華為公司研發(fā)項(xiàng)目管理模式，是東方的文化和西方科學(xué)管理的結(jié)晶體。
華為公司在IBM咨詢顧問帶領(lǐng)下，對(duì)項(xiàng)目管理體系進(jìn)行了細(xì)致梳理。
下面對(duì)華為公司的研發(fā)項(xiàng)目管理特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)的介紹。
基于流程的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目是企業(yè)最常見的一種項(xiàng)目方式，華為公司也不例外。為了把產(chǎn)品研發(fā)活動(dòng)管理好，華為公司建立了結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程，以LPDT（產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)）管理項(xiàng)目工作。
華為的產(chǎn)品開發(fā)流程有6個(gè)階段：
概念階段
計(jì)劃階段
開發(fā)階段
驗(yàn)證階段
發(fā)布階段
生命周期管理階段
IBM指導(dǎo)設(shè)計(jì)了產(chǎn)品的開發(fā)流程后：
概念和計(jì)劃階段比原來(lái)的流程周期長(zhǎng)
重視概念階段對(duì)產(chǎn)品的定義
重視各領(lǐng)域策略的制定
重視計(jì)劃階段對(duì)技術(shù)方案的制訂
重視各領(lǐng)域?qū)嵤┓桨傅闹贫?/p>
后來(lái)華為公司經(jīng)過幾個(gè)PDT項(xiàng)目的驗(yàn)證，整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的周期縮短了。
因此，華為公司的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目，是基于產(chǎn)品開發(fā)流程的項(xiàng)目管理，LPDT帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)，要接照公司定義的流程來(lái)完成項(xiàng)目目標(biāo)。
二：對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施端到端的管理
在華為公司，“端到端”在IBM顧問引入后，是非常常見的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，它提示我們做產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，要從市場(chǎng)中來(lái)，最終通過項(xiàng)目活動(dòng)滿足市場(chǎng)需求。丟三落四、顧此失彼開發(fā)模式不是“端到端”的產(chǎn)品開發(fā)管理
“端對(duì)端”的產(chǎn)品開發(fā)模式
產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目不僅是技術(shù)體系一個(gè)部門的工作
需要其他部門參與形成跨部門的合作
共同完成產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)，保證市場(chǎng)的需求
為了完成產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目“端到端”目標(biāo)，產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都是跨功能部門組成的，項(xiàng)目經(jīng)理則是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。
三：建立跨部門的項(xiàng)目管理模式
在IBM咨詢引入之前，華為公司也是采用職能式的產(chǎn)品開發(fā)模式，將產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)按照職能分配到各個(gè)職能體系，沒有明確的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，或者最多指定一個(gè)協(xié)調(diào)人。
沒有項(xiàng)目經(jīng)理的弊端
項(xiàng)目成員溝通不順暢
產(chǎn)品開發(fā)周期和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較長(zhǎng)
這種按職能模式進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)狀亟待改變
矩陣式的管理模式
引入IPD
職能部門經(jīng)理更關(guān)注培養(yǎng)部門的能力
培養(yǎng)部門人力資源規(guī)劃
培養(yǎng)部門技術(shù)的規(guī)劃
開發(fā)部門的管理體系建設(shè)
向PDT團(tuán)隊(duì)提供合格的人力資源
在矩陣管理模式下，LPDT對(duì)團(tuán)隊(duì)成員具有考核的權(quán)利，在考核周期，各LPDT將核心組成員的考核意見匯總到職能部門經(jīng)理處，由職能部門經(jīng)理統(tǒng)一給出對(duì)項(xiàng)目成員的最終考核結(jié)果。
四：將研發(fā)項(xiàng)目按不同業(yè)務(wù)類型進(jìn)行分類管理
華為公司將研發(fā)體系的項(xiàng)目重點(diǎn)分為產(chǎn)品預(yù)研、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)預(yù)研、技術(shù)開發(fā)共四大類：
項(xiàng)目重點(diǎn)分類
將研發(fā)項(xiàng)目分類：
方便考核的需要
對(duì)預(yù)研項(xiàng)目的進(jìn)度結(jié)果考核權(quán)重小
對(duì)開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度結(jié)果可預(yù)知，質(zhì)量可控
因此針對(duì)開發(fā)項(xiàng)目，進(jìn)度、質(zhì)量、財(cái)務(wù)往往成為考核的目標(biāo)。另外，不同類型的項(xiàng)目對(duì)人力資源要求不同，對(duì)預(yù)研項(xiàng)目，技術(shù)傾向明顯，往往是技術(shù)水平高的人進(jìn)行預(yù)研工作，而開發(fā)人員往往工程化傾向明顯，華為公司提出的“工程商人”大部分是針對(duì)開發(fā)人員而言的。
五：依靠過程審計(jì)保證項(xiàng)目過程
為保證研發(fā)項(xiàng)目結(jié)果的成功，華為公司引入IBM咨詢了研發(fā)流程，為保證項(xiàng)團(tuán)隊(duì)成員按照流程做事，引入了過程審計(jì)的概念。
引入過程審計(jì)的概念
保證流程體系得到執(zhí)行
由PQA（產(chǎn)品質(zhì)量保證）承擔(dān)過程審計(jì)的任務(wù)
項(xiàng)目啟動(dòng)階段，公司質(zhì)量部為項(xiàng)目指定PQA
PQA定位項(xiàng)目的流程專家
PQA具體職責(zé)
作為項(xiàng)目的過程引導(dǎo)者
培訓(xùn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)熟悉流程和管理制度
作為過程組織者，組織技術(shù)評(píng)審
選擇評(píng)審專家、撰寫評(píng)審報(bào)告
獨(dú)立于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之外，負(fù)責(zé)過程審計(jì)
以審計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是否按照公司規(guī)定的流程實(shí)施項(xiàng)目
在華為公司，研發(fā)管理是東方的文化和西方的科學(xué)管理相結(jié)合的產(chǎn)物，提倡“三權(quán)分立”，就是管理優(yōu)化部門負(fù)責(zé)流程的制定，研發(fā)團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行流程的過程中接受PQA的審計(jì)，以保證流程得到有效執(zhí)行。
六：在研發(fā)項(xiàng)目中技術(shù)管理和項(xiàng)目管理分開
華為公司的研發(fā)項(xiàng)目管理，體現(xiàn)了技術(shù)線和管理線分開的思路，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中有兩個(gè)非常重要的角色，一個(gè)是項(xiàng)目經(jīng)理，另一個(gè)就是系統(tǒng)工程師。
PDT經(jīng)理的職責(zé)
他來(lái)源于研發(fā)、市場(chǎng)、制造等各個(gè)領(lǐng)域
類似于一個(gè)新成立公司的首席執(zhí)行官
將業(yè)務(wù)計(jì)劃提交給IPMT
爭(zhēng)取獲得項(xiàng)目開發(fā)所需的資金
全面負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的成功開發(fā)
組織項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)
對(duì)團(tuán)隊(duì)的結(jié)果負(fù)責(zé)
代表整個(gè)團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品開發(fā)合同上簽字
系統(tǒng)工程師的職責(zé)
負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)需求、指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)
監(jiān)視整個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)過程
確保開發(fā)過程一直滿足預(yù)先規(guī)定的產(chǎn)品需求和規(guī)格
負(fù)責(zé)開發(fā)產(chǎn)品的總體架構(gòu)
推動(dòng)產(chǎn)品集成和測(cè)試策略和計(jì)劃的實(shí)施
因此，在研發(fā)項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理更像是管理專家，協(xié)調(diào)各個(gè)部門與角色的關(guān)系，而系統(tǒng)工程師更象是技術(shù)專家。
華為公司作為中國(guó)新興的科技型企業(yè)，短短的20年時(shí)間，從三萬(wàn)元開始，2009年基本沒有任何懸念進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)，其研發(fā)項(xiàng)目管理成功實(shí)踐有許多方面值得借鑒，因?yàn)楣芾硎窍嗤ǖ摹?/p>
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