企業(yè)推行績效考核，卻發(fā)現(xiàn)考核反倒成了績效的羈絆；設(shè)計規(guī)范的薪酬體系，員工的滿意度和熱情反而下降了；花費精力和預(yù)算做員工培訓(xùn)，員工在工作中卻像沒受過培訓(xùn)一樣；忙忙碌碌的事務(wù)性工作沒有多少實際價值，一直想推動的變革卻做不了或做不好??看似有聲有色的人力資源部門，工作中卻存在大量不創(chuàng)造價值的浪費，還產(chǎn)生了諸多副作用。
從西方傳入我國的人力資源管理理論最初是以模塊化呈現(xiàn)的，包括人力資源規(guī)劃、招聘配置、培訓(xùn)發(fā)展、薪酬福利、績效管理、員工關(guān)系等六大模塊，本應(yīng)一體的人力資源管理被切割得支離破碎，各自為戰(zhàn)，無法實現(xiàn)價值一體化來發(fā)揮人力資源部門的作用，這將會給企業(yè)帶來額外的成本或損失。
為了解決人力資源管理模塊化長期存在的諸多問題，人力資源三支柱體系風靡一時。但從實際效果來看，真正受益于此的中小企業(yè)極少。所謂人力資源三支柱體系，需要企業(yè)有足夠大的規(guī)模、足夠強的人力資源管理能力和專業(yè)性來匹配，對多數(shù)中小企業(yè)而言，是小病大醫(yī)、用錯了藥方。
目前，大多數(shù)中小企業(yè)的人力資源管理要么拍腦袋、沒章法，要么陷入割裂的模塊化或三支柱體系的泥潭中難以自拔?？梢?，無論哪種模式體系都難以獨立作為人力資源解決方案。
那么，中小企業(yè)人力資源管理的“藥方”是什么呢？
管理者人力資源能力建設(shè)
一些企業(yè)的人力資源管理之所以不盡人意，并非人力資源部門的問題。人力資源管理本應(yīng)該是所有管理者的職責，卻甩給了人力資源一個部門；人力資源部門本應(yīng)該成為所有管理者人力資源能力成長的引擎，卻成為了替代者。
要從根本上解決中小企業(yè)人力資源管理所面臨的問題，就必須重塑人力資源管理的能力結(jié)構(gòu)和職責。
蓋洛普研究發(fā)現(xiàn)，影響員工敬業(yè)度的首要因素并不是薪酬，也不是發(fā)展空間，而是其直接主管。這一結(jié)論讓許多企業(yè)管理者大跌眼鏡。
優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)在每個主管與下屬之間建立牢固的紐帶；讓管理者承擔起管理、激勵下屬的職責，在選拔、考評、獎勵員工上擁有發(fā)言權(quán)，要對員工當前的表現(xiàn)、勝任力和未來的持續(xù)成長投入足夠精力，這個紐帶才會牢不可破。
因此，蓋洛普提出了中肯的建議：人力主管的重要職能之一是教會企業(yè)管理者使用專業(yè)工具負責自己責任范圍的人力資源管理，而不是替代他們。
那些做強做大的創(chuàng)業(yè)公司都有一個共同點，就是創(chuàng)始人除了超強的市場洞察力和戰(zhàn)略能力之外，同時也是人力資源布局的高手，對人力資源認知水平、重視程度和投入都是領(lǐng)先于絕大多數(shù)企業(yè)的。
他們對人才的選、育、用、留能夠親自操盤，相比許多專業(yè)的人力主管反而更接地氣。這些創(chuàng)業(yè)者系統(tǒng)學(xué)習(xí)人力資源技能，在公司大力推動人力資源管理的業(yè)務(wù)化，同時也重視業(yè)務(wù)管理的人力資源化，兩者相向而行。
同時，這些快速成長的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)公司能夠始終圍繞人力資源管理的根本目的來思考和行動。人力資源管理三大目的：保證工作能力、激發(fā)工作熱情、引導(dǎo)正確行為。
筆者圍繞管理者人力資源能力建設(shè)，總結(jié)出“三懂三化”能力模型（如圖1所示），即懂戰(zhàn)略、懂經(jīng)營、懂人性；職業(yè)化、組織化、業(yè)務(wù)化。
“三懂”是為了把準做事與用人的方向不走偏；“三化”是為了打通組織和業(yè)務(wù)并高效執(zhí)行達成預(yù)期目標。
構(gòu)建管理者“三懂三化”能力
1. 懂戰(zhàn)略
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層首先要懂戰(zhàn)略，要有戰(zhàn)略思維。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)從使命和愿景出發(fā)。愿景回答要做成什么，使命回答為什么要做；愿景是做事的目標，使命是做事的目的；愿景講共贏，使命講利他；愿景是果，使命是因。
一套完整的戰(zhàn)略包括上三路: 使命、愿景、價值觀；中三路：戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略舉措；下三路: 組織、人才、績效體系。上三路為創(chuàng)業(yè)初心或事業(yè)夢想，中三路和下三路是從這個看似簡單的初心（夢想的種子）演化而來的。
2. 懂經(jīng)營
彼得·德魯克在《成果管理》一書中首次使用了“成果區(qū)”這一概念，指出企業(yè)為了持續(xù)發(fā)展，必須不斷擴大自己的成果區(qū)，即依靠組織內(nèi)部資源協(xié)調(diào)將知識轉(zhuǎn)化為價值的過程。這里的價值即彼得·德魯克所講的“成果區(qū)”。
企業(yè)經(jīng)營活動是為成果區(qū)服務(wù)的，而管理活動主要目的是通過解決問題來保障運行秩序、提升經(jīng)營效率，從而擺脫能力限制。在人們的固有理念中，人力資源管理似乎與經(jīng)營沒有太大關(guān)系，只需要聚焦管理?，F(xiàn)實中管理者要高效應(yīng)對變化，首先要明確經(jīng)營與管理的區(qū)別，同時還要明白經(jīng)營和管理是無法割裂的，經(jīng)營要為管理指明方向，管理要為經(jīng)營解決問題。
經(jīng)營與管理各有側(cè)重：經(jīng)營傾向于外部市場活動，管理更關(guān)注內(nèi)部運作秩序；經(jīng)營重開源、抓機會；管理重節(jié)流、抓效率；經(jīng)營為管理開路，管理為經(jīng)營服務(wù)；經(jīng)營不斷變化，管理相對穩(wěn)定；經(jīng)營負責找到訂單并整合資源，管理負責完成并交付訂單。
3. 懂人性
企業(yè)的成功取決于用人的成功，離不開管理者對人性的理解。在人性需求研究領(lǐng)域，馬斯洛的需求層次理論應(yīng)用到人力資源管理中演化成為如何有效滿足員工的四大共性需求: 自我認可的“飯碗”、平等友善的關(guān)系、學(xué)習(xí)成長的機會、自我實現(xiàn)的舞臺（如圖2所示）。
處在下面兩層的是作為人的本能需求，適用于所有員工，上面兩層則是對個人發(fā)展的追求，適用于有上進心、有追求的員工。這也是人性問題在企業(yè)經(jīng)營與員工需求分析方面的顯現(xiàn)。在企業(yè)激勵機制設(shè)計與人力資源管理中需要格外關(guān)注。
自我認可的“飯碗”指薪酬福利、工作環(huán)境和資源支持等物質(zhì)條件；學(xué)習(xí)成長的機會指企業(yè)能夠提供的入職培訓(xùn)、在職訓(xùn)練、輔導(dǎo)與深造等讓個人能力和素養(yǎng)提升的規(guī)劃；自我實現(xiàn)的舞臺是構(gòu)建一套有助于上下同心、共擔共創(chuàng)、共享共贏的長效激勵機制，使得員工中的佼佼者能源源不斷產(chǎn)生持續(xù)的內(nèi)驅(qū)力，完成自己的職業(yè)夢想或人生追求。
在此特別說明，平等友善的關(guān)系作為個人內(nèi)心固有的需求，是最容易被忽視的，但從以下案例可以看出其價值所在。
筆者曾參訪過多家高速成長的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)公司，尤其是那些年輕的九零后以合伙方式創(chuàng)辦的企業(yè)，他們完全沒有傳統(tǒng)的等級觀念，創(chuàng)始人和公司領(lǐng)導(dǎo)層沒有獨立的辦公室，為了協(xié)作的便利，徹底打掉了看得見的部門墻。
各部門、中高層管理者與普通員工共享同一辦公空間，從物理上打破了傳統(tǒng)的部門之間、人與人之間的隔閡，相互交流變得簡單、直接和平等，進而心理上的隔閡也逐漸消除，相互之間信任感陡增。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層沒有專用車位，和員工一起先到先停。
這樣的公司充分彰顯出平等、友善的意義所在：有利于公司和員工之間建立信任；有利于部門之間和員工之間高效協(xié)作；有利于激發(fā)全體員工的上進心、成就感并更好地聚焦工作目標。因此，這一層能承上啟下，正面影響巨大。
4. 職業(yè)化
職業(yè)化包括三個部分: 職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)要求、職業(yè)技能。
過去的主要關(guān)注點在職業(yè)技能及對應(yīng)的專業(yè)知識學(xué)習(xí)，而疏忽了職業(yè)素養(yǎng)的持續(xù)培育和職業(yè)要求的規(guī)范與建立。迄今為止，人力資源職業(yè)化在絕大部分企業(yè)，尤其是中小企業(yè)并未走通，市場和企業(yè)針對人力資源職業(yè)化能力的培養(yǎng)更是不徹底，如某些人力資源管理方面的認證培訓(xùn)大都偏離了正軌，很難培養(yǎng)出符合職業(yè)化要求并能獨立操盤的管理人才。
職業(yè)素養(yǎng)是對自己職業(yè)的認知，是職場行為、禮儀及職業(yè)品格。職業(yè)要求體現(xiàn)在遵守職業(yè)規(guī)范、企業(yè)規(guī)章上，要向標準和規(guī)則看齊。也正是職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)要求和職業(yè)技能三者完美的結(jié)合，才疊加復(fù)合成為職業(yè)化能力。
5. 組織化
多數(shù)人力資源工作只關(guān)注針對人本身的選、用、育、留，如果這些工作都忙不到點、做不到位，那么賦能和撬動業(yè)務(wù)部門就很難有所作為。這就是當下中小企業(yè)人力資源管理的尷尬現(xiàn)狀。關(guān)鍵原因就是人力資源組織化不到位。
角色組織化。人力主管是代表組織工作，傳遞的是組織意志，讓員工形成對組織的認知，更好地融入組織，更快向組織靠攏，從而幫助員工快速成為符合組織規(guī)范并勝任工作的組織角色。人們常說一個優(yōu)秀的組織能讓普通人做出不普通的業(yè)績，便是角色組織化的價值所在。
能力組織化。通過組織行為和制度措施將個人知識、技能、經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為組織的知識體系，成為組織能力的一部分，通過構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，使得知識在個體和組織之間實現(xiàn)相互賦能并不斷增值的良性循環(huán)。
管理組織化。人力資源管理要發(fā)揮出讓組織認可的價值，就必須打通組織的上下左右，實現(xiàn)人力資源管理與組織各部分各環(huán)節(jié)的無縫銜接，與組織發(fā)展（OD）相融合，并通過治理結(jié)構(gòu)、組織變革創(chuàng)新、激勵機制以及組織文化的導(dǎo)入與傳承等，最大限度地激發(fā)出人的潛能與組織活力。
人力資源組織化是實現(xiàn)高質(zhì)量業(yè)務(wù)化的前提，若沒有組織化只講業(yè)務(wù)化，是只關(guān)注局部利益與短期利益的短視行為。
6. 業(yè)務(wù)化
人力資源管理業(yè)務(wù)化即人力資源從業(yè)者要成為業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）。這種提法最初來源于人力資源三支柱模型。然而，為什么多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)花費大量人力物力導(dǎo)入三支柱模型還是會適得其反呢？原因有三：
（1）多數(shù)企業(yè)還沒有了解人力資源三支柱模型產(chǎn)生的背景、要義和適用范圍，將適合在大型企業(yè)應(yīng)用的人力資源管理戰(zhàn)略工具應(yīng)用到戰(zhàn)略都不清晰的中小企業(yè)，殺雞用了宰牛刀。
（2）沒有因地制宜，疏忽了企業(yè)處于不同業(yè)態(tài)、不同發(fā)展階段、不同體制的現(xiàn)實，采用相同的“配方”，脫離實際、矯枉過正，從一個極端走向了另一個極端。
（3）目前市場嚴重缺乏能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)人力資源業(yè)務(wù)化的人才，也缺乏業(yè)務(wù)過硬的管理者。因此，企業(yè)沒有足夠的經(jīng)驗和能力定制適合中小企業(yè)的人力資源業(yè)務(wù)化解決方案。
“開除不懂業(yè)務(wù)的人力主管！”任正非曾經(jīng)在華為內(nèi)部經(jīng)營管理會議上如是說。
那么，中小企業(yè)要怎么做呢？一是企業(yè)高層管理者應(yīng)提升人力資源能力（如圖3所示）；二是業(yè)務(wù)負責人要向人力資源專業(yè)能力跨一大步；三是人力資源從業(yè)者要到業(yè)務(wù)全場景中磨煉，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)認知的升級。
為此，筆者提出八條建議。
（1）按照“三懂三化”能力模型，針對公司部門負責人及以上崗位進行實戰(zhàn)培訓(xùn)。
（2）高層管理者及業(yè)務(wù)主管應(yīng)有用好人力資源管理工具的能力，填補HR業(yè)務(wù)化的不足。
（3）高層管理者應(yīng)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略人力資源管理課程，提高對人力資源管理的系統(tǒng)認知和定位。
（4）高層管理者要學(xué)會梳理并清晰表達公司的業(yè)務(wù)模型，建立業(yè)務(wù)導(dǎo)向型組織。
（5）養(yǎng)成凡事從源頭思考的習(xí)慣——找根因、抓本質(zhì)，并多追問幾個“為什么”。
（6）積極推動和開展人才盤點工作，設(shè)計并用好各關(guān)鍵崗位高潛人才能力畫像。
（7）人力資源管理者應(yīng)主動參與項目管理、業(yè)務(wù)復(fù)盤等業(yè)務(wù)會議。
（8）人力資源管理者應(yīng)提升數(shù)據(jù)分析能力，洞察和感知業(yè)務(wù)變化，以便及時調(diào)整人力資源策略?！?/p>
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