng)獨立，但你的員工仍在使用與原部門相同的工資體系支付薪水，仍被涵蓋在同樣的健康預算中，這些日常開支結(jié)構(gòu)會給新部門帶來負擔。而且，當企業(yè)面臨危機時，母公司的財務程序往往會重回到新組織中。
更要命的是，和其他部門一樣，新組織每個季度都要經(jīng)受預算的挑戰(zhàn)。雖然為了實現(xiàn)創(chuàng)新的商業(yè)模式，新組織耗資巨大，但仍然必須和核心部門比較成本；雖然它們的初期收入往往很少，還是要向別人展示自己可憐的利潤報表。新組織不得不為自己的微薄利潤與巨大投資辯護，變得縮手縮腳。
要實現(xiàn)新部門的真正財務自治，領(lǐng)導者應該根據(jù)情況，給以不同的利潤指標，而不是根據(jù)核心業(yè)務部門的指標來評價新部門。比如，考慮到它們剛剛實施新商業(yè)模式，初期利潤可能很少，成本可能很高，領(lǐng)導者就應該給他們以較寬松的利潤和成本指標，畢竟，增長需要時間和耐心。
產(chǎn)品技術(shù)自治。新部門往往喜歡從核心部門借用技術(shù)資源，借用核心部門的產(chǎn)品技術(shù)、科技實力等等，雖然這樣做能夠充分借用原有業(yè)務的優(yōu)勢，但新部門在這么做時，還必須擦亮眼睛，否則引入優(yōu)勢的同時，也給自己的創(chuàng)新設(shè)了圈套。
例如，印度塔塔汽車公司的一個團隊正急切地想推出一款新車，它的目標價格遠遠低于目前產(chǎn)品的價格。最初，他們期望從企業(yè)的其他車輛生產(chǎn)線獲得啟發(fā)，但是很快就認識到，模仿只會束縛自己的想象力，要達到自己的價格目標，需要從頭再造產(chǎn)品。于是，他們重新設(shè)計了每一個汽車部件，并重新設(shè)計了與供應鏈、伙伴關(guān)系之間的分配機制。
很多企業(yè)喜歡通過改造一個現(xiàn)有產(chǎn)品，來設(shè)計一個低端產(chǎn)品，但很少能成功。因為他們所做的只是盲目減少現(xiàn)有產(chǎn)品的功能和特點，他們只是在“讓這個產(chǎn)品更壞”，而不是讓它更好地服務于不同的顧客。只有實現(xiàn)產(chǎn)品技術(shù)的自治，從頭設(shè)計，才能開發(fā)出好的產(chǎn)品。
人力資源自治。要保證新部門的獨立性，必須實現(xiàn)它在人力資源方面的獨立。新部門在選拔人才時，最好考慮到如下方面的人才：沒有受到核心業(yè)務所影響的人才、思想開放、能以新方式提出建議的人才。也許其中一部分人才需要從企業(yè)外面招聘。只有這樣，才能讓新部門有自己獨特的人才資源。同時，高管們也要創(chuàng)造一種平等的文化，在這個文化中，所有的部門都是平等的，它們之間的差別都應該得到尊重，這會為新部門的獨立塑造一種文化氛圍。
在迅速變化的外界環(huán)境中，商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)的自我調(diào)節(jié)杠桿，它更是那些尋求增長機會的企業(yè)之必選?，F(xiàn)在，充分發(fā)揮你的創(chuàng)造力，讓商業(yè)模式帶領(lǐng)你的企業(yè)起飛!
