中小企業(yè)一般規(guī)模小，處于發(fā)展的初期，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，對(duì)人力資源的管理普遍不是很重視。具體表現(xiàn)如下：

　　1、戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，而且戰(zhàn)略調(diào)整大。

　　小企業(yè)往往是目標(biāo)不明確，經(jīng)常調(diào)整，比如前幾天剛說(shuō)招聘某個(gè)崗位的，而且表示很急。人力資源部費(fèi)了好大的勁，好不容易弄了幾個(gè)符合條件的應(yīng)聘者過(guò)來(lái)面試。突然又改變主義說(shuō)不招聘了。

　　2、人力資源部門(mén)以執(zhí)行為主，不能參與到戰(zhàn)略和決策中去

　　在中小企業(yè)，由于公司老板把戰(zhàn)略的重心放在銷(xiāo)售、業(yè)務(wù)等方面，生存是這個(gè)時(shí)期的關(guān)鍵，對(duì)于人力資源這類(lèi)并不能為企業(yè)直接創(chuàng)造價(jià)值的部門(mén)定位普遍不高，甚至可有可無(wú)?；旧先肆Y源部是在四處救火的角色，陷入一些日常雜事當(dāng)中。

　　3、管理人員的能力與素質(zhì)普遍不高。

　　中小企業(yè)的高層管理者普遍都是做業(yè)務(wù)技術(shù)出身，對(duì)于管理不是很在行，很多老板都習(xí)慣于一稈子插到底。凡事親歷親為，不習(xí)慣授權(quán)，很多工作甚至跨過(guò)人力資源部門(mén)，比如一些員工加薪，員工可能直接找老板要求漲工資，于是老板同意后，跟人力資源部打個(gè)招呼，給某某加些工資。這個(gè)加薪技巧可以去報(bào)讀人事上崗證哦！

　　4、對(duì)人員的培訓(xùn)力度不夠

　　中小企業(yè)規(guī)模小，開(kāi)支大部分都用在刀刃上，對(duì)于培訓(xùn)這些不能立竿見(jiàn)影帶來(lái)實(shí)際效益的工作根本不會(huì)重視。人員的技能提升面臨很大的問(wèn)題。通常是人員走了再招，招了再走。

　　5、員工的職業(yè)通道閉塞，人員流失大

　　中小企業(yè)用人處于缺什么，招什么，根本不會(huì)考慮公司的可持續(xù)性發(fā)展，員工在某些崗位一般一呆就是很久，沒(méi)有發(fā)展的空間。更不會(huì)有輪崗，外出培訓(xùn)等學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。這樣人員流失就會(huì)造成惡性循環(huán)，這也是當(dāng)前很多中小企業(yè)經(jīng)常在抱怨為什么人員難招，人員難留的原因。

　　基于中小企業(yè)的這些問(wèn)題，筆者提出了人力資源管理的一個(gè)新模式：“1+3”人力資源管理系統(tǒng)?！?”就是指以勝任素質(zhì)模型為核心?！?”就是指員工評(píng)價(jià)系統(tǒng)、員工價(jià)值分配系統(tǒng)、員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)。

　　建立勝任素質(zhì)模型

　　影響一個(gè)人工作業(yè)績(jī)的因素是多方面的，既包括知識(shí)、技能層面，還包括一個(gè)人的態(tài)度、思維模式等層面的因素，如下圖所示。

　　根據(jù)研究顯示，決定一個(gè)人價(jià)值的真正素質(zhì)在冰山以下的部分，而知識(shí)技能等冰山之上的素質(zhì)只占15%。因此很多企業(yè)都在不遺余力的建立和推行勝任素質(zhì)模型。

　　如下圖，這是某企業(yè)的勝任素質(zhì)模型的整體框架。

　　核心素質(zhì)

　　通用能力

　　專(zhuān)業(yè)能力

　　是公司企業(yè)文化、價(jià)值理念和發(fā)展戰(zhàn)略的具體表現(xiàn)

　　是某類(lèi)人員需要具備的個(gè)人素質(zhì)和管理技能

　　專(zhuān)業(yè)知識(shí)方面需要的能力

　　愛(ài)崗敬業(yè)

　　誠(chéng)實(shí)正直

　　學(xué)習(xí)創(chuàng)新

　　理解尊重

　　團(tuán)隊(duì)合作

　　自我管理

　　—成就愿望

　　—自信心

　　—情緒控制

　　分析判斷

　　—信息收集

　　—分析能力

　　—宏觀(guān)思考

　　推動(dòng)執(zhí)行

　　—計(jì)劃能力

　　—細(xì)節(jié)監(jiān)控

　　—執(zhí)行能力

　　—應(yīng)變能力

　　溝通交流

　　—傾聽(tīng)理解

　　—口頭表達(dá)能力

　　—書(shū)面表達(dá)能力

　　—外語(yǔ)應(yīng)用能力

　　—影響和說(shuō)服能力

　　—公關(guān)能力

　　團(tuán)隊(duì)管理

　　—團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

　　—培養(yǎng)他人

　　財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)能力

　　市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)能力

　　技術(shù)專(zhuān)業(yè)能力

　　行政辦公專(zhuān)業(yè)能力

　　人力資源專(zhuān)業(yè)能力

　　項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)能力

　　在素質(zhì)模型的建立過(guò)程中，需要把握這樣的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

　　1、需要通過(guò)對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)景和實(shí)際能力進(jìn)行評(píng)估，確立企業(yè)的核心素質(zhì)，再分解出通用勝任能力、專(zhuān)業(yè)勝任能力。

　　2、對(duì)素質(zhì)項(xiàng)目進(jìn)行分等級(jí)，并進(jìn)行詳細(xì)的描述，使其可操作化，甚至可以在其中舉一些實(shí)際的案例。

　　3、素質(zhì)模型建立之后，要去更多的運(yùn)用到人力資源的實(shí)際工作中去。比如招聘人員的時(shí)候重點(diǎn)考察員工是否具備這些素質(zhì)。是否符合企業(yè)的勝任素質(zhì)模型的要求。只有這樣挑選的人才能更準(zhǔn)確的把握。培訓(xùn)方面，員工培訓(xùn)的重點(diǎn)也應(yīng)該是素質(zhì)模型方面的能力的培養(yǎng)。對(duì)于其他模塊的運(yùn)用這里不再一一列舉。

　　員工評(píng)價(jià)系統(tǒng)

　　在任何一個(gè)企業(yè)，員工是寶貴的財(cái)富，正如某知名企業(yè)總裁所說(shuō)的拿周我的機(jī)器和廠(chǎng)房，留下我的員工，只要18個(gè)月，我可以重新建立起我的商業(yè)帝國(guó)?？梢?jiàn)員工在企業(yè)的價(jià)值。但是員工在企業(yè)的價(jià)值大小如何去評(píng)估對(duì)員工來(lái)說(shuō)是很重要的。比如一個(gè)優(yōu)秀的員工卻得不到領(lǐng)導(dǎo)的贊揚(yáng)，那他的工作積極性肯定會(huì)受到影響。建立一套公平公正的員工評(píng)價(jià)系統(tǒng)就顯得重要了。

　　1、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。很多企業(yè)現(xiàn)在都在做績(jī)效的考核。但是往往容易出現(xiàn)，考核流于形式

　　2、勝任能力評(píng)估。除了考核員工的業(yè)績(jī)之外，還需要對(duì)員工的勝任能力進(jìn)行評(píng)估，比如，某IT企業(yè)，每年年底都會(huì)對(duì)公司的全體員工進(jìn)行勝任力的評(píng)估，是否有發(fā)展的潛力，比如一些人通過(guò)評(píng)估適合做管理者，那么接下來(lái)就要把他作為后備管理者進(jìn)行培養(yǎng)。

　　員工價(jià)值分配系統(tǒng)

　　一些中小企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)能者多勞，但是多勞不一定多得。比如同樣一個(gè)崗位，能力，水平會(huì)有很大的差異，能力強(qiáng)的做的事情多，但是拿的工資卻是一樣的。這樣就會(huì)對(duì)能者產(chǎn)生不公平感。員工價(jià)值的分配對(duì)員工的穩(wěn)定性起著決定性的作用。尤其是一些核心崗位，如果在價(jià)值分配方面不向他們傾斜，他們就會(huì)產(chǎn)生很的挫敗感，反應(yīng)在工作中會(huì)表現(xiàn)的不積極，嚴(yán)重的，可能會(huì)跳到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司，成為企業(yè)的隱患。

　　解決的辦法就是建立公平、公正薪酬體系，向核心員工傾斜。中小企業(yè)因?yàn)橐?guī)模小，實(shí)力弱，不能和大企業(yè)相比，在薪資上一定要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。比如采用核心員工薪資高于市場(chǎng)水平，而一般員工采用低于市場(chǎng)水平的方式。對(duì)于一些非常關(guān)鍵性的人才，起著舉足輕重的人才，可以采用入股的方式?？梢砸蕴摂M股票的方式，也可以采用期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)的形式。這樣最大的好處是留下了公司的核心人才，防止核心人才流失對(duì)公司造成的不良影響。

　　員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)

　　員工在一家企業(yè)能否長(zhǎng)期留下來(lái)發(fā)展，職業(yè)發(fā)展空間是很重要的一個(gè)因素。有些中小企業(yè)幾年不提拔別人，也不加薪資，員工不走才怪。具體來(lái)講在員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)的建立上需要做好以下幾個(gè)方面：

　　1、公司的核心員工建立職業(yè)化發(fā)展通路。比如從10個(gè)中層干部里面挑選3個(gè)作為高層的后備人員培養(yǎng)，再?gòu)?0基層員工里挑選10個(gè)員工作為中層干部的后備人員培養(yǎng)。

　　2、了解員工的職業(yè)發(fā)展需求。做到公司的需求與員工需求相結(jié)合，以公司需求為主。比如某IT企業(yè)一名工程師期望發(fā)展為部門(mén)經(jīng)理，但是公司暫時(shí)這個(gè)崗位沒(méi)有空缺，可以讓其考慮走專(zhuān)業(yè)路線(xiàn)，向高級(jí)工程師發(fā)展。

　　3、人力資源部要隨時(shí)了解核心員工的發(fā)展動(dòng)態(tài)，比如離向更高一個(gè)層級(jí)還有多大的差距，需要朝那些方面努力才能達(dá)到更高的職務(wù)或者專(zhuān)業(yè)序列上再上一個(gè)級(jí)別。這樣員工就能做到心中有數(shù)。

　　總之以勝任素質(zhì)模型的建立作為人力資源管理的一個(gè)中心，以員工評(píng)價(jià)系統(tǒng)、員工價(jià)值分配系統(tǒng)、員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)作為三個(gè)基本點(diǎn)，這是新形勢(shì)下中小企業(yè)人力資源管理新模式，也是迅速找準(zhǔn)HR定位，全面突擊成為企業(yè)舉足輕重部門(mén)的一個(gè)突破口。