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致美團(tuán)王興：偉大無法堆砌

方珺逸 >《O2O》

2017.06.30

關(guān)注

上周王興接受媒體訪談，信息量很大，讓我們窺見企業(yè)家/創(chuàng)業(yè)者如何思考企業(yè)的邊界，如何做出多元化決策。

“邊界”指什么

王興說“萬物其實(shí)是沒有簡(jiǎn)單的邊界的，所以我不認(rèn)為要給自己設(shè)限，只要核心是清晰的?！?/section>

王興顯然是從“邊界”的字面意思出發(fā)的，但說到企業(yè)的邊界，還是要尊重一下科斯、威廉姆斯。由他們創(chuàng)造并完善的交易成本學(xué)說（Transaction Cost Economics，TCE）兩度摘得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)并在實(shí)證檢驗(yàn)方面取得豐碩成果。

1937年，科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》提出“企業(yè)和市場(chǎng)是兩種可以相互替代的資源配置機(jī)制”。

比如某工廠委托運(yùn)輸公司把產(chǎn)品運(yùn)往碼頭，采取市場(chǎng)方式的第一步是要尋找本地可指供這種服務(wù)的運(yùn)輸公司，了解各家口碑、獲取報(bào)價(jià)；第二步是與若干候選公司接觸，進(jìn)而開始談判，簽訂合同；第三步是監(jiān)督合同的履行；第四步（如有）是處理善后，如索賠、打官司……整個(gè)過程所耗費(fèi)的資源（時(shí)間、精力、金錢等）就是交易成本。

假如運(yùn)輸量比較穩(wěn)定，可以自建車隊(duì)。但購(gòu)置車輛、招募駕駛員，車輛調(diào)度、保養(yǎng)、購(gòu)買保險(xiǎn)、違章處理、事故處理、停車場(chǎng)地、燃油管理……還有駕駛員的勞、社保、培訓(xùn)、激勵(lì)……凡此種種耗費(fèi)的資源稱為管理成本。

根據(jù)交易成本理論，企業(yè)的邊界就是交易成本與管理成本相等之處，這叫“止于至善”。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、交易成本低廉，求諸市場(chǎng)是上策。如果賣家不按時(shí)交貨或品質(zhì)與合同規(guī)定不符甚至卷款逃走的風(fēng)險(xiǎn)高企；買家惡意克扣、占?jí)贺浛?、懶賬可能性很大，與其陷于違約、扯皮、索賠、打官司，不如自力更生，因此許多中國(guó)企業(yè)家的取向是“求人不如求已”。比如在上面的例子中，如果資金充裕或者能貸到款，老板一般會(huì)購(gòu)置幾十輛車組建車隊(duì)。

許多人（或許包括王興），一點(diǎn)也不認(rèn)為自立更生是退而求其次的選擇。

何為“以客戶為中心”

王興說“太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心”，言外之意是美團(tuán)以用戶為核心，用戶需要什么美團(tuán)就做什么。至于邊界，“你不試是不知道的。如何判斷一家公司是否有能力支撐更多業(yè)務(wù)？唯一的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是看各個(gè)業(yè)務(wù)做得好不好。”

王興的表達(dá)有些似是而非。難道可口可樂的用戶不需要果汁、啤酒嗎？

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)、各行各業(yè)競(jìng)爭(zhēng)充分的情況下，每個(gè)領(lǐng)域的勝出者必然是專業(yè)化公司。好比奧運(yùn)百米賽場(chǎng)，選手都是世界級(jí)的，任何細(xì)微差異都可能決定成敗。

以波音公司的技術(shù)實(shí)力，生產(chǎn)電動(dòng)汽車、涉足無人駕駛都綽綽有余。如果分出一支人馬搞電動(dòng)車，CXO們每星期只需花半天（即十分之一的精力）時(shí)間去商討、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)電動(dòng)車的研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)推廣。

聽到這個(gè)消息，美國(guó)投資者大概率會(huì)拋掉波音公司股票。因?yàn)?，如果他們看好電?dòng)汽車可以去買特斯拉股票。波音在這個(gè)領(lǐng)域未必能勝出，卻有可能因?yàn)榉殖鍪种坏馁Y源而在民用航空飛行器的競(jìng)爭(zhēng)中敗北。

所以，波音的“以用戶為中心”就是好好造飛機(jī)！

王興舉亞馬遜的例子，論證多元化公司可以很優(yōu)秀。應(yīng)當(dāng)說，所有的規(guī)律都存在例外。多年以前，熱衷多元化的中國(guó)老板都拿GE說事兒，現(xiàn)在換亞馬遜了。但美國(guó)那么多優(yōu)秀公司，微軟、谷歌、IBM、FB……有幾家是多元化的？

該訪談中，王興還偷換了一次概念：“淘寶決定做一個(gè)什么都賣的大平臺(tái)，而不是專注做一個(gè)女裝品類或家電品類”。沃爾瑪什么都賣但不提供酒店預(yù)定，能說它不專注零售嗎？

美團(tuán)以“估值為核心”

話說回來，在中國(guó)乃至東亞的大環(huán)境下，多元化未必不是好的選項(xiàng)。日本、韓國(guó)、香港都有比較成功的例子，不過只是商業(yè)上成功，談不上偉大。因?yàn)?strong>偉大不是堆砌出來的。

本文無意討論外賣、酒旅、打車、餐飲、電影票這些業(yè)務(wù)該做什么、不該做什么，只是從王興的談話中感覺他不斷暗示美團(tuán)的潛在價(jià)值。

攜程市值為250億美元，滴滴估值據(jù)傳已達(dá)500億美元?！霸儆?-2年，我們會(huì)超過整個(gè)攜程加藝龍?jiān)偌尤ツ膬旱拈g夜數(shù)”，是否意味著美團(tuán)僅酒旅、出行兩塊業(yè)務(wù)就有可能獲得“攜程+滴滴”的估值？

王興還說“美團(tuán)有機(jī)會(huì)成為A、T一個(gè)量級(jí)的公司因?yàn)槲覀儎?chuàng)造的價(jià)值足夠多，餐飲、旅游、到店綜合品類每個(gè)領(lǐng)域都可以值幾百億美元。但需要的時(shí)間不短，至少五到十年吧?！币簿褪钦f5-10年后，美團(tuán)市值會(huì)達(dá)到3000億美元。

伯通在《李大爺還是你大爺》這篇“奇文”中列出“BAT的幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”，其中最重要的是“主營(yíng)業(yè)務(wù)高毛利而且絕對(duì)壟斷”。

美團(tuán)手上的一堆業(yè)務(wù)哪項(xiàng)能絕對(duì)壟斷？酒旅能力壓攜程、干掉去阿、不給萬達(dá)機(jī)會(huì)嗎？又有哪項(xiàng)業(yè)務(wù)是高毛利？恐怕不補(bǔ)貼都不行！

王興在訪談中透露“有一些股東在收我們的老股”，不知賣家是怎么想的？轉(zhuǎn)讓價(jià)格高低？焉知買家不是為了攤低成本？

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