你必須將全部?jī)?nèi)容重新設(shè)計(jì)。首先，你必須要能夠吸引學(xué)生的注意力。任何優(yōu)秀的教師都善于捕捉學(xué)生的反應(yīng)，并且善于和學(xué)生溝通。但是，你在網(wǎng)上卻無(wú)法做到這一點(diǎn)。其次，你必須能夠讓學(xué)生通過(guò)大學(xué)課程的學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)從前不會(huì)做的事情，這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。因此，網(wǎng)絡(luò)教育必須要把書(shū)本的特點(diǎn)與大學(xué)課程的延續(xù)性和流動(dòng)性結(jié)合起來(lái)。最后，網(wǎng)絡(luò)教育必須要融入到具體的知識(shí)背景中去，這一點(diǎn)也是至關(guān)重要的。大學(xué)課堂上教授的課程有具體的知識(shí)背景。因此，在家中打開(kāi)電腦就能利用的網(wǎng)絡(luò)教育，必須要提供知識(shí)的使用環(huán)境、背景以及參考資料。
全面反思你所在組織的在線服務(wù)項(xiàng)目，包括網(wǎng)絡(luò)課程、保健福利和承諾等。咨詢(xún)幾位曾經(jīng)使用過(guò)這些服務(wù)項(xiàng)目的員工，了解他們對(duì)于服務(wù)是否滿意。特別提示：（抱怨聲會(huì)不絕于耳）千萬(wàn)別帶上耳塞！
電子商務(wù)對(duì)于信息革命的重要意義，不亞于鐵路對(duì)于工業(yè)革命的意義。鐵路突破了距離的制約，而電子商務(wù)則是突破了距離。因特網(wǎng)使得企業(yè)能夠把不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連接在一起，并且在各個(gè)領(lǐng)域內(nèi)取得大量實(shí)時(shí)信息。這些信息既可能是公司內(nèi)部的，也可能是面向公司外部的供應(yīng)商、分銷(xiāo)商和顧客。這也進(jìn)一步加速了公司的“瓦解”過(guò)程。
但是，電子商務(wù)的強(qiáng)大功能在于向消費(fèi)者提供種類(lèi)繁多的產(chǎn)品，不論這種產(chǎn)品的生產(chǎn)商是哪家企業(yè)。代表性的例子包括Amazon.com（亞馬遜網(wǎng)上書(shū)店）和CarDirect.com（美國(guó)著名的在線汽車(chē)銷(xiāo)售商）等。電子商務(wù)有史以來(lái)第一次將銷(xiāo)售和生產(chǎn)分離開(kāi)來(lái)，使得銷(xiāo)售不再與生產(chǎn)環(huán)節(jié)相掛鉤，而是和分銷(xiāo)渠道相聯(lián)系。沒(méi)有任何一個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站，會(huì)將自己的業(yè)務(wù)范圍局限于僅僅推銷(xiāo)一個(gè)生產(chǎn)商的產(chǎn)品和品牌。
你的企業(yè)在運(yùn)作模式上，是更靠近亞馬遜網(wǎng)上書(shū)店，還是更靠近當(dāng)?shù)氐膫鹘y(tǒng)書(shū)店？如果是后者的話，你應(yīng)該規(guī)劃好如何使用電子商務(wù)，以求“東山再起”。
彼得·德魯克《未來(lái)社會(huì)的管理》（Managing in the Next Society）
24th March
我們尚且不知哪些貨物和服務(wù)將成為電子商務(wù)的寵兒。但是，隨著電子商務(wù)的不斷擴(kuò)大，這種挑戰(zhàn)也變得日益迫切。我們非常清楚：任何電子商務(wù)的銷(xiāo)售成功，不論是“企業(yè)到企業(yè)”（B2B）的方式，還是經(jīng)由“企業(yè)到消費(fèi)者”（B
但是，對(duì)此我們還需靜觀多年才能下定論。只有這樣，才能清楚哪些貨物和服務(wù)將成為電子商務(wù)這種分銷(xiāo)渠道的寵兒。憑空的臆斷沒(méi)有意義。因此，權(quán)力推進(jìn)電子商務(wù)發(fā)展的決定實(shí)屬冒險(xiǎn)之舉。然而，只要電子商務(wù)有可能成為貨物或者服務(wù)的一種重要的分銷(xiāo)渠道，哪怕并非是最重要的分銷(xiāo)渠道，任何企業(yè)都不敢貿(mào)然放棄拓展電子商務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)。
列出電子商務(wù)改變貴公司分銷(xiāo)渠道的三個(gè)主要方面，并且列出電子商務(wù)在未來(lái)兩年中，可能改變這種渠道的三種方式。你將采取什么行動(dòng)？
彼得·德魯克《企業(yè)致命的五宗罪》（The Five Deadly Business Sins）（美國(guó)Corpedia德魯克教育培訓(xùn)課程）
《變動(dòng)中的管理界》（Managing in a Time of Great Change）
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25th March
經(jīng)濟(jì)程序越來(lái)越取決于建立在企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)和外包為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)之上。這種結(jié)構(gòu)不是以所有權(quán)和控制權(quán)為基礎(chǔ)，而是以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。這種結(jié)構(gòu)日益成為全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的新模式。這些合伙制公司的管理層應(yīng)該將公司的戰(zhàn)略、產(chǎn)品策劃和產(chǎn)品成本作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)總體來(lái)加以組織和管理。
例如，有一家全球領(lǐng)先的消費(fèi)品生產(chǎn)商。這家公司原先以為：生產(chǎn)環(huán)節(jié)越集中地控制在企業(yè)內(nèi)部，效果會(huì)越好。而如今，該公司會(huì)問(wèn)：“這些生產(chǎn)活動(dòng)應(yīng)該分配到經(jīng)濟(jì)鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)上？”因此，公司決定將成品組裝等生產(chǎn)活動(dòng)投放到顧客所在的近180個(gè)國(guó)家，而把核心零部件的生產(chǎn)集中在世界少數(shù)幾個(gè)地區(qū)。這些核心零部件可能是由一家位于愛(ài)爾蘭的大型工廠生產(chǎn)，并提供給整個(gè)歐洲和非洲地區(qū)。通過(guò)這種方式，公司把核心要素的生產(chǎn)集中化，以達(dá)到質(zhì)量監(jiān)控的目的；產(chǎn)品的最后組裝則實(shí)行外包。公司是立足于整個(gè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值鏈的宏觀角度來(lái)決定生產(chǎn)活動(dòng)的地域分配。
反思你的工作。是否有人能夠用更低的成本將它做的更好？如果答案是肯定的，不妨通過(guò)閱讀、調(diào)研和與人交談的方式，以制定一個(gè)在公司內(nèi)采用新技術(shù)的計(jì)劃，從而改善整個(gè)經(jīng)濟(jì)煉的結(jié)構(gòu)。
彼得·德魯克《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》（Management Challenges for the 21st Century）
26th March
數(shù)據(jù)表明，多國(guó)公司在當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)中所發(fā)揮的作用和1913年基本相同，但是它們的性質(zhì)卻迥然不同了。1913年的多國(guó)公司是國(guó)內(nèi)母公司設(shè)立海外分公司，這些分公司在各自所在的國(guó)家和地區(qū)范圍內(nèi)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，高度自治?，F(xiàn)在的多國(guó)公司趨向于在全球通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)的流水線來(lái)加以組織。和1913年時(shí)候的多國(guó)公司相似的是，他們都是通過(guò)所有權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)整合與控制。當(dāng)然，所有權(quán)的屬性依然存在，但是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)、少數(shù)股權(quán)、簽訂協(xié)議和合同的技術(shù)訣竅，將會(huì)逐漸成為整個(gè)公司聯(lián)合體的基石。
這樣的組織結(jié)構(gòu)需要一種全新的高層管理。在很多國(guó)家里，甚至一些規(guī)模巨大、結(jié)構(gòu)龐雜的公司里，高層管理仍然被視為經(jīng)營(yíng)管理的一種延伸。而未來(lái)的管理高層有可能成為一個(gè)特色鮮明、完全獨(dú)立的機(jī)構(gòu)——它將代表整個(gè)公司。
你和你上司的管理經(jīng)驗(yàn)是僅僅能夠應(yīng)付部門(mén)的瑣事，還是足以駕馭業(yè)務(wù)龐大、戰(zhàn)略合作伙伴眾多的公司聯(lián)合體？去做兩件事，例如閱讀一本關(guān)于其他公司管理或者文化方面的書(shū)，或是和一個(gè)有過(guò)合伙制公司合作經(jīng)驗(yàn)的管理者談心，以便能夠提升你作為一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴應(yīng)有的個(gè)人魅力。
傳統(tǒng)管理模式認(rèn)為：企業(yè)應(yīng)該朝著最大程度的集中化而努力。然而，這種模式在新的企業(yè)中已經(jīng)過(guò)時(shí)。對(duì)于“企業(yè)的瓦解”，有兩種解釋。第一，知識(shí)正在變得日益“專(zhuān)業(yè)化”，所以也變得日益昂貴；因此，在企業(yè)內(nèi)部，要確保每一項(xiàng)重大任務(wù)都有足夠的人力投入，已經(jīng)變得日益困難。此外，知識(shí)除非具有較高的利用率，否則很容易老化。因此，在組織內(nèi)部保留哪些間或使用的業(yè)務(wù)活動(dòng)，注定要導(dǎo)致效率低下。
第二，當(dāng)前新的信息技術(shù)（包括因特網(wǎng)和電子郵件），使得信息溝通成本幾乎降至為零。這就意味著效率最高、收益最大的組織方式往往是“瓦解的企業(yè)”和合伙制企業(yè)。這樣的方式正在越來(lái)越多的活動(dòng)中得以應(yīng)用，例如將組織的信息技術(shù)、數(shù)據(jù)處理和電腦系統(tǒng)的管理任務(wù)外包，這已經(jīng)成為一種通行的做法。
試想是否會(huì)因?yàn)槔习鍖⒛愕墓ぷ魍獍?，從而?dǎo)致你由于“企業(yè)的瓦解”而失業(yè)。準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)之策。
彼得·德魯克《未來(lái)社會(huì)的管理》（Managing in the Next Society）
企業(yè)的戰(zhàn)略必須建立在信息的基礎(chǔ)之上，這些信息來(lái)自于市場(chǎng)、顧客及非顧客、自身產(chǎn)業(yè)和其他產(chǎn)業(yè)的科技、全球金融環(huán)境以及變動(dòng)中的世界經(jīng)濟(jì)等內(nèi)容。這些是企業(yè)取得成果的領(lǐng)域。在組織內(nèi)部只有成本中心而已。
重大的變革往往始于組織外部的環(huán)境的變化。某零售商可能非常了解顧客的消費(fèi)需求，然后不論該零售商經(jīng)營(yíng)的多么成功，他的顧客永遠(yuǎn)只是廣大顧客群中的一小部分。其余絕大部分都是他的非顧客。那些基本變革，往往是從非顧客開(kāi)始的，并且影響變得日益深遠(yuǎn)。在過(guò)去50年中，改造某一產(chǎn)業(yè)的重要新科技，至少有一半以上來(lái)自產(chǎn)業(yè)外部。
在組織內(nèi)部建立一套體系來(lái)收集整理和企業(yè)環(huán)境相關(guān)的信息，包括市場(chǎng)、顧客及非顧客、自身產(chǎn)業(yè)和其他產(chǎn)業(yè)的科技等方面的內(nèi)容。
29th March
在所有的管理科學(xué)背后都隱藏著一條深刻的真理，即企業(yè)是最有秩序的有機(jī)整體。這一整體系統(tǒng)的構(gòu)成要素是人，他們自愿地將自己的知識(shí)、技能和熱忱奉獻(xiàn)給企業(yè)。對(duì)于所有真實(shí)存在的系統(tǒng)而言，它們都有一個(gè)共同之處——整體的各個(gè)組成部分相互依存。無(wú)論是像導(dǎo)彈控制裝置一樣的機(jī)械系統(tǒng)，還是像樹(shù)木一樣的生態(tài)系統(tǒng)，抑或像企業(yè)一樣的社會(huì)系統(tǒng)，概莫能外。如果局部的功能得以改進(jìn)，或者局部的效率得以提高，整體的功效未必一定能夠改善。事實(shí)上，整體還有可能因此而受損，甚至遭到破壞。有時(shí)，改進(jìn)系統(tǒng)的最佳策略正是弱化局部，讓它的精確度和效率降低。理由是：系統(tǒng)中最為重要的是整體的績(jī)效，它來(lái)自總體和諧的發(fā)展以及動(dòng)態(tài)的平衡、調(diào)整和整合，而并非僅僅來(lái)自技術(shù)效率的提高。
原先注重提高局部效率的管理科學(xué)注定會(huì)有損于整體效率。它注定只能使系統(tǒng)的局部工具的精確度提高，而代價(jià)卻是整體的良性發(fā)展和績(jī)效水平受到破壞。
為了提高公司的整體績(jī)效，你要做出決定弱化一些部門(mén)，例如財(cái)務(wù)部或工程部。
彼得·德魯克《未來(lái)的里程碑》（Landmarks of Tomorrow）
《管理：任務(wù)、責(zé)任與實(shí)踐》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）
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