領導干部的核心要素
領導干部的素質(zhì)主要看什么？核心問題是：看他是否具有堅定的共產(chǎn)主義理想；是否能運用馬克思主義理論解決建設有中國特色的社會主義中的實際問題。這是社會主義領導干部同剝削階級領導人的本質(zhì)區(qū)別。
領導干部的政治素質(zhì)，集中表現(xiàn)在是否有共產(chǎn)主義理想上，而要牢固地確立共產(chǎn)主義理想，沒有馬克思主義理論的指導是不可能的。這雖是大家都明白的道理，但是要真做起來并不容易?，F(xiàn)在有的領導干部，不學理論，缺乏理想，一切向錢看，搞不正之風，甚至走上犯罪道路。還有的領導干部，雖然也知道一些馬克思主義理論，但那是為了教訓別人的，讓別人為共產(chǎn)主義奮斗，自己卻在為升官奮斗，為私利奮斗。這種人能做好黨的工作嗎？讓這種人掌權，黨的事業(yè)就會敗在他們手里。所以說，社會主義的領導干部，必須具有遠大的社會主義理想，這是一個起碼的條件，沒有這一條，就不是一個合格的領導干部。
在新技術革命的形勢下，要求領導干部具有科學的知識結構。近年來，廣大領導干部十分注意學習新知識，這是十分可貴的。但是，作為社會主義、共產(chǎn)主義實踐活動的具體領導者，首先要掌握的科學知識，是馬克思主義理論。鄧小平同志曾強調(diào)指出，新老干部都要“學習馬克思主義理論”。這個要求十分重要。我們黨幾十年的經(jīng)驗教訓表明，馬克思主義無論在昨天、今天還是明天，都是我們行動的指南；沒有馬克思主義的指導，中國革命就不會勝利，四化建設也不會成功。當然，這并不是說，領導干部只要懂得馬克思主義就行了，馬克思主義同各門學科是不能互相代替的。在科學迅速發(fā)展的新時代，領導干部只有不斷學習新知識，才能適應時代的需要，才能適應領導工作。問題在于，有些領導干部只注重學習新知識，忽視學習馬克思主義理論。這在理論上是不能成立的，在實踐中是行不通的。從整個科學體系來看，馬克思主義處于最高層次，各門具體科學處在二級、三級……層次上。因此，無論哪一級、哪一類領導干部的知識結構，其核心都必須是馬克思主義。即使是搞經(jīng)濟工作、技術工作的領導干部，也必須懂得馬克思主義理論，否則就不可能把握好工作的方向。從一些領導干部尤其是剛走上領導崗位的中青年領導干部的實踐來看，盡管他們當中不少人具有大專以上的文化程度，但面對改革中出現(xiàn)的十分復雜的矛盾和問題，仍然點子少，辦法缺，難以掌握改革的航向。其中一個重要原因，就是馬克思主義的理論根底薄。因此，領導干部要適應新形勢的需要，不僅要懂得與領導工作有關的新知識，而且要懂得馬克思主義理論，懂得黨的路線、方針、政策，這樣的知識結構才是科學的?？梢哉f，這是社會主義領導干部知識結構的一大特點。
領導干部能力結構的核心是什么呢？雖然不同類型的領導干部有不同的能力要求，但其核心問題，則是能否運用馬克思主義理論正確地認識、研究、解決新形勢下遇到的新情況、新問題。對于這個問題，近幾年有些領導干部是有所忽視的。比如，許多領導干部都比較重視提高自己的戰(zhàn)略決策能力，特別注意學習運用國外的一些決策理論和方法進行決策。不可否認，其中確有科學的因素，但是，社會主義領導干部的任何一項決策，都必須符合馬克思主義，符合黨的路線、方針、政策，符合中國以至本地區(qū)、本部門、本單位的實際。假如不符合上述實際，即使決策的方法和程序如何高妙，也不能做出正確的決策。十一屆三中全會以來，黨中央之所以能做出一系列重大的科學決策，一個重要原因，就是靠馬克思主義的指導。能力也是一個系統(tǒng)，用馬克思主義理論解決新問題的能力，是社會主義領導干部能力系統(tǒng)的本質(zhì)屬性，也是諸能力要素綜合作用的結果。按照系統(tǒng)中系統(tǒng)功能大于要素功能總和的原理，要求領導干部在馬克思主義理論指導下，綜合的發(fā)揮各種能力，使總體功能不斷增強，及時正確地解決新情況、新問題。因此，領導干部要在實踐中，注意把馬克思主義理論知識轉(zhuǎn)化為實際工作能力，創(chuàng)造性地研究、解決現(xiàn)實問題。
為什么在新形勢下有些領導干部忽視學習和運用馬克思主義理論呢？原因之一是認為馬克思主義理論解決不了今天的新問題。這種觀點是十分錯誤的、有害的。有的領導干部，總想在革命導師的著作中找到解決新問題的現(xiàn)成答案，事實上是找不到的，于是就認為馬克思主義過時了，解決新問題，就得靠新知識。有的同志甚至用系統(tǒng)論、控制論、信息論等一些現(xiàn)代科學，簡單地代替馬克思主義的唯物辯證法，這是新形勢下教條主義的一種表現(xiàn)。我們黨歷來強調(diào)，馬克思主義的個別結論，會隨著形勢的發(fā)展而過時，但是馬克思主義的基本原理，始終是我們必須遵循的原則。共產(chǎn)主義事業(yè)是建立在馬克思主義這門科學的基礎上的，假如連這個基礎都不要，如何去進行社會主義的現(xiàn)代化建設呢？當然，解決新問題，光靠馬克思主義理論也是不行的。馬克思主義本身就是建立在當時社會科學和自然科學發(fā)展的基礎上的；發(fā)展馬克思主義，也必須廣泛吸取當代社會科學和自然科學的成果。十一屆三中全會以來的路線、方針、政策，就是馬克思主義在新形勢下的繼承和發(fā)展的體現(xiàn)。各級領導干部要學會運用馬克思主義理論解決新問題，不下苦功夫是不行的，想找現(xiàn)成的答案，是辦不到的。
鄧小平同志強調(diào)指出：“中青年干部接班，最重要的是接老同志堅持革命斗爭方向的英勇精神的班。”這句話，意義深長。要接好這個班，關鍵在于要有馬克思主義的修養(yǎng)和素質(zhì)，像老一輩革命家那樣。堅定信念，開拓前進，保持社會主義事業(yè)的連續(xù)性。反之，黨的事業(yè)就會斷送，無數(shù)先烈的血就會白流。這是關系社會主義事業(yè)成敗的大問題。因此，各級領導在選拔、培養(yǎng)領導干部時，應把馬克思主義水平作為一個首要問題來考察。
談現(xiàn)代領導者的創(chuàng)造性思維能力
人類社會的全部歷史證明，創(chuàng)造是推動歷史發(fā)展的強大力量。沒有人類的創(chuàng)造發(fā)明，就沒有今日這樣發(fā)達的文明社會，而任何一項創(chuàng)造發(fā)明，又總是離不開創(chuàng)造性的思維能力。當前，我國的社會主義建設已經(jīng)進入一個新歷史時期，社會實踐對領導者的哲學素養(yǎng)提出了更高的要求。怎樣在辯證唯物主義和歷史唯物主義的世界觀和方法論的指導下創(chuàng)造性地工作，即怎樣正確發(fā)揮和不斷提高創(chuàng)造性的思維能力，這是擺在每個領導者面前并需經(jīng)?？紤]的一個大問題。
一、什么是創(chuàng)造性思維
思維，是人們在實踐的基礎上通過感性認識而達到的對事物本質(zhì)和規(guī)律的概括與抽象。如果把人們的思維活動進行分類就可以發(fā)現(xiàn)，在人類認識史上有兩組基本性質(zhì)的思維：一是一般性思維（也有人人稱“再現(xiàn)性思維”）；二是創(chuàng)造性的思維。
一般性的思維，就是習慣性、常識性的思維。這種思維一般來說不產(chǎn)生新的東西，只是按照過去的老經(jīng)驗和已經(jīng)發(fā)展了的規(guī)律、原理、公式辦事，也就是把普遍性的東西用演繹的方法或者類比的方法運用到新的個別場合。一個領導者，如果用這種思維形式來考慮和分析問題，盡管在有的時候會有一些創(chuàng)造性，但這種所謂創(chuàng)造不過是原來的形式、手段和方法翻新，說到底，仍未超出一般性思維的范圍。
創(chuàng)造性思維，也就是發(fā)現(xiàn)性、開拓性的思維。就是在思維領域里突破常人，突破前人，有所發(fā)現(xiàn)，有所發(fā)明，有所創(chuàng)造，有所前進。這種創(chuàng)造性思維能力是開拓型領導者的基本素質(zhì)之一。領導者的創(chuàng)造性思維，是領導者經(jīng)常觀察問題、研究問題客觀情況變化以及各種情報資料，并在此基礎上發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，提出謀求解決問題的推測與設想進而在實踐中去證實它們的一種能力。由此可見，領導者的創(chuàng)造性思維過程，是一個包括著多個具體階級的復雜心理過程。這個全過程，如果用一個簡單的公式來表達就是：發(fā)現(xiàn)問題——分析問題——提出設想——實踐檢驗——周密論證。顯而易見，一般性思維只解決常規(guī)性問題?，F(xiàn)代領導者，尤其是高層領導者的主要任務，是解決非常規(guī)性問題?，F(xiàn)代化大生產(chǎn)帶來的社會生活的一系列變革，每日每時地把前所未有的非常規(guī)問題擺在現(xiàn)代化領導者面前，如果停留在一般性思維上，已無法履行現(xiàn)代領導者的職責。因此，培養(yǎng)、發(fā)揮創(chuàng)造性思維能力，對于現(xiàn)代化領導者來說是非常重要的。
二、如何提高創(chuàng)造性思維能力
盡管領導者的創(chuàng)造性思維能力在思維的全過程中的每個環(huán)節(jié)都會有表現(xiàn)，但是，在前三個環(huán)節(jié)中（即提出問題—析問題—提出設想），往往表現(xiàn)得更加充分、更加明顯，也更加重要，因此，我們著重從這三個環(huán)節(jié)對創(chuàng)造性思維特征加以闡述。
1、敏銳地提出問題
提出問題是解決問題的前提，也是創(chuàng)造性思維的起點，但是，領導者在任何時候都不能主觀隨意地提出問題，而是要善于在實踐中發(fā)現(xiàn)問題，因為問題總是在具體環(huán)境中產(chǎn)生的，在具體條件下被發(fā)現(xiàn)的。只有那些具有較高創(chuàng)造性思維能力的領導者，才能以自己敏銳的洞察力，觀察到社會實踐各種矛盾的具體情況和細節(jié)，從不為一般人所注意的平凡事例中看到事物的本質(zhì)及發(fā)展趨勢，發(fā)現(xiàn)人們的需要和個人的潛在能力，并巧妙地運用這些需要和潛力把工作推向前進。所以，發(fā)現(xiàn)問題和提出問題，離不開創(chuàng)造性的思維能力。加拿大一些地方的魚被自然冷凍，隨后又被自然解凍，這是有目共睹的，但具有創(chuàng)造性思維頭腦的克萊倫斯.波爾茲艾到加拿大旅行發(fā)現(xiàn)后，曾給自己的思維方式活動提出了一個問題：這種現(xiàn)象能否用冷凍食品以防其變質(zhì)呢？于是他借助大自然的這種啟迪而創(chuàng)造了食品冷凍工業(yè)。自然科學上的發(fā)明是這樣的需要創(chuàng)造性的思維，社會科學上的偉大發(fā)現(xiàn)和領導工作的重大成就當然也不例外。要做到創(chuàng)造性地、迅速性地發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，領導者必須通過周密的調(diào)查研究，盡可能地收集與分析、解決問題有關的信息，要善于廣泛閱讀和交談，廣采博納，所有這些，都往往是領導者馳騁想象的出發(fā)點，發(fā)現(xiàn)和提出問題的基礎。
2、仔細的分析問題
問題提出之后就要分析。仔細地分析問題是創(chuàng)造性的思維最關鍵的環(huán)節(jié)。聰明的領導者在發(fā)現(xiàn)問題的過程中就已經(jīng)有了初步分析。在分析中，創(chuàng)造性地思維活動就表現(xiàn)為善于運用各種知識、經(jīng)驗和資料，既不盲目地肯定一切，也不輕率的否定一切；能聯(lián)想善質(zhì)疑，但不無中生有；能尊重千人，但不墨守成規(guī)。創(chuàng)造性思維分析，就是對于遇到的問題進行深入細致的思考。如果在分析過程中受到習慣勢力和傳統(tǒng)觀念束縛，也不會停止。
3、大膽的提出設想
正是在上述創(chuàng)造性地提出問題、分析問題的基礎上，使一種新的設想得以形成和產(chǎn)生。創(chuàng)造性地分析，往往已經(jīng)孕育著新觀念、新思想、新理論的重大突破，就是說，創(chuàng)造性的思維分析一旦趨于成熟，那么，一種新的創(chuàng)造性想法就會脫穎而出，在頭腦中展現(xiàn)出“柳暗花明又一村”的新景象。比如，法國醫(yī)生雷內(nèi)克經(jīng)常看到小孩子們用拍打空心木頭的方法向同伴傳遞信號，有一次，當他給一位貴夫人診斷心臟不便用耳貼胸直接聽診時，他通過思維活動的輾轉(zhuǎn)分析，終于提出了一個大膽的設想：用一塊厚紙卷成筒筒來聽診，或許可以代替以耳貼胸。結果，他不僅能得到關于患者心臟活動的信息，而且效果比傳統(tǒng)的方法好得多，于是，他在這個基礎上發(fā)明了聽診器?？梢姡瑳]有創(chuàng)造性的思維活動，就不能提出新的設想，創(chuàng)造性思維過程的高潮，就是能提出新的設想的時候。
4、多位的思維方式
創(chuàng)造性的思維能力是人的大腦的一種能力，是每個具有健康大腦的人都具有的一種能力。但是，這種能力并不是每個人都能夠予以正確發(fā)揮的?，F(xiàn)代領導者要正確發(fā)揮和不斷提高創(chuàng)造性的思維能力，必須運用正確的思維方式。這里我們只要先舉個例子，進行一點簡單的分析就懂得了。在經(jīng)濟體制改革中，有的領導者認為，反正自己的年紀大了，在退下來之前應該搞點“創(chuàng)造性”，為群眾辦幾件“好事”，而少數(shù)剛上任的年輕的領導干部，急于踢好“頭三腳”，燒好“三把火”，想“創(chuàng)造”出一個新局面，樹立一個“好形象”等，于是不擇手段地截留國家收入去搞福利、蓋宿舍，有的領導甚至把企業(yè)的生產(chǎn)基金轉(zhuǎn)為消費基金分掉，等等。這些做法乍一看好像突破了“常規(guī)”，好像是一種“創(chuàng)造”，其實，正是錯誤的思維方式把他們的創(chuàng)造力引上了邪道。上述問題，如果采取正確的思維方式，那么就要首先擺正局部和全部的關系，當局部與整體發(fā)生矛盾的時候，局部必須服從全局，這樣，就能防止從局部和單位利益出發(fā)而損害整體利益的行為。這種正確的觀點和看法所采取的思維方式就是多維思維。多維思維就是采用多方面、多角度的考察、探索，力圖如實反映事物的整體以及與其它事物的關系的主體思維方式。多維思想是一種創(chuàng)造性思維，由于它把思維的抽象性、形象性和辯證性融為一體，因而是現(xiàn)代領導者進行預測和決策的重要手段。領導者實行科學的領導，在對客觀情況進行預測和決策時，要盡可能地研究各種矛盾和矛盾的各個方面，不但要看到思維對象的部分，而且要看到它的整體，不但要看到它的現(xiàn)狀，而且要考慮它的過去歷史和未來趨勢，不但要看到它的各個階段，而且要注意到它的全過程。前面所說的那種只講局部利益而不顧整體利益的思維方式，實際上還是違反多維思維的一種單一的、簡單的思維。一個正確的理論、政策的形成，毫無疑問要遵循實踐——認識——實踐的循環(huán)往復不斷發(fā)展的認識規(guī)律，但是，現(xiàn)代領導者一定不能認為在認識過程中對某個具體事物的認識反復的次數(shù)越多越好，并不是認識的周期越長越好。相反，人們?nèi)绻莆蘸妥杂X地運用多維思維方式，就能縮短認識的周期，這本身又是一種創(chuàng)造。
創(chuàng)造性的思維方式是多種多樣的，除多維思維之外，還有靈感思維、動態(tài)思維等，只有在實踐中不斷掌握這些創(chuàng)造性思維形式，才能提高創(chuàng)造性思維能力，才能有創(chuàng)造性地工作。有一大批創(chuàng)造性工作的現(xiàn)代領導者，實現(xiàn)我國社會主義現(xiàn)代化就大有希望。
領導干部要注重培養(yǎng)理論思維能力
在改革開放的今天，各種新情況、新問題層出不窮，理論思維能力對于各級領導干部來說，顯得更為重要。
一、理論思維能力是領導干部對各種理論問題的不可缺少的思考、實踐能力
領導活動從來就不是一種孤立的無意識的活動。一個領導者要領導群眾去從事創(chuàng)造性活動，就必須有自己的理想、目標，用比較明確的思想來指導其行動方向，這個思想的內(nèi)核就是理論。沒有正確的理論來指導，就會迷失方向。即使有了正確的理論，如果領導者不能把握其本質(zhì)，不能變成自己的理論思維能力，不分對象和條件，搞死搬硬套，也必然導致行動的盲目性。因此領導者不能沒有理論思維能力。這種思維能力，首先是對理論的學習吸收能力。必須認真學習馬列主義毛澤東思想，學習鄧小平建設有中國特色社會主義的理論，要把基本原理弄通弄懂，變成自己的自覺思維內(nèi)容，而不能滿足于尋章摘句，死記硬背，更不能視理論為可有可無。其次是要有理論辨別能力。在改革開放的今天，各種理論觀點層出不窮，有些也打著“改革”的旗號，但實際上是錯誤的，而不能迷信盲從。再次是要具備運用理論指導工作的能力。要通過自己的實踐把理論變?yōu)槿罕姷男袆印?/p>
二、理論思維能力是領導者對自身領導實踐活動抽象和升華到理性的能力
一般來說，領導工作是按實踐—理論—實踐的程序開展的，即把自己在實踐中獲得的豐富感性認識上升到理論，然后又把這種理論付之于實踐。這是一個不斷實踐、總結、升華的過程。如果一個領導者只知“行”而不會“思”，或者重“行”而輕“思”，重經(jīng)驗而輕理論，要想成為一個優(yōu)秀的領導者是根本不可能的。而我們有些基層領導，常常陷入紛紜的事務之中，而不去對感覺和經(jīng)驗進行系統(tǒng)的和全面的思考，形成自己的理論思維能力，盡管也很想把工作干好，為群眾做點好事，但往往是盲人騎瞎馬，跟著感覺走，自己吃了虧，也使群眾跟著倒霉。
三、領導干部的理論思維能力也是其堅持群眾路線不可缺少的基本能力
群眾路線是我們各級領導干部正確決策的根本保證。決策應依靠群眾的智慧，就連封建社會、資本主義社會的一些統(tǒng)治者也相當重視，所謂“以天下之目視者，則無不見；以天下之耳聽者，則無不聞；以天下之心慮者，則無不知”（《鬼谷子》），就是指的這一點。領導者的主意、觀點、決心主要來自群眾，但這種來自群眾的途徑并不是群眾個體意見的簡單相加，而是對群眾的經(jīng)驗、智慧進行有機綜合，融會思考，上升到理論高度后，把它變成領導者的決策，然后貫徹到群眾中去，成為群眾實踐的依據(jù)。如果領導者沒有理論思維能力，就不可能吸取群眾的真正智慧，不可能把黨的群眾路線堅持得很好。
四、領導干部具備理論思維能力是其成熟的一個重要標志
毛澤東同志在他的光輝著作《實踐論》中指出：“理論的認識所以和感性的認識不同，是因為感性的認識是屬于事物之片面的、現(xiàn)象的、外部聯(lián)系的東西，理論的認識則推進了一大步，達到了事物的全體的、本質(zhì)的、內(nèi)部聯(lián)系的東西。”他把認識即思維分為低級和高級兩個階段，認為“在低級階段，認識表現(xiàn)為感性的，在高級階段，認識表現(xiàn)為理論的。”“感覺只解決現(xiàn)象問題，理論才能解決本質(zhì)問題。”從領導水平來說，那種只會“實干”只重感覺的思維，只能屬于低層次的不成熟的領導者，而只有具備了一定理論思維能力的領導者才是高能力、成熟的領導者。理論思維是領導實踐中自覺的有目的的創(chuàng)新和總結過程，是把理論自覺運用于實踐的過程，是理論與實踐相統(tǒng)一的過程。一個領導集體的成熟，主要體現(xiàn)在理論思維能力的成熟。以中國共產(chǎn)黨為例，盡管在她成立初期，曾有過不少能背誦馬恩列斯宏著的留學生。但是，他們往往是生吞活剝，不能轉(zhuǎn)化為理論思維能力。也有不少實干家，但因為重感覺而輕理性，也沒有具備理論思維能力。只有毛澤東同志才把馬克思主義的普遍真理與中國革命的實踐相結合，創(chuàng)造了具有中國特色的馬克思主義——毛澤東思想。而中國共產(chǎn)黨正確領導的形成，是與其在理論上的成熟分不開的。鄧小平建設有中國特色社會主義理論的確立，是馬列主義毛澤東思想的豐富和發(fā)展，是我們黨在理論上進一步成熟起來的標志。正是這種理論上的成熟，贏得了我國改革、發(fā)展、穩(wěn)定的新局面。一個黨是如此，一個地區(qū)和部門的領導也是如此。那種“上級步亦步，上級趨亦趨”式的機械執(zhí)行，那種對別人經(jīng)驗、做法的刻板模仿，而不是把上級的理論（包括各項方針、政策）通過實踐轉(zhuǎn)化成自己的理解，經(jīng)過不斷總結升華到理論認識，就很難成為一個合格的、成熟的領導者。
論領導魄力
魄力，指領導者工作和處事所具有的膽識和果敢的作風。
魄力人皆有之，但有大小之分，顯隱之分，表現(xiàn)形式不同，收效差異很大。絕對沒有魄力的人是沒有的。然而，要使魄力得到正確而充分的發(fā)揮絕非易事，因為魄力除具自然的秉賦外，主要是需要實踐的磨練。一個人在關鍵時刻的大智大勇，往往來自起平素日積月累的修煉。魄力需要廣博的知識、敏銳的洞察、縝密的思維，需要洞明世事的經(jīng)驗與置生死于度外的膽氣豪情。
“猛虎之猶豫，不弱蜂蠆之致螫；騏驥之躅促，不如駑馬之安步；孟賁之狐疑，不如庸夫之必至。”（司馬遷語）機遇總是稍縱即逝的，容不得半點躑躅。一個人若是失去了魄力，也就意味著無端地放棄許多成功的機遇，不僅會喪失“柳暗花明又一村”的奇景，而且會使自己的一生平平庸庸。一個領導者，無遠見卓識，消極被動，處處采取守勢，遇事優(yōu)柔寡斷，不敢有所作為，缺少清醒估量形式之后的冒險，把自己禁錮在“保險箱”中，絕非是有為的領導者，是與魄力無緣的。
但正如人物個性千姿百態(tài)一樣，魄力作為一種直面人生的態(tài)度，在表現(xiàn)方式上也是絢麗多彩、各具特色的。特別是作為領導者，由于所處位置、個性特點及表現(xiàn)力的差異，因而在具體處置事務或政務的過程中形成了魄力的多樣化，色彩紛呈，不一而足。因此我們沒有必要以一種固定的標準將魄力模式化。叱咤風云的陽剛之氣固然是魄力的表現(xiàn)，柔中有剛、綿里藏針、從容不迫化解各種矛盾有何償不是魄力的內(nèi)涵。《抱樸子》說：“咆哮者不必勇，淳淡者不必怯。”魯莽使氣，急于求成，不一定就是有魄力；心平氣和，從容周全也不應視為沒魄力。
無論是什么人，欲使魄力在個人生命的里程中經(jīng)久不衰，永遠成為前進的風帆，有力的推動事業(yè)的發(fā)展，使人生展示出燦爛的光彩，就必須審時度勢地對個人品質(zhì)中影響魄力發(fā)揮的諸多因素有個清醒的認識，并自覺的去適應時代的要求。
魄力不是魯莽。“諸葛一生惟謹慎，呂端大事不糊涂”。一談到謹慎二字，人們往往會將其同“開拓精神”對立起來，其實不然。縱觀古今之成大事者，在其披荊斬棘的開拓進取中，恰恰與謹慎處事分不開。宋朝開國皇帝趙匡胤，南征北戰(zhàn)，結束了政權更迭如走馬燈的五代混亂局面，統(tǒng)一中國，奠定了國家長期穩(wěn)定的基礎，不可謂沒有魄力。但王夫之說：“夫太祖受非常之命，而終以一統(tǒng)天下，底于大足，垂及百年，世稱盛治者，何也？惟其懼也。”諸葛亮輔佐劉備三分天下，在建功立業(yè)的開拓進取中，無不同其“惟謹慎”密切相關?？梢?，謹慎，并非優(yōu)柔寡斷的代名，而是深思熟慮使然，“惟謹慎”對“成大事”至關重要。
魄力不是武斷。剛愎自用，會使人在自以為是的迷霧中喪失理智，作出錯誤的決斷，給事業(yè)帶來慘重損失。“失敗了的英雄”項羽，論其勇，“力拔山兮氣蓋世”；論其能，率三千子弟兵，席卷天下，無愧于一世之雄。但他狂妄自大，驕橫武斷，不善用眾智，聽不得不同意見，在重要問題上，施“婦人之仁”，猶豫、退縮，低估、輕信對手劉邦，成謀中廢，輕率決策，坐失良機，最終導致了“無顏見江東父老”而拔劍自刎，一世的豪情盡付烏江流水。相比之下，劉邦在“假善于物”，博采眾智，特別是用人方面，頗有些自知之明?？梢?，魄力，并非是逞一時之勇，并非是表面上的轟轟烈烈，而應是深謀遠慮、百折不撓的不斷壯大的內(nèi)力。剛愎自用、驕橫武斷施事業(yè)前進道路上最大的敵人。楚漢相爭的歷史告訴我們，如果我們不注意平素“三省乎己”的慎獨操守，如果我們不注意傾聽那些用心良苦的“眾家之言”，經(jīng)常對客觀形勢進行冷靜的分析，我們的所作所為便會事倍功半，甚至越搞越糟，已經(jīng)取得的優(yōu)勢也將每況愈下，甚至最終失去。
魄力不是霸道。魄力，并非要鋒芒畢露，咄咄逼人。破例的產(chǎn)生不是憑“形于色”的張力，而要靠精華內(nèi)蘊的“底氣”與綿里藏針的“靈機”。《史記.刺客列傳》中，對秦舞陽和荊軻二位刺客的描寫頗耐人尋味。兩人同為燕臺資門下之勇士，荊軻含而不露，可秦舞陽在刺秦王前的表現(xiàn)卻令人感到其勇武過人：“秦舞陽，年十三，殺人，人不敢忤視。”可是到了秦國，見到秦王之威嚴，這樣一個平素驚天動地的勇士，卻“面如土色，顫抖不止”，還沒有來得及動手，便被人識破。這個故事生動地說明，一個人平素種種形于外的“鋒芒”或“銳氣”，并非就能證明其關鍵時能剛毅與勇猛。魄力，需要韜光養(yǎng)晦的修練，需要談笑自如的大家之風?！肚f子》將“勇”即魄力，分為好幾個層次：“夫水行不避蛟龍者，漁夫之勇也；路行不避虎者，獵人之勇也；白刃交于前，視死若生者，烈士之勇也；知窮之有命，知通之有時，臨大難而不懼者，圣人之勇也。”最高境界的魄力是“圣人之勇”，即通曉自然、社會發(fā)展規(guī)律，善于掌握時機，通權達變，遇到危險而不畏懼。一言以蔽之，魄力是智慧和堅毅的結合。
魄力并非狂傲。“井底之蛙，斷言天小”，是目光短淺的愚見。無論是什么人，若自居其功，自恃其才，往往會在自以為是的感覺之中步步陷于主管臆斷的泥淖。歷史上恃才傲物的人往往給事業(yè)造成慘重損失。戰(zhàn)國時的趙將趙括，年輕氣盛，自以為是，使百萬趙國將士被秦將白起坑殺。三國時的蜀將馬謖，面對復雜的戰(zhàn)局，自恃其才，不聽副將屢屢苦勸，結果丟失街亭。而真正有魄力的人并不是這樣。據(jù)《史記.廉頗藺相如列傳》記載，藺相如，出使秦國，面對殺氣騰騰的場面，泰然自若，且“引璧睨柱，及叱秦王左右”，以其超人的膽魄，維護了趙國的尊嚴。但回國后，面對老將廉頗的凌辱，卻又能冷靜地“退避三舍”，不作“意氣之爭”，最后終于以柔克剛，使廉頗“負荊請罪”。司馬遷對藺相如給予了高度的評價：“相如一奮其氣，威信敵國；退而讓頗，名重泰山。其處智勇，可謂兼之矣！”
可見，判斷一個人是否真正有魄力，要做具體分析。遇事六神無主，猶豫不決者，自然低能；遇事不冷靜，逞強好勝者，也不是有魄力的表現(xiàn)，甚至還會把事情搞得更糟些。真正有魄力的人，愈到緊要關頭，愈是沉著冷靜，不露聲色地靜觀默察，剛?cè)嵯酀?，化解壓力于無形，取得勝利于最后。局外人看不透，往往將這種含蓄冷靜的態(tài)度歸之為無魄力的表現(xiàn)，其實這正是其過人之處。我們中國有句古話說得好：“至柔者至剛”。看一個人意志的強弱、膽略的大小，并非僅僅看其外在的表現(xiàn)形式，而常常要看他的心里承受能力。超人的膽魄，需要堅固的心里根基。萬事不可一概而論，在實際生活中，有的人貌似愚陋，其實心有靈犀；有的人平時謹慎，其實臨危不懼。所謂“大智若愚”、“大勇若怯”者皆然。恃才、居功者遇事偏執(zhí)狂傲，往往是因倚其才而迷其識，居其功而失其度，故而不知“山外青山樓外樓”，顯得浮躁而可笑。
綜上所述，要充分展示魄力確實不易，它要求一個領導者在果斷的時候能清醒得剔除武斷，在權衡時自覺的避免霸道，在開拓中有效地克服魯莽，以取得最后勝利。這種要求，似乎有些“中庸之道”，其實不然。馬克思主義哲學就處處講求掌握事務在發(fā)展變化過程中的“度”。正如人都有遲疑的時候一樣，任何人也都有果斷的時候。問題是什么時候該果斷，什么時候應謹慎，卻非人人能夠做的圓滿。張大千先生有副對聯(lián)多少說出了其中真諦：“人處萬能須放膽，事遇兩可要平心。”大千世界，紛繁蕪雜，事常遇兩可之間，特別是作為領導者，要避免決策失誤，須得處理好剛?cè)釓娙醯霓q證關系，柔中有剛，剛中有柔，剛?cè)嵯酀?，才能自然而然的體現(xiàn)力量，化解矛盾，取得勝利。
為官之道
自古以來，為官之道一直受到人們的重視。戰(zhàn)國是的荀況說，執(zhí)政者手中握有很大的權力，但僅憑權力并不能使天下自行安定，“安之者比將有道也”。為官之道，對于我們黨的領導干部來說，我因為重要的有四點：
一是為官之本。為官之本在于為官一場，造福一方。現(xiàn)在社會上有一種偏激心理，認為清高者不屑于為官從政，不屑于與官為伍；認為官場多齷齪，為官多不廉。我想，這是混淆了“官”與“為官”的區(qū)別。官作為一種社會職業(yè)，是社會的需要，并無好壞之言。但為官是有好壞之分的。因此，從做官的第一天起，就要思考為什么要當官和當什么官這兩個問題。有些人為官數(shù)十年，終為名利所困，或一事無成，或身敗名裂。究其原因，是沒有樹立正確的當官宗旨。舊社會，有的人十年寒窗，潛心功名是為了光宗耀祖，青史留名；有的人鉆營官場，是為了魚肉百姓，大發(fā)橫財。在中國幾千年的文明史上，帝王將相何其多，但在百姓頭腦中留下記憶的不過百十人而已。李白、杜甫官不過五品，修建都江堰的李冰父子，設計趙州橋的李春，也非大官；魯班、黃道婆等更是與官無緣。可見，青史留名與階級并無本質(zhì)聯(lián)系，而是與做事相聯(lián)系。如果當官只是為了圖個人私利，那么，在政治上就會結黨營私，行為上就會違背道德、施欺騙邪惡之術，終難逃脫身敗名裂的下場。當官，當共產(chǎn)黨的官，只有一個宗旨，就是造福于民。這是共產(chǎn)黨的官與舊社會的官的本質(zhì)區(qū)別。造福于民要大公無私。只要無私才能無弊，無弊才能為政公平，使民安居樂業(yè)。造福于民，首先要知民心，就是要切實改進領導作風，深入群眾，密切黨同人民群眾的聯(lián)系。只有這樣，才能想群眾之所想，急群眾之所急，主動、及時地為人民群眾排憂解難。造福于民，最重要的是為民辦實事。
二是為官之理。為官之理在于講奉獻。這是有黨的性質(zhì)和宗旨決定的。想當官又想發(fā)財是十分危險的。有些人為了當官，就以權謀私，結果是“一失足成千古恨”。古時候說“無官一身輕”，想當官有想享清福也是辦不到的。當官要負責任，任務沒有完成要找你，有困難要找你，出了事故要找你。我認為認認真真地當好共產(chǎn)黨的官是很辛苦的。我也沒有聽到哪一個稱職的領導人說過“當官真舒服”。既然這樣，為什么還有人要當官呢？從社會角度講，官是一種職業(yè)，必須有人去做；從個人角度講，當官是服從黨的事業(yè)的需要。一個不圖私利，不圖享樂，只圖為社會、為人民多做貢獻，為共產(chǎn)主義理想而奮斗的人，在領導崗位上，即使工作苦些、累些，但他的心里是充實的，這種充實感對他來說就是一種無窮的樂趣。
三是為官之德。為官之德在于清廉。為官一場最起碼應留個清名。當官做領導，手中握有一定的權力，因此在錢財、名利問題上犯錯誤的可能性總會比一般人大。如果平時不刻意“慎獨”，不注意防范“找上門來”的錯誤，老懷著僥幸心理去為不可為之事，非栽跟頭不可。當領導要以德服人。道德榜樣的影響力不能忽視，現(xiàn)代領導者應該更懂得這個道理。如果共產(chǎn)黨的領導干部在艱苦奮斗、廉潔奉公上不能成為榜樣，就無法在人民群眾中樹立威信。
四是為官之義。為官之義在于明法。這里講的義，不是指江湖義氣，而是指維護公正，申張道義。法是判別功過是非的客觀標準。無明法不足以正紀綱，無紀綱就不能維護公正，申張道義。北宋包拯認為：“法令既行，紀律自正，則無不治國，無不化之民。”現(xiàn)在有些領導干部事事好人主義。好人主義從本質(zhì)上說，就是沒有為官之義；沒有為官之義，會使法度變得模糊不清，紀綱變的松懈無力。事實證明，哪里的領導秉公辦事，不畏權貴，執(zhí)法嚴明，哪里的正氣就上升，事情就能辦好。
信息選擇與領導能力
領導，作為統(tǒng)領，引導者，靠什么去帶領千軍萬馬完成領導任務呢？顯然，不能靠資格、關系、后臺和權術，而必須靠才學、見識、魄力和水平。古今中外，舉凡卓越的領導和領袖人物，能干一番大事業(yè)，開創(chuàng)新局面，莫不是有才氣、有知識、有能力的領導者。社會主義現(xiàn)代化建設，要求我們的領導者有更好的政治業(yè)務素質(zhì)，有科學決策的能力。要作到這一點，一個重要的問題是要提高各級領導干部的信息選擇能力。
信息選擇是領導決策的依據(jù)。從認識論的角度來看，人們?yōu)榱苏J識世界，首先要用信息感受器官從外界獲得關于事務運動狀態(tài)的知識——信息，然后經(jīng)過信息傳遞器官把信息傳送到信息處理器官，并在大腦對信息進行分析和處理，在此基礎上作出決策，形成指揮行動器官的命令——指令信息。此后，還要把行動器官執(zhí)行的效果，作為補充信息反饋給大腦，以決定是否需要對原來的決策和指令信息進行修改和調(diào)整。從這個意義上說，任何政治、經(jīng)濟、軍事、行政和科技等組織機構的工作過程，都是把信息轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆拥倪^程。一般說來，準確、可靠、迅速地收集、處理、傳送與使用信息，是決策的物質(zhì)基礎。因此，在領導的決策體制中，首先必須建立起有效地信息系統(tǒng)，設立專門收集、統(tǒng)計、存儲、檢索、傳播、顯示有關情報資料信息的機構。信息系統(tǒng)的重要性，在于及時地為領導決策系統(tǒng)包括智囊系統(tǒng)提供綜合的、可靠的情報信息。而信息系統(tǒng)的全部工作，都有一個信息選擇的問題。所謂信息選擇，是指信息接收者在眾多的信息中，排除其它信息而選擇自己所需要的信息。豐富的信息固然重要，能從中選擇我們所需要的信息更為重要。信息是領導決策的基礎，但只有經(jīng)過選擇，即分析、處理的信息，才是領導決策的依據(jù)。對領導者來說，必須具備識別和選擇信息的能力。
善于選擇信息，是領導者創(chuàng)造性和應變能力的重要表現(xiàn)。從歷史上看，信息選擇能力是科學技術進步的杠桿。近代科學為什么沒有在原先處于領先地位、有著“四大發(fā)明”的中國產(chǎn)生而產(chǎn)生在西方，有人說這是與我們中國重社會輕自然，重分析輕綜合，重演繹輕實驗的結果。但我認為，很重要的一條是我們的信息選擇能力差。西方一些國家具有很強的信息篩選能力，能夠按照自己的需要把事物的細節(jié)從整體中選擇出來分門別類地進行研究，這和我們傳統(tǒng)的思維習慣格格不入。讓我們來看看管理理論中的一個分支——行為科學理論產(chǎn)生的例子。本來，早在30年代，我國偉大的文學家、思想家魯迅先生在批判超階級的人性論時就說過：“自然，‘喜怒哀樂，人之情也’，……饑區(qū)的災民大約總不去種蘭花，象闊人的老太爺一樣，賈府上的焦大，也不愛林妹妹的。”這是一段講人的需要是有其緣由的形象的但也是科學的描述。但是，我們這個民族比較擅長形象思維，我國的管理理論沒有從這個生動的形象描述中總結出有關人的需要、動機和激勵的問題，從而上升為新的理論。而之后遲了很多年的美國心理學家馬斯洛卻獨具信息選擇能力，把人的種種需要劃分為五個層次，并且按照它們的重要性和發(fā)生的次序，編排成人類需要的基本層次，即需要等級，并稱之為“需要層次論”。這個創(chuàng)見使他成為著名的行為科學家。這里講的是理論的創(chuàng)造，對領導者的能力來說，又何嘗不是這樣。日本為什么這些年發(fā)展這么快也是與他們信息選擇的能力有關，他們?yōu)榱思逼鹬弊凡砂偌抑L，為我所用，在吸收中由創(chuàng)新和綜合。日本一些管理學家公開說，日本的管理“美國的管理方法加中國的思想工作”。據(jù)說在日本，初級行政人員普遍讀《三國演義》，經(jīng)理人員學《孫子兵法》，領導人看老莊哲學。顯然，他們要從中篩選他們所需要的信息。現(xiàn)在世界處在一個高速運轉(zhuǎn)之中，社會環(huán)境瞬息萬變，要求各級領導要及時地根據(jù)外界環(huán)境的變化，審時度勢，作出合理的決策，也就是說要求領導者有較強的應變能力。何為應變能力？《新唐書·李績傳》指出：“其用兵多籌算，料敵應變，皆契事機。”就是說，應變能力就是指適應時事變化的能力，或者說是應付事態(tài)變化的能力。時事變化也好，事態(tài)變化也好，也就是信息的變化。所以，要提高應變能力，領導就要及時把握信息的變化。一個有能力有遠見的領導者，是不會被一時的、表面的、非主流的現(xiàn)象所迷惑的。當然提高整個領導決策系統(tǒng)的信息選擇能力，不僅要依靠正確的世界觀、方法論，靠長期積累的經(jīng)驗，而且必須依賴現(xiàn)代科學技術理論提供的定量的決策方法，使領導者的信息選擇能力建立在科學的基礎之上。
論領導干部的胸懷
鄧小平同志要求領導干部眼界要非常開闊，胸襟要非常開闊。這不僅是對高層次黨政領導者的要求和希望，而且對各級黨政領導干部都具有指導意義。胸懷開闊，既是做人之道，也是黨政領導干部必備的基本條件。
特征
這里講的黨政領導干部的胸懷，是指在抱負、氣量等方面特有的內(nèi)在品格修養(yǎng)。由于黨政領導干部所處的地位是領導者的地位，所以，對胸懷開闊度的要求高于一般層次的干部。它要求領導干部有博大的胸懷，恢弘的氣度，強大的凝聚力。
這種胸懷的基本特征有以下四種:
1.公容性。大凡胸懷開闊的領導者，都不計較小事，不分親疏，不講恩怨；能夠采百家之長，合群共事，心里相容。黨政領導身居要職，橫管黨政軍民學各個方面，縱聯(lián)上中下各個層次。所識之人，有智者、愚者、謙者、驕者、賢者、惡者；所遇之事，有公事、私事、大事、小事、舊事、新事、急事、緩事。只有心胸開闊，襟懷坦蕩，才可能大度容納苦辣酸甜之言，與同級、部署、佐僚相容共事，和睦相處，成就事業(yè)。歷史上齊桓公不計射箭之仇，拜管仲為相；李世民不究玄武門之變，重用魏征，出現(xiàn)了“貞觀之治”，名垂千古；楚莊王姬佗“絕纓會”上不究“牽袂”之人，文臣武將莫不感激，拚命效力，終成一代霸主，后人盛贊他“盡說君王江海量”。歷史上君臣妒、父子妒、兄弟妒、同窗妒、朋友妒的事例，多有記載。孫臏龐涓本為同窗好友，按說龐涓春風得意之時應助孫臏一臂之力；可龐涓嫉妒孫臏的才華，竟借魏惠王之手剜去孫臏的膝蓋骨，到頭來自食其果，拜死于孫臏陣下。
2.遠見性。具有胸懷開闊氣質(zhì)的黨政領導者，站得高，看得遠，想得深，做得細。能高瞻遠矚，以戰(zhàn)略的眼光把握事物，不為個人恩怨和成見所左右；能放眼未來，干著今天，想著明天，著眼未來，不為一時情況所動；深思熟慮，在撲朔迷離、紛繁復雜的事件中把握事物的本質(zhì)，不為表面現(xiàn)象所迷惑；遇事頭腦清醒，沉著冷靜，考慮問題入木三分，棋高一著；決策準確，舉措得當，處事得體。常言道“深謀遠慮”，這種“遠慮”就是遠見性。我國歷史上，具有遠見卓識的賢君良才將不勝枚舉。越王勾踐臥薪嘗膽，備受凌辱，其志不移，終于報了亡國之仇。韓信受胯下之辱，不忘凌云大志，成為率百萬大軍的統(tǒng)率。由此可見，胸懷開闊者，必然是遠見卓識者。
3.全局性。這是胸懷開闊者的又一個特征。胸懷開闊的領導者不僅能從時序上把握未來，具有遠見卓識，而且還能從空間上理解和認識胸懷開闊同全局的聯(lián)系，善于從全局、從整體上把握事物，考慮問題。而心胸狹窄者從個人或小集團的私利出發(fā)，蠅營狗茍，對歷史恩怨、個人成見斤斤計較，耿耿于懷，舉輕若重，以致影響群體，乃至全局。
4.深刻性。這主要指胸懷開闊的領導者的“容讓”行為，一時不被人們所理解和認同，需要一定的顯現(xiàn)過程，前期表現(xiàn)為滯后性。而一旦表現(xiàn)出來，也不會輕易消逝，會在較長時間內(nèi)、較大范圍中，產(chǎn)生當事者所意識不到的深刻影響。后期表現(xiàn)為持久性。滯后性和持久性，也叫時間上的錯位性。胸懷開闊所產(chǎn)生的效應，是許多“讓”和“容”積累的結果。一個黨政領導者要具備胸懷非常開闊這種氣質(zhì)，要堅持“讓”和“容”，使自己的心胸經(jīng)常處于開闊的態(tài)勢，不可此事能讓，彼事不能讓，此時能容，彼時不能容。在心胸開闊氣質(zhì)上，也要防止“短期行為”。
作用
黨政領導者心胸開闊，會產(chǎn)生以下幾個方面的作用：
一是吸引作用。一個心胸開闊的領導者，其“容”和“讓”的行為，象磁體所表現(xiàn)的吸引力那樣，在同僚和群眾中有很大的引力。之所以如此，主要是因為心胸開闊的領導者能夠大度待人，善于用人。在大度待人上，胸懷開闊的領導干部，一能寬容敢于評論自己、對自己有不敬行為的人。能以人為鏡，知己得失，虛心接受群眾的評議和批評，補己不足，改己之過。二能容忍反對自己的人。對確因自己舉措失當，為工作而發(fā)生爭執(zhí)的，不管采用何種反對形式，都從善如流，聞過則喜；對因不理解而反對自己的人，則說明情況，講清道理，取得諒解；對因私心而反對自己的人，則立足幫助，批評教育；對反對錯了并認真改正的人，能既往不咎，一視同仁；對反對錯了并又堅持不改的人，也不以牙還牙、刁難報復。三能容納與自己有隔閡者。在用人上，一是任人唯賢，做到“外舉不避仇，內(nèi)舉不避親”，“朝中無庸官，野下無遺賢”。二是跳出熟人圈子，任用度外人，即任用跟自己疏遠之人。三是用人不疑，疑人不用。古人講：“不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信又使小人參之，害霸也！”此言頗有道理。在干部使用上，不能用役牛式的方法，即提著鞭子，緊慢都抽身子。扯著繩子，怕拉偏了套子，走彎了路子；帶著籠子，怕嘴有縫子，惹出亂子。豈知，人非牛也，既用之，就應信之，只有信任，才能充分調(diào)動下屬的積極性，同心協(xié)力做好工作。四能搞五湖四海。不拉山頭、搞宗派，不以言取人，也不以言廢人，不以疏廢人，不以資卡人。使“老者安之，朋友信之，少者懷之”。五能知人，對分管范圍內(nèi)的干部能做到知人、知心、知短、知功、知過，做到愛之愈深，知之愈明，用之愈當。唐太宗李世民說得好：用一賢人，賢人則聚，用一小人，小人則隨；賢人聚則事業(yè)興，小人隨則事不成。深刻之至，值得回味。
二是內(nèi)聚作用。黨政領導干部的寬容精神和豁達大度的氣質(zhì)，能給予同僚和群眾良好的心理影響，使其感到親近、溫暖、友好，獲得心理上的歸屬感和安全感。領導者的寬容和大度精神還能促使部署加強心理溝通，提高心理相容水平，最大限度地縮小“分子”間的情感距離，形成巨大的內(nèi)聚力。
三是引導作用。領導干部心胸開闊、大度容忍的氣質(zhì)，不僅對領導班子其他成員氣質(zhì)的形成與提高，對班子群體形象的樹立具有示范和引導作用，而且對社會其他成員氛圍的形成，也會產(chǎn)生巨大的感召力，起著積極引導作用。引導作用的擴散性會產(chǎn)生廣泛的社會效果，形成良好的“小氣候”。
途 徑
如前所述，黨政領導干部的胸懷是否開闊，與其思想、見識、氣量等方面有關。因此，一個領導者，要培養(yǎng)和樹立胸懷開闊的氣質(zhì)形象，必須具有高尚的道德情操，豐富的科學知識和良好的思想修養(yǎng)。
（1）胸懷開闊，要具有高尚的道德情操。高尚的道德情操要求領導干部：一要以黨的事業(yè)為己任，全心全意為人民服務，一刻也不脫離群眾，工作不怕苦不怕累，不為名不為利，毫不利己專門利人，努力投身于社會主義現(xiàn)代化建設事業(yè)。而要排除雜念，立黨為公，注意克服思想上的狹隘性，決心的上的盲目性，處理問題片面性，行為上的自私性，紀律上的松弛性，工作上的被動性。
（2）胸懷開闊，要有豐富的知識。英國科學家培根說得好，讀詩使人明智，讀詩使人靈秀，數(shù)學使人周密，物力使人深刻，倫理學使人莊重，邏輯與修辭使人善辯。領導干部要想開闊自己的視野，當個合格的領導者，對此都應有所涉獵，懂得“只有用人類創(chuàng)造的全部知識財富來豐富自己的頭腦，才能成為共產(chǎn)主義者”。
（3）胸懷開闊，要有良好的思想修養(yǎng)。領導干部的思想修養(yǎng)是多重性的，主要應注重兩點:一要有“謙德”，注重理解人，尊重人，體諒人，團結人；注意謙虛聽取他人的意見，學習他人的長處，幫助他人克服困難，引導他們走出誤區(qū)，渡過難關，擺脫困境；并注意克己省身，以“謙”、“儉”、“勞”、三子為終身之戒。而要明事理，知責任。我們的干部都是人民的勤務員，是社會的公仆，他們來自群眾當中，走在群眾之前，始終是人民的一分子。因而必須經(jīng)常保持清醒的頭腦，密切同群眾的關系，經(jīng)常同群眾交換思想，交流感強，做群眾的知心人。
什么樣的領導得人心
歷來的革命家與實業(yè)家都很重視人心的作用。中國民主革命的先行者孫中山先生說：“人心是立國的大根本。”毛澤東同志也認為：事業(yè)的成敗取決于人心的向背。人心，即人民大眾的思想與情感、意志與愿望、要求與呼聲。人心在社會發(fā)展中是“經(jīng)常起作用的因素”。明智的領導者從不忽視做爭取群眾、贏得人心的工作，更時刻注意自己的所作所為是否得人心。那么，什么樣的領導才得人心呢？
有水平的領導得人心
領導的水平，主要體現(xiàn)在四方面：
（1）理論水平。作為一個領導者，沒有一定的理論水平，是無法進行臨到工作的。因為現(xiàn)實中有許多問題需要我們從理論高度去研究、去解釋。馬克思說過，理論只有說服人，才能掌握群眾。沒有較高的理論水平，對群眾就沒有說服力和號召力。實踐證明，不能以理服人，而用權力壓人的領導者，在群眾心目中是沒有地位的。
（2）政策水平。黨的方針政策反映了人民群眾的愿望和要求，代表著人民群眾的根本利益。因而，群眾很關心領導者的政策水平如何。高明的領導者懂得“政策和策略是黨的生命”，能夠把堅持政策的原則性和具體貫徹的靈活性能夠巧妙地結合起來，所以頗受群眾的擁戴。而沒有政策觀念的領導者，則是自己想怎么干就則么干，結果，不但使群眾心氣不順，也搞得自己沒有威信，被群眾譏為“歪嘴和尚”。
（3）管理水平。領導者有無管理水平，受不受群眾歡迎的一個重要方面。高水平的領導者有高超的管理技巧與領導藝術，它們能使職工感到自己是社會的主人，工作中充滿愉快和幸福，從而提高了人生的價值與意義。管理水平低的領導則不同，它們或者是一切要個人說了算的“小國之君”，或者是諸事大家看著辦的“老好人”。這種低水平的領導，必然使人心思散，人心思走。
（4）專業(yè)水平。領導是內(nèi)行還是外行，在群眾中的威信不大一樣。外行的領導對本部門本單位的業(yè)務一知半解，甚至是一竅不通猛工作中往往亂拍板、瞎指揮。結果使群眾或是瞧不起，或是不買賬。相反，內(nèi)行的領導對業(yè)務了如指掌。主意和辦法都出到點子上，步行還可以做個示范給你看。這樣的領導叫群眾打心眼里佩服。
能力強的領導得人心
領導能力包括以下幾個方面：
（1）預見能力。事物不斷發(fā)展，情況不斷變化，一個領導者只有具備預見能力，才能掌握一切工作的主動權。所謂預見，是建立在科學基礎上的對未來的預測。預測能力強的領導，應急應變能力也請。在這樣的領導手下工作，人們心理比較踏實，較少后顧之憂與意外之憂。相反，預測能力差的領導一遇事變，便驚慌失措，十分被動。領導者如此，群眾自然有人心惶惶之感。
（2）決斷能力。決策，是領導者的一項重要經(jīng)常性的工作，是領導工作的核心。明白的領導者非常重視做好決策。為了決策的正確可靠，他們注意依靠眾人的聰明才智，不搞“一言堂”；注重調(diào)查和預測，不搞“閉門造車”。但在需要他們拍板定案的時候，他們勇于決斷，敢于負責。毫無疑問，群眾喜歡這種有魄力、敢決斷的領導者，而不喜歡那些優(yōu)柔寡斷的“窩囊廢”，當然，也不喜歡那種瞎碰亂的“魯莽家”。
（3）組織能力。組織是達到目標、實現(xiàn)計劃的手段。對于領導者來說，沒有組織能力，政治能力和業(yè)務水平子再好也沒有用，領導者的組織能力集中表現(xiàn)在：①能夠把人們吸引到身邊來；②善于發(fā)現(xiàn)和使用助手；③善于指導和培養(yǎng)下屬人員；④善于建立一個團結一致、目標明確的集體；⑤善于在前所未有的情況下，依靠大家的智慧去完成任務。組織能力強的領導者，工作總是很有成效，因而得到群眾的贊賞。
（4）創(chuàng)新能力。事業(yè)最需要的是有創(chuàng)造能力的人才。創(chuàng)新能力強的領導者，有異乎尋常的想象力和別開生面的創(chuàng)造力。他們敢當“出頭鳥”，敢為“天下先”。他們走到哪里，哪里就會出現(xiàn)新興向榮的局面，而沒有創(chuàng)造力的領導，走到哪里，哪里玩不轉(zhuǎn)。毋庸置疑，人們歡迎能打開新局面的領導，而不歡迎平庸無能的領導。
（5）控制能力。所謂控制，就是能控制局勢。能駕馭一個地方或一個單位的全盤工作，能開得動、打得響、停得住、收得下，有令即行，有禁即止?？刂颇芰εc領導者的威信有密切聯(lián)系。在群眾中沒有威信，出了問題，局面就很難收拾。
愛才的領導得人心
選才用人，是領導工作的重要內(nèi)容。一個領導者，別的才干可以差些，但一定要有較強的選才用人才干，要有知人善任的本領。群眾看一個領導者如何，很大程度上是看其是不是愛才，會不會用人。領導者尊重人才，群眾也就尊重他。反之，群眾就會說：“領導不愛才，不如早下臺。”
在用人問題上，有頭腦的領導者知道注意以下幾點：
（1）依靠群眾選才識人，不因手中有權就“亂點鴛鴦譜”；
（2）知人善任，使人盡其才，才盡其用；
（3）唯賢是舉，唯才是用，不講論資排輩；不搞任人唯親，不以言容許人，也不感情用事；
（4）講德才兼?zhèn)?，重才但不忽視德?/p>
（5）敢于使用才高過己的人才，不忌賢妒能；
（6）用人之長，避人之短，不求全責備；
（7）任而有信，不理睬閑言碎語；
（8）明則授權，不越俎代庖或亂加干預。
作風好的領導得人心
領導者的作風好壞，不只是個人的問題。俗話說：有什么樣的將就有什么樣的兵。作風好的領導能帶出好隊伍，攻必克，戰(zhàn)必勝。反之隊伍就稀稀拉拉，甚至潰不成軍。領導者應由以下一些好作風。
（1）要有正確的思想作風。作為領導者，切不可貝利實事求是的思想路線搞主觀主義。實事求是，就是要不拘于成法，不囿于成見，不唯上唯書，一切從實際出發(fā)，具體問題具體分析。實事求是是事業(yè)成功之本。一個領導者什么時候背離了這一指導思想，那便是他工作失誤之時。
（2）要有民主作風。領導者一定要擺正自己與群眾的位置，絕不能把人民的公仆變?yōu)楦呔佑谌罕婎^上的貴族。工作中要貫徹民主集中制，虛心聽取不同意見，“集眾思、廣忠益”。要性情寬和，平易近人，不能動輒訓人罵人。列寧說過，粗暴地對待地位比較低的因而不敢回嘴的人，是卑鄙的。信任和尊重下屬人員，才能使他們心悅誠服的工作，主動地發(fā)揮創(chuàng)造性和積極性。在向下屬分派工作時，最好以建議的方式，而不要輕易用行政命令的方法。有時候，商量的口氣更為有效。對下屬提出批評時，既要弄清事實，又要注意場合；既要恰如其分，又要講究方式。切忌當眾批評，以免損傷下屬的自尊心和挫傷其積極性。領導者要關心群眾疾苦，做到以情感人。古人云：“感人心者，莫先乎情。”任何一個苛薄寡情、生性慳吝的領導者，都不可能贏得群眾的傾心。
（3）要有好的學風。好的學風就是要理論聯(lián)系實際，特別是要聯(lián)系自己的思想和工作實際。有的領導者之所以搞不正之風，并非思想糊涂、不明是非，而是因為學風不正，沒有學以致用。領導者對人馬列主義，對己自由主義，必然引起群眾的反感。所以，對某些領導者來說，只有下決心不再搞違背原則的明知故犯，也不搞“下不為例”的所謂“靈活”，才能得到群眾的諒解。
（4）要有好的生活作風。領導者絕不能把生活作風問題看成小節(jié)而不加注意。領導者作風正派，才能的人心。反之，等于自己把自己搞臭。無數(shù)事實證明，對待生活問題的態(tài)度往往關系事業(yè)的成敗。領導者要成就一番事業(yè)，就要嚴格地把住生活觀，做到作風正派、奉公廉潔。
一個領導者是不是得人心，孚眾望，在群眾的情緒上必定能反映出來。所以毛澤東同志要我們時刻注意群眾情緒，一切言論行為以合乎最廣大人民的根本利益，并為人民群眾所擁護為最高標準。愿我們的各級領導牢記毛澤東同志的教誨。
領導者的“臺下”功
一
做一個合格的領導者，必須掌握的“臺下”功大致有以下幾個方面：
1.探明下情功。被領導者的內(nèi)心世界是領導者不可忽略的一種領導信息，而這種信息是領導者在“臺上”即正式場合內(nèi)所不能全、深入地了解到的。“臺上”一本正經(jīng)地調(diào)查，往往很難獲得“真經(jīng)”；而“臺下”的交往恰恰給領導者提供了探明下屬心態(tài)的機會。領導者若能善于發(fā)揮“臺下”的技能，對于探明下情、了解下屬心態(tài)具有不可替代的作用。
2.強化指令功。領導者在“臺上”對下屬發(fā)號施令，往往只要求下屬在“知其然”的層面上明確指令的內(nèi)容，下屬對“所以然”往往朦朦朧朧，因而，盡管遵從指令、服從決定，但缺乏足夠的“內(nèi)驅(qū)力”，工作中必然缺乏主動性、創(chuàng)造性。即使領導者在“臺上”苦口婆心地講述大道理，也不可能收到預期的效果，有時甚至平添了下屬的逆反心理；而當領導者在“臺下”交往的輕緩氣氛中，對下屬闡釋各項指令、部署得意義，曉以完成任務的“利”、不完成任務的“害”，就會使其茅塞頓開，執(zhí)行指令的心理得到強化。
3.溝通情感功。領導者是以做人的工作為核心的，而人是有血有肉的情感動物，除了具有理智的一面，還有情感的一面。管理心理學揭示：在實踐活動中，人們?yōu)檫_到預定的目的需要有強烈而深刻的情感作為動力，好的情感體驗能激勵人們積極地探索和大膽地創(chuàng)造。正如列寧所說：“沒有人的情感，就從來沒有也不可能有人對于真理的追求。”（《列寧全集》第20卷，第255頁）情感上的融合比思想認識上的一致更能使人接受某項工作任務。領導者要說服人、教育人，首先就要在情感上打動人，而領導者的“臺下”交往，則是引發(fā)、溝通下屬情感的極好場合。因為領導者與下屬在“臺上”接觸的過程中，注重的往往是理智的一面，而忽略感情的一面，相互之間只是“公事公辦”的關系而以，有時甚至下屬雖形式上接受了指令，思想上還是不通，感情上更是接受不了，在這種情況下，工作上沒有不打折扣的。但如果領導者充分發(fā)揮“臺下”交往的作用，做下屬的知心朋友，使自己的一舉一動成為傳遞感情的載體，努力激發(fā)下屬對工作的愛心，使下屬在思維活動中用情感這個最活躍、最執(zhí)著的心理因素帶動其他心理因素，其工作就會做得自覺而又欣然了。尤其當上下級之間有了隔閡時，領導者主動親近下屬，接受下屬意見中合理的成分，諒解下屬的錯誤，這時感情交流猶如寒冬里的溫暖，他能融化冰雪，使矛盾消除。
4.平衡威儀功。領導者為使令行禁止、指揮暢通，有必要樹立自己的威儀，強化角色功能。但領導者“臺上”的威儀要靠“臺下”的言行予以支撐。否則，領導者的形象就顯得單調(diào)，讓人感到威而不慈，畏而不敬，從而形成隔膜，是人家敬而遠之，到頭來領導者可能落得一個冷漠孤寂、形影相吊的結果。因此，領導者一方面要注重“臺上”的“剛”和“嚴”，另一方面又要通過“臺下”交往中的“柔”和“慈”加以補充，給下屬一個嚴慈有度、剛?cè)嵯酀耐暾蜗?，讓大家感到既可畏又可敬?/p>
5.補偏救弊功。人有失手，馬有亂蹄。領導者在工作中難免有時言行要出差錯，或判斷欠準確，或指揮欠得當，或言語欠分寸。然而事后對待自己工作中差錯的態(tài)度卻因人而異。有的人認為，領導者在下屬面前主動攬過有失尊嚴，因此，對自己的差錯總是不注意補救，“過去的就讓他過去”。其實，領導者不文過飾非，敢于自責，非但不影響自己的威信，反而還會使下屬覺得你胸懷坦蕩，嚴于律己，從而增強大家的親近感和信任程度。高明的領導者，總是善于運用“臺下”交往的機會對自己的缺漏給以校正和補償。
二
領導者的“臺下”交往要取得預期的效果，還應當遵循以下幾條原則：
1.角色形象要明晰。“臺下”交往之所以容易誤的一定的成效，其中一條是因為它具備正式工作場合所沒有的一種輕松自然的情境，上下級之間很融洽，相互容易獲得一種親近感。領導者在這種場合理應有一種親切隨和的儀態(tài)，然而，切不可忘記自己的角色、身份。要審慎的把握自己的言行舉止，不能丟棄原則，信馬由韁地迎合消極因素，允諾不合理的要求，突破角色界限去一味取悅下屬。否則，勢必造成領導者的二重性格，削弱其人格力量，使下屬懷疑領導者在工作場合提出的要求的正確性，這樣的“臺下”交往效果，必定適得其反。
2.交往對象要廣泛。領導者“臺下”交往的根本目的是了解下屬心態(tài)、增強對下屬的影響力、凝聚力，這就決定了領導者選擇交往對象的依據(jù)不是自己的主觀好惡而是工作的需要。因此，要打破情趣愛好相仿、思維方式相同、個性特征相近等框子，注意交往的廣泛性。不僅要與能力強、工作出色的下屬交往，也要注意與那些能力較差、成績平平的下屬交往，尤其要善于同那些與自己觀點不一或曾經(jīng)反對過自己的下屬交往。領導者的“臺下”交往若局限于少數(shù)人的小圈子中，不但聽不到各種不同的意見，還會使人覺得領導者與下屬的關系親疏不一，導致獲得少數(shù)而失卻一批。
3.交往限度要適宜。西方領導理論中的“刺猬理論”，是說冬天刺猬彼此將身上的針狀刺靠攏防寒，刺與刺之間仍保持著一定的距離，距離太小就會刺傷對方，距離太大就會又起不到防寒的作用。這形象的說明了上下級之間的交往必須把握好一定的“度”。領導者不注重“臺下”溝通，與下屬老死不相往來，必然冷漠孤寂，失去影響力；但若與下屬交往過密，流于庸俗，領導者的威信也一定會全然失卻。我們強調(diào)領導者與下屬要加強感情溝通，但又必須防止領導者被不健康的私人感情所左右。上下級之間要多些“君子之交”，少些“酒肉之交”，始終做到交往有度，親而不昵，讓領導者在下屬心目中保持一種可親可敬的形象。
論“將兵”與“將將”及帥才與將才
將將不同于將兵，帥才有別于將才，他們的區(qū)別在哪里？其實，就展現(xiàn)在現(xiàn)實生活和歷史的畫卷里。
這里說的“帥才”，并不是指只有元帥才具有的才能；同樣，“將才”也不是指只有將軍才具有的才能。所謂“帥才”與“將才”是指兩類不同的領導人的素質(zhì)。其主要區(qū)別有以下幾個方面。
一、能否含蘊深廣，寬厚待人
任何一位統(tǒng)帥，即使是天才，也不可能靠個人的力量成就偉業(yè)。他需要有千百萬人的擁戴，集千百萬人的才華，尤其需要延攬一批“將才”，這就需要不計枝節(jié)，寬厚待人，在不妨礙事業(yè)的情況下，大度能容，容人之不同意見，容人待己之不恭，容人有各樣的過失，容人有悔改的機會。
所謂“將才”，雖不乏良好素質(zhì)，卻是另外一種胸懷。一般來說他氣量狹窄，含蘊淺薄。
“將才”雖有謀，只是小計，而且只有虛榮沒有雅量，所以只能在小范圍內(nèi)，指揮些才智、教養(yǎng)都不足的人等，沒辦法了就用管、卡、壓得家長作風。對不合己意的人，不看本質(zhì)，一律視為異己，以枝節(jié)論優(yōu)劣，以私利定親疏，此種品質(zhì)，是絕不能帶領中人朝大目標前進的。一個只能使人口服而心不服的領導，無法動員群眾為你的事業(yè)效力。所以，如沒有深廣含蘊和容忍的雅量的領導，即使擠上帥位，也會跌落下來的。
二、能否灑脫慷慨，臨危決斷
灑脫慷慨，是指不受情欲、物欲及一切枝節(jié)問題的羈絆，抓住主要矛盾、高屋建瓴、看準方向、勇往直前的一種品格?？犊c魄力是永遠連在一起的，而魄力和成功是永遠相伴的。慷慨是決斷的基礎，它可以使人擺脫束縛，正確權衡，而不至誤入歧途。任何人的一生，總有幾步險棋不得不走。處險境時，有的裹足不前，聽天由命；有的臨危決斷，爭取主動。在影片《四渡赤水》中有個情節(jié)，是人很受啟發(fā)。一支紅軍在運動作戰(zhàn)中，拖著重炮行進在一個橋上，炮車陷進橋板中，道路阻塞，大軍不能前進，毛澤東同志趕到后，毅然下令將重炮舍掉，疏通了道路。那時，一件重武器對于紅軍來說，何等寶貴！然而，它比起人，比起勝利，輕重祝詞就很分明了?？墒呛芏嗳藚s不能就此作出判斷。毛澤東同志的行動，顯示了他的灑脫慷慨、臨危決斷的魄力，顯示了他的帥才。
三、能否審時度勢，靈活屈伸
有帥才的領導人，能總攬全局、分析形勢，能將有利因素、不利因素、人的因素、物的因素、主觀因素、客觀因素以及他們的相互聯(lián)系，綜合起來加以考慮，權衡利弊，找出對策。視野寬廣，能屈能伸。該伸者，抓住時機，急流勇進，毫不遲疑；該屈者，忍辱負重，等待時機，決不恃匹夫之勇，去做蠢事。適時伸屈，是遠見卓識的表現(xiàn)，是審時度勢的結果，是對利弊權衡后的正確抉擇。誰看得遠，誰權衡的準確、全面，誰就高人一籌，誰就具備了“帥才”。
四、能否志存高遠，堅忍不拔
“帥才”多有寬宏大度的特點。這一特點來自哪里？有人說是“德高于人”。這確是一個重要原因。圣潔的愛人之心，可以使人寬宏大度。有些品德并不純正的人，也表現(xiàn)出寬厚的特點，表現(xiàn)出“帥才”的品格，這是因為所求比同伙高遠。
因為“帥才”志存高遠，所以不輕易為一城一地之得而低眉，也不為一卒一伍之失而怒目。他要為全局利益而考慮，就不會為屑小的喜怒而動用恩威，于是就顯得寬厚。而將才則不同，他只為統(tǒng)帥制定的具體目標而奮斗，易于滿足，一戰(zhàn)之贏、一城之得會使他沾沾自喜；一卒之不恭、一伍之損失會使他垂頭喪氣，這便是將才的氣質(zhì)。
五、能否虛懷若谷，博采眾長
能夠屈身求教，禮賢下士，察納雅言，唯善是從，虛懷若谷而博采眾長，這是“帥才”的又一特點。做到這一點，說來容易，其實卻難。他需要克服一般人常有的品質(zhì)上的一系列弱點和精神的障礙，如盲目自尊，恥于下問，胸襟狹窄，嫉妒賢能，目光短淺，良莠不辨，等等。所以，不是視野恢宏的“帥才”是不易做到的。
領導者的剛?cè)嶂?#8220;度”
領導者的素質(zhì)結構具有多元化和多層次性，剛?cè)峒鎮(zhèn)涞男睦硭刭|(zhì)是達到良好領導效應的諸多重要因素之一。本文是從剛?cè)徇m度這個角度，談些見解。
剛?cè)徇m度為宜
作為領導者，不論其氣質(zhì)、性格、素質(zhì)屬于以剛為主，還是以柔為主，或外柔內(nèi)剛，或外剛內(nèi)柔，或剛?cè)峒鎮(zhèn)?，都要掌?#8220;適度”原則。
領導者的“剛”主要是指原則上的堅定，決策上的果敢，行動上的大刀闊斧，雷厲風行；“柔”則表現(xiàn)為策略上的靈活，作風上的民主，待人上的謙和。剛與柔相得益彰、兼而有之的領導者不失為卓越，側(cè)重一面的也屬明智。但是，有些領導者在把握兩者之間的“度”上則往往出現(xiàn)兩種偏向，制約了領導效能的發(fā)揮。
1、剛不及而柔過之易失威
所謂剛不及而柔過之，其實是一個問題的兩個方面，共性的表現(xiàn)為：原則上不堅定，決策上不果敢，行動上優(yōu)柔寡斷，遇難而退，放任自流，缺乏主見，松散無力。這樣的領導者統(tǒng)御能力可想而知，更何談領導權威的建立和領導效能的發(fā)揮！
2、柔不及而剛過之則失眾
所謂柔不及而剛過之，其表現(xiàn)為：決策上獨斷，指揮上強制，作風上專權，待人嚴厲，驕橫智昏，唯我獨尊，心胸狹窄。這樣的領導者具有無形的排斥力，被領導者躲而避之，敬而遠之。有道是“人至察則無徒”，失掉人心，落得孤家寡人，事業(yè)的衰敗和失意則成必然。
由此可見，剛?cè)嶂?，唯在?#8220;度”，關鍵在于如何把握。
怎樣把握“適度”
要把握剛?cè)徇m度的原則，對于氣質(zhì)性格相異的領導者來說，所把握的“度”也不盡一致。但是，作為領導者，不管你個性如何，必須把個性溶于領導角色中，而不是讓領導角色服從于自身的個性。因此說，準確地把握好剛與柔的適度原則，是對領導的共性要求。那么在實踐中如何把握“適度”呢?
剛性氣質(zhì)的領導者，多具有膽量大、魄力強、自信、善斷、堅毅等素質(zhì)。同樣，如果剛性失度，則會犯柔不及剛過之而失眾的錯誤。因此，要把握好三點：
1、剛而不愎。在決策指揮上力戒專橫、獨斷、頤指氣使。要注意授權、分權、集思廣益，充分發(fā)揮被領導者的主動性和創(chuàng)造性。在對待下屬上，做到用人不疑，信任、尊重、關心他們。切記：“攻人之惡，毋太嚴，要思其堪受；教人之善，毋過高，要使其可從。”要認清權力的局限性和下屬的心理承受能力，不僅僅依靠權威和權力指揮下屬，還要注重非權力的影響感染力。在原則和政策范圍內(nèi)，結交一些下屬為友，和諧共事，極有裨益。那種擺架子，疏遠下屬，從不深談熟交，有意結成神秘感的領導者，并非明智之舉。
2、剛而不直。直率坦蕩的品質(zhì)是做人之要，但作為領導者，不能一味直率，還得講究策略性和藝術性。尤其是在特定環(huán)境下，做人的思想工作，處理復雜的事宜，應采取迂回變通之術，留有回旋余地，當直則直，當曲則曲，體現(xiàn)出多謀、善察、熟慮、慎行。
3、剛而不狂。意志堅定，精明能干，自信心強是剛性領導的屬性。但絕不能驕橫張狂，應當自覺養(yǎng)成虛懷若谷、寬容大量的氣度。
柔性氣質(zhì)的領導者，多具有深思熟慮、寬容大度、平易近人、穩(wěn)健、冷靜、善變等素質(zhì)。與其相對應的弱點若不著意彌補，也將導致“柔過之剛不足而失威的后果”。為此，應把握三點：
1、柔而不弱。成功的領導者是富有權威的領導，講柔不是放棄權威，寬容也非懦弱。不可優(yōu)柔寡斷，推崇“無為而治”。要做到柔而不弱，柔中有剛，增強領導意識，善于負責。
2、柔而不滑。靈活善變是柔性領導的策略，但把握失度則會有圓滑之嫌，成為“滑頭”領導。上下貫通，左右逢源，必須以原則性和政策性為前提。多謀要出以公心，善變要利于事業(yè)。正如古語所言：“智而用私，不如愚而用公”，“巧詐不如拙誠”，在是非分歧面前，不可模棱兩可，對棘手問題不能推諉扯皮。
3、柔而不卑。謙虛謹慎，并非自卑。領導者的自信心和堅定性尤為重要。作為領導，當“主”則“主”，當“大”則“大”。缺乏自信，意志軟弱的領導是不稱職的。應力戒謹小慎微，躑躅不前；與人相比，自嘆弗如，甘為其后；言談舉止，自制自束。
適度更須因人而宜
我們講剛?cè)徇m度，就是要掌握尺寸，“不及”與“過”都是不適度。以上所闡述的觀點都是從領導者的角度，從領導藝術的角度去分析。如果考慮到領導的層次和被領導者的素質(zhì)的動態(tài)因素，那么，得出的結論也會有所不同。
要達到因人而宜，尚須考慮兩方面的因素。
1、領導者的因素。領導者把握剛?cè)徇m度的原則，總是受到自身各種因素的影響。一是領導職位層次；二是領導者自身的氣質(zhì)；三是領導者的為政能力。
2、被領導者的因素。被領導者所具有的不同素質(zhì)，也必然影響到領導者對剛?cè)徇m度原則的把握。一是被領導者的智能素質(zhì)；二是被領導者的性格氣質(zhì)；三是被領導者與領導者的親疏程度。
只要充分認識與把握這兩方面的因素，才能真正把握好剛?cè)徇m度的原則。也就是說，剛?cè)徇m度的意識是前提，剛?cè)徇m度的方法是核心，剛?cè)徇m度因人而宜是根本。
領導者的自控藝術
喜怒是人之常情，是人的情感的主要表現(xiàn)形式。但凡事都有個度，喜怒也不例外，若不加以控制，就可能樂極生悲，怒極生非。一個合格的領導者，應該加強自身修養(yǎng)，做到怒不變?nèi)?、喜不失?！?/p>
怒不變?nèi)?/p>
“一怒之下踢石頭，只能痛著腳趾頭。”在現(xiàn)實生活中，這方面的教訓不勝枚舉。有的領導動不動就發(fā)脾氣、使性子，火冒三丈，怒氣沖天。其結果，不僅解決不了問題，影響了工作，而且會導致情緒對立，事態(tài)擴大，傷害同志間的感情，甚至使矛盾激化，釀成禍害，遺恨終身。正如畢達哥拉斯所說：“憤怒以愚蠢開始，以后悔告終。”因此，古今中外有作為的領導者，無不時刻注意“制怒”。而要真正做到“制怒”，必須從以下四個方面進行長期的修養(yǎng)和磨練。
一是要正視缺點，不要自我原諒。清朝著名愛國將領林則徐，看出了發(fā)怒的危害，自書“制怒”條幅掛于中堂，以此自戒。而我們有的領導卻不以為然，往往是發(fā)脾氣為生活小節(jié)，不是什么大毛病，不但不檢點自己，還總以為自己是“恨鐵不成鋼”，“我心是好的，只是有些急躁”，甚至認為是有個性的表現(xiàn)，沒有火氣就沒有魄力，等等，以此原諒自己。要做一名合格的領導者，就必須正視這一缺點，把“三思而后行”作為自己的座右銘，隨時注意控制自己的感情，保持良好的心理彈性。
二是要全局在胸，做到“兩個非常寬闊”。鄧小平同志曾告誡各級領導：“眼界要非常寬闊，胸襟要非常寬闊。”寬宏大量，豁達大度，善于容人，通達事理，這是領導者應具備的氣度，也是一種美德。領導者有了寬闊的胸襟，大事講原則，小事不計較，善于念人之功，諒人之短，揚人之長，就能創(chuàng)造一個和諧、融洽的工作環(huán)境和心理氣氛。我軍的著名將帥中，很多都集剛?cè)嵊谝簧怼Ｋ麄児叶掷碇?，嚴厲而又寬容，耿直而又靈活，在強敵面前“橫刀立馬”，在部屬面前“溫暖如春”，無一不具有提挈千軍的非凡氣度和激揚士氣的宏大氣魄。
三是要增強理智，培養(yǎng)自己的耐心。領導干部做工作，涉及到的都是具體人，而且常常處于矛盾的焦點，如果遇到一點事情就沉不住氣，耐不住性子，稍有不順就急躁上火，那就很容易喪失理智，感情用事，這樣往往會把事情辦糟，甚至鬧出亂子來?，F(xiàn)實生活中，我們有些領導，往往以怒制怒，以怨報怨，結果，不僅無助于化解矛盾，反而釀酒成醋。由此可見，有耐心也是一種領導才能，是一種領導藝術，只有耐心細致，始終方寸不亂，情理結合，才能“猝然臨之而不驚，無故加之而不怒”，理清“亂麻”，解開“疙瘩”，化解矛盾，減少工作失誤。
四是要有雅量，不要隨意“遷怒”。雅量是一個人的高尚情操。一個志在成就事業(yè)的人，必須具有雅量。在現(xiàn)實生活中，上下級之間，班子內(nèi)部，因工作發(fā)生磕磕碰碰在所難免，若互相謙讓一下，便會“海闊天空”、“煙消云散”，甚至結下“秦晉之好”。但我們有些領導者卻把忍讓視為無能，把寬容看作怯懦。他們心胸狹隘，睚眥必報，常常為丁點兒小事爭個我高你低，鬧得滿城風雨，相見如仇。要做到遇事講雅量，就要學會寬容人、體諒人、理解人，要拿得起、放得下，尤其是自己心情不好時，不能拿下級當“出氣筒”，遷怒于人。當然任何事情都有個適用范圍，發(fā)怒也是如此，并不是在任何情況下都不能采用。問題在于能否用理智控制感情，知道限制自己，在需要發(fā)怒時，憤怒的情感會比和顏悅色的態(tài)度更為有力，更見成效。
喜不失常
作為一名合格的領導者，不僅要做到怒不變?nèi)荩美碇强刂谱约旱母星?，冷靜地處理各種復雜問題，還要做到喜不失常，得意而不忘形，樂而不失風度。那么，怎樣才能做到這一點呢？
一是要喜而有度，保持一顆平常心。當工作有了成績，受到上級表揚、群眾稱贊時，要做到樂能不持，喜能自禁，始終保持頭腦清醒，不能“喜”沖昏了頭腦。
二是要一分為二，做到喜中思憂。在成績面前，領導者要保持清醒，注意在“上級放心，同級叫好”時，自覺找不足、找差距，使工作一直處于先進狀態(tài)。反之，則往往是喜中藏憂，前功盡棄。所以，領導者要有“雞蛋里面挑骨頭”的精神，工作順利時，要想到可能出現(xiàn)的挫折；有了成績時，要想到可能發(fā)生的問題；形勢大好時，要想到可能存在的憂患。只有這樣，才能使自己在不斷地克服自身缺點中前進，在贊揚聲中進取。
三是要謙虛謹慎，把功勞歸功于大家。任何工作成績都是大家共同努力的結果。當領導者為工作上取得成績而欣喜時，要想到這是大家的功勞，個人的力量是微不足道的。不僅如此，面對成績，領導者應該冷靜反思，如果自己的工作做得再好些，成績是不是還要再大些呢？這樣就不會為成績而得意忘形了。
領導者的形象效應
在領導活動中，有些領導者十分注意自己的形象塑造，并通過良好的領導形象，影響下屬和群眾，取得下屬和群眾的信任。這種做法，不愧為高明之舉。
每個人都希望自己有個好的形象，領導者也是如此。所謂領導形象，通俗地說，就是領導者在領導活動中留給下屬和群眾的“模樣”。領導者的思想品質(zhì)、心理素質(zhì)、領導能力、知識水平和精神面貌都會在言談舉止和領導行為中表露出來，從而在客觀上給下屬和群眾提供了觀察、評價、談論的機會。由于這種機會的存在，下屬和領導就會從領導者的言行中聽其言、觀其色、察其行，并由此產(chǎn)生對領導者的信任或厭倦、敬重或鄙視、親近或疏遠等心理效應，進而在實際執(zhí)行中作出客觀的、積極或消極的行為反應。因而，領導者應該以良好的精神面貌、領導魄力、領導儀表等去影響群眾。這樣做不僅有利于領導威信的建立，而且有利于領導者的決策、指示、領導方法為群眾內(nèi)心所接受，并且愉快的執(zhí)行，創(chuàng)造性地完成。反之，如果領導者不注意領導形象，必然會引起下屬和群眾的不信任感，在實際執(zhí)行中消極應付，從而影響領導效能?？梢姡I導形象是有效應的，它不僅影響領導權力的實際認可，而且直接影響領導效能的發(fā)揮。簡言之，加強領導形象的塑造，應該成為領導者必備的修養(yǎng)課目。
構成領導影響力有三種要素：一是政治素質(zhì)，二是才識素質(zhì)，三是心理素質(zhì)。前者決定領導影響力的方向，后兩者決定領導影響力的大小。領導形象則是領導影響力三要素的外化統(tǒng)一。具體說，在現(xiàn)代條件下領導形象應包括以下六個方面：
第一，勇于獻身、銳意進取的精神面貌。這是領導者理想、追求、毅力的概括體現(xiàn)。不獻身于事業(yè)、不思進取就意味著失敗，意味著被時代所唾棄。因此，這種精神應是領導者精神面貌的主要內(nèi)容。領導者樹立這種精神，不但要體現(xiàn)在自強不息、勇于獻身對事業(yè)的追求上，而且要表現(xiàn)在思想觀念永不滿足的頑強毅力上。只有這樣，所領導的事業(yè)才能有希望，才能給下屬和群眾以榜樣、信心和力量，創(chuàng)造出蓬勃向上的良好風氣。
第二，較高的政治素質(zhì)，高尚的思想品德。這是領導形象構成的基礎，決定著領導影響力的方向。它包括領導者的政治水平、思想水平和道德修養(yǎng)。因此，領導者必須認真學習馬列主義理論和黨的方針、政策，提高自己的理論水平和政策水平；要對黨和國家的事業(yè)忠貞不渝、廉潔奉公、以身作則，特別是要經(jīng)得起批評，有較強的自我控制能力。這樣，才能在群眾中有良好的聲望。
第三，敢于負責的領導魄力。這是領導形象構成的骨骼。在現(xiàn)代條件下，領導者所領導的事業(yè)是開拓性的事業(yè)，領導者所領導的認識具有現(xiàn)代意識的思想群體。新決策、新事物的產(chǎn)生具有一定的風險性，個人的素質(zhì)狀況、群體素質(zhì)構成的合理與否直接影響著事業(yè)的成敗和長久活力。因此，領導者敢不敢對事業(yè)負責，敢不敢對下屬和群眾負責，集中體現(xiàn)在領導者的知識、膽識、才能上。有魄力的領導者，應該把對事業(yè)負責和對下屬負責擺在同等重要的位置上，有意識地加強膽識、才能鍛煉,務求在實際領導工作中，既產(chǎn)生物質(zhì)文明的成果，又創(chuàng)造人才輩出的精神文明成果。只有這樣，才能將自己領導的事業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展下去，從而博得下屬和群眾的敬佩和支持。
第四，求實務實的領導作風。這是領導形象的具體表現(xiàn)。它包括領導者的態(tài)度和做法。在當今社會里，人們最瞧不起那種“拍腦袋、拍胸脯、拍屁股”的領導者，也不喜歡整天埋頭事務的“老黃牛”式的領導者，這兩種領導者在群眾中難以有很高的威信。領導者應該跳出事無巨細的事物圈子，既立足全局、指揮全盤，又腳踏實地干事業(yè)。只有這樣，才能積極、穩(wěn)固地領導本部門工作向現(xiàn)代化方向轉(zhuǎn)化，才能讓下屬和群眾感到有希望有奔頭，贏得群眾的信任。
第五，高超的情感藝術。領導形象是具體的，它是通過領導者對下屬和群眾具體領導的效果反饋中表現(xiàn)出來的。因此，在平時的領導活動中，領導者應注意自己的領導方式，以誠待人。一是對下屬的理解和信任。這具體體現(xiàn)在對下屬一視同仁，對下屬的工作表現(xiàn)及時給予公正的評價，放手使用并發(fā)揮下屬的特長上。這樣不僅會使下屬得到愉快的精神體驗，強化下屬和領導的關系，而且可以有效地調(diào)動下屬工作的積極性和創(chuàng)造性。二是對群眾的關心。領導者必須既關心下屬個人進步，也關心其家庭生活。這樣做，可以縮短領導者和下屬之間的距離，增進彼此間的感情交流。三是對人的寬容?，F(xiàn)實生活中的人與事不可能十全十美，當然有不盡人意的地方，這就需要領導者要有寬大的胸懷，對下屬和群眾的缺點不歧視，對激進而中肯的語言能接受；對于下屬、同事、群眾的才能，特別是某些才干上超過自己的人，不嫉妒不打擊。這樣，可以造成領導和下屬之間關系和諧的局面。
第六，整潔莊重的領導儀表。儀表是領導形象的一面鏡子，它能給領導者以直接的效應反饋。因此，領導者應注意自己儀表的修飾。
論領導者的風度美
現(xiàn)代領導者是美的生活的組織者，也是美的生活的引導者；是美的生活的感受者，也是美的生活的創(chuàng)造者。作為領導者，自己首先就應該是美的化身。
一、領導者風度美的必要性
眾所周知，威望是領導者成功的前提。失去威望的領導者，在事業(yè)上必將以失敗而告終。因此威望的下降，就意味著事業(yè)支持者的減少。提高領導者威望的方式很多，領導者具有美的風度即是其一。
有這樣一項試驗：在對兩組被試者分別加以修飾之后，使其中一組人看來風度翩翩，另一組人則顯得隨便、邋遢，并令其分別與走路時違反交通規(guī)則。其結果是，第一組人闖紅燈時，尾隨著占行人總數(shù)的14%，而第二組人的追隨者只占4%。
以貌取人固不可取，但美的風度有利于提高領導者的威望卻無可非議。這是由于人長期以來形成的一種審美心理決定的。美是主體自身的本質(zhì)力量的形象顯現(xiàn)，因此，引起審美者美感的是具體人的本質(zhì)力量的感性形象。某一事物一旦成為美的對象，其感性形象便具有了相對獨立性。人們往往能在具體類似想象的不同對象中體驗到共同的審美感受。領導者的威望來自他崇高的理想、高尚的情操、廣博的學識、博大的胸懷、堅強的意志和卓越的領導才能等，而這些內(nèi)容一旦通過某些形式反映在某些領導者身上，便作為領導者特有的風度而具有了相對獨立的意義。正如它所反映的內(nèi)容是領導走向成功的先決條件一樣，它本身也會作為希望的象征而輻射出強大的磁力，緊緊吸引著被領導者。人們將會由崇敬某些領導者的這些內(nèi)在力量，轉(zhuǎn)而崇敬反映這些內(nèi)在力量的形式——美的風度，并進而將這種崇敬轉(zhuǎn)移給任何具有這種風度的人。
領導者的風度美與其威望之間的微妙聯(lián)系，決定了現(xiàn)代領導者應將風度美作為完善自身的重要目標之一。
二、領導者風度美的特征——崇高
職業(yè)不同，身份不同，人的風度美的特征也往往不同。領導者的風度美應以崇高為特征。
崇高在美學上是與優(yōu)美相對應的范疇，是美的現(xiàn)象形態(tài)之一。與優(yōu)美的特點——嬌小、細膩、柔媚、安靜、秀雅——相反，崇高則以力量和氣勢取勝。巨大、粗獷、激烈、剛健、雄偉是崇高的特點。它體現(xiàn)了實踐主體在力量、性格和人格等方面的強大、剛毅和偉岸。面對崇高的對象，審美主體會產(chǎn)生一種肅然起敬之美感。人們對領導者美的風度的崇敬，實際上就是由其中潛含著的崇高美而喚起的肅然起敬的美感。領導者風度中的崇高美，就其具體表現(xiàn)而言，可概括為：老練、深沉、威嚴、強悍。美的風度，比較典型的大致有四種類型，即豪放雄健型、瀟灑自如型、沉穩(wěn)持重型和文雅端莊型。每一種風度作為領導者的風度，都必然滲透著老練、深沉、威嚴和強悍的崇高美。
1、豪放雄健型。具有這種風度的人在性格上一般為豪爽、粗獷、不拘小節(jié)。這種風度本身就帶有威嚴和強悍的成分。但只有伴以老練和深沉，方可稱為領導者的風度?！端疂G》中的黑旋風李逵，在風度上應為豪放雄健型，但正因為缺少老練和深沉，所以他的風度并非領導者的風度。毛澤東的風度可謂領導者所具有的此種類型風度美的典范。他高大的身材、魁偉的體魄、穩(wěn)健的步伐、爽朗的笑聲都給人以豪放雄健之美感。而他那深邃的目光、沉穩(wěn)的面部表情則有為之平添了老練和深沉?；粮裨鴮?972年陪同尼克松訪華時所見的毛澤東做過如下描述：“大多數(shù)國家都使用富麗堂皇的排場使領導人增添一定的威嚴，但他（毛澤東—引者）不是這樣，而是靠著他身上散發(fā)出來的壓倒一切的精神力量來勝過對方。”“我從未見過一個人像他那樣散發(fā)出粗獷而凝聚的意志力。”當時毛澤東已幾次患過中風，但他崇高的風度美卻威力不減。
2、瀟灑自如型。具有這種風度的人在性格上多為熱情、開朗、活潑。此種風度表現(xiàn)在領導者身上，亦須與老練、深沉、威嚴和強悍為伴。列寧的風度大體屬于此種類型。他習慣于思考問題時在室內(nèi)來回踱步，習慣于在與人交談時，上身微微前傾，打著有力的手勢，發(fā)出爽朗的笑聲。在他身上，散發(fā)著“熾熱的青春活力”。而“他那雙瞇縫著的眼睛在燃燒著”，“仿佛是，他精神上有一種不可戰(zhàn)勝的力量從他的眼睛里噴射出來”（高爾基語）。列寧的風度可謂寓崇高于瀟灑之中。
3、沉穩(wěn)持重型。具有這種風度的人在性格上多為沉靜、持久、有耐力。此種風度本身即顯得老練和深沉。但如果缺少威嚴和強悍，就會顯得缺乏生氣而遠離領導者的風度。
4、文雅端莊型。具有這種風度的人一般具有恬靜、多情、細致的性格特點。這種風度與崇高相結合所構成的領導者的風度，具有脫俗的魅力。周總理的風度即如此?；粮裨谄浠貞涗浝镌@樣描寫周恩來：“它使舉座側(cè)目的不是魁偉的身軀，而是他那外弛內(nèi)張的風度和鋼鐵般的自制力，宛如一根收緊著的彈簧。”尼克松則更為形象地把總理的風度比喻為“重冰覆蓋下的一座火山。”的確，在總理端莊謙和的風度中蘊含著深沉和強悍的崇高之美。
風度美具有多樣性，以上不過是較為典型的四種。但無論哪種風度，離開了崇高美，都不成其為領導者的風度。
三、與崇高的風度相適應的神態(tài)、舉止、言談
風度作為一個人氣質(zhì)、性格的外在表現(xiàn)，由人的神態(tài)、舉止、言談所構成。領導者以崇高為特征的風度美亦須通過與之相適應的美的神態(tài)、舉止和言談來體現(xiàn)。諸如神態(tài)上的自信、莊重、冷靜；舉止上的文雅、穩(wěn)重、灑脫；言談上的智慧、機敏、誠懇等均利于表現(xiàn)風度中的崇高美。其中自信的神態(tài)、文雅的舉止和智慧的言詞則是老練、深沉、威嚴和強悍的主要標志。
最能表現(xiàn)威嚴和強悍的是自信的神態(tài)。
在領導者的身上，寄托著追隨者們成功的希望，領導者只有作為希望的化身才顯其威嚴和強悍。由此要求領導者必須對自己的事業(yè)和能力有充分的信心，而神態(tài)上的自信則正是領導者這種信心的外觀。
文雅的舉止有利于體現(xiàn)領導者的深沉。
深沉的根據(jù)在于領導者的自我修養(yǎng)。人們常常以一個人舉止上的文雅、穩(wěn)重與否來衡量其是否深沉。對于領導者也不例外。但領導者的文雅不同于文弱書生的柔弱。尼克松在他所著的《領袖們》一書中曾說：“我所認識的大多數(shù)領導人在他們的本性上都有文雅的一面，但是因此把他們稱作文雅人那將是一個錯誤。”在領導者文雅的舉止中揉摻著壯偉之美。
任何一個領導者如果在舉止上缺少文雅和穩(wěn)定，都將以少于深沉、流于淺薄而失去人們的敬重。赫魯曉夫政治上的失利固然有多種因素，但其舉止上的粗暴和粗俗卻不能不列入這些因素之中。但經(jīng)常在公開的場合喝得酩酊大醉；在聯(lián)合國會議上，當著各國代表的面脫下皮鞋敲桌子……可笑的舉止很難不使人把他的名字與“小丑”聯(lián)系在一起。
智慧的言詞最利于表現(xiàn)領導者的老練。
領導者的老練不同于油滑，它是領導者沉著冷靜、才思敏捷和富于經(jīng)驗的代名詞，最主要的形式便是富于智慧的言談。有人在表達一種思想或揭露一場騙局時，言簡意賅、語言犀利、切中要害，以至令隊手語塞，甘拜下風；有人善于機敏巧妙地回答任何難題，即應對自如又無懈可擊。如此等等，均可在很大程度上表現(xiàn)出他們的沉著和老練。
四、領導者風度美的自我設計者
“舞臺是大世界，世界是大舞臺”。每個人都在世界這個大舞臺上扮演自己的角色。為了把自己的形象塑造得更為完美，領導者有必要在“出場”之前，根據(jù)自己角色的特點對自己的風度進行自我設計。
在世界上偉大領導者的行列中，不乏自覺為自己設計美的風度并按其塑造自身的人。法國前總統(tǒng)戴高樂即為一例。他曾明確意識到：“我發(fā)現(xiàn)在別人心目中存在一個名叫戴高樂的人，而那戴高樂實際上是一個與我無關的獨立的人。”為了成功塑造這個戴高樂的形象，它不僅在各種公開場合注意自己的穿著和神態(tài)，并且自覺約束自己的言行。他說：“有許多是我本來很想做但卻不能做，因為那些事是不符合戴高樂將軍的身份的。”為了戴高樂將軍的形象，他不惜在出現(xiàn)于電視屏幕之前，費事去背誦講稿，直到脫稿自如地演講；他曾在阿爾及利亞的殖民者們向他的權威挑戰(zhàn)時，有意穿起將軍服，以他將軍的身份再次喚起法國人民團結奮斗的激情；他曾在險遭暗算之時和之后，鎮(zhèn)定自若、談笑風生……正如他自己所說：“在我做一次談話或是做出一個重要的決定之前，我總得問我自己，‘戴高樂會同意這個嗎？這是否符合戴高樂和他所扮演的角色？’”事實上，很多領導者都是在自覺或不自覺地按照美的風度來塑造自己的。馬克思、恩格斯、列寧、斯大林、毛澤東、周恩來，他們都曾以其獨特的神態(tài)、舉止和言談成功地完成了他們自己的角色的塑造，將其偉大的無產(chǎn)階級革命家的風度深印在人們的心中。因此作為共產(chǎn)黨員之一員、無產(chǎn)階級之一員的領導者，為使自己具有美的形象而自覺為自己設計美的風度亦無可指責。
領導者在風度上的自我設計不應排除多樣性，不同時期與不同場合應有不同的風度。戰(zhàn)爭時期與和平時期、面對敵人與面對朋友、接待外賓與深入群眾，在風度上應各有所異。
領導者在風度上的自我設計亦應主從相分。其主則為某一領導者的經(jīng)常性風度；其從則為某一領導者在某些特殊時期、特殊場合所表現(xiàn)出來的預期經(jīng)常性風度相異的風度。如毛澤東的風度以豪放雄健為主，但有時也表現(xiàn)為安詳和優(yōu)雅。周總理以文雅端莊為主，但有時也表現(xiàn)為豪放和雄健。
五、領導者風度美的內(nèi)在根據(jù)
生活在現(xiàn)代社會的人，總希望以美的風度留給人們美的印象，但并非都能如愿以償。這是因為，有些人無法為自己設計出適于自己特點的美的風度，因而無所適從；有的人主觀上能夠設計但客觀上卻無法以相應的神態(tài)、舉止和言談去實現(xiàn)。究其源，在于風度美給予內(nèi)在精神世界的美。
風度美與長相美一樣，對于一個人來說，屬于外在美，是美的形式。而精神世界的美則屬于內(nèi)在美，是美的內(nèi)容。如果說長相美是外在形式，那么風度美則為內(nèi)在形式。前者與內(nèi)容并不相干，可與內(nèi)容相脫離，后者則必須以內(nèi)容為根據(jù)，為內(nèi)容所制約。一個內(nèi)在精神世界不美的人，長相可以很美，但卻無論如何不能長期保持美的風度。對于領導者，其風度中的崇高美來自于理想、情操、思想、學識和素質(zhì)等內(nèi)在方面的崇高美和良好的心理素質(zhì)，包括堅強的意志、博大的胸懷、高超的領導才能等。
任何一個杰出的領導人，其風度美無不植根于內(nèi)在美。美國作家文森特·希思曾如此描寫宋慶齡：“她雍容高貴，即又樸實無華，堪稱穩(wěn)重端莊……它發(fā)自內(nèi)心，而不是裝出來的。他的膽略見識之高，人所罕見，從而使她能夠在緊急關頭鎮(zhèn)定自若。端莊、忠誠和膽識——使她具有一種根本的力量，這種力量有時能消除人們由于她外表而產(chǎn)生的那種柔弱羞怯的印象。”宋慶齡的風度顯然是她內(nèi)在美的自然流露。
在領導者美的內(nèi)在精神世界的各方面內(nèi)容中，任何一方面都對風度具有獨立的決定意義。心理素質(zhì)和學識直接決定風度，理想、思想和情操則對風度起著最終的決定作用。眼界狹小、情操卑劣的人也可能風度翩翩，然而理想和情操方面的缺憾一旦暴露，其風度便會黯然失色。
固然，有的人某個時候的風度純屬模仿，并無根基。但這種風度決不可能持續(xù)長久。
正因為風度美為內(nèi)在美所決定，所以不具備一定的美學修養(yǎng)的領導者很難為自己設計出理想的美的風度；具有一定的美學修養(yǎng)但缺少其他方面的內(nèi)在美的領導者，也將無法使神態(tài)、舉止和言談真正表達出理想風度中崇高美的內(nèi)涵。
在中國的當代，實現(xiàn)現(xiàn)代化的任務一再向領導者提出新的更高要求。為此，領導者們不僅應該自覺為自己設計美的風度并從神態(tài)、舉止、言談等諸方面努力實現(xiàn)美的風度，而且更應該從理想、情操、思想、學識和素質(zhì)上努力完善自己，使外在風度美的絢麗之花開在內(nèi)在精神美的沃土之上。
幽默——領導者應珍視的一件瑰寶
無論是東方還是西方，大凡有幽默感的領導者，都是知識淵博、思維敏捷、辯才出眾的人。幽默是一種高雅的風度、健康的品質(zhì)，也是一種神奇的領導藝術。
一、幽默是消除緊張空氣的“排氣閥”
排氣閥，是排出氣體的閥門。氣體分子都在作不規(guī)則的熱運動，不斷和器壁碰撞而產(chǎn)生壓強；溫度越高，分子運動就越激烈，壓強也就越大。一般排氣閥都有控制氣體流量、流路方向與氣體壓強升值的作用。
幽默，就是領導者排煩解忿的“閥門”。它能將人際關系中緊張、激烈的“氣體”排除掉，以免造成“壓強”升值，并創(chuàng)造親切、愉快的氣氛，促進領導者與被領導者的感情交流。在我國，由于幾千年的傳統(tǒng)習慣的影響，大多數(shù)群眾見到領導者特別是高層領導者，都難免有些拘謹和不自然。尤其是一時不慎做錯了什么事，或言語行為無意沖撞了領導者，他們將更為緊張和恐懼。此時，領導者若能說上幾句幽默的話，就會把緊張與恐懼的氣氛化解或排除掉，使群眾由緊張轉(zhuǎn)為輕松，由拘謹轉(zhuǎn)為自然，隨之也就會打開思想閘門，向領導者敞開心扉訴說真情實話。
二、幽默是融洽人際關系的“潤滑劑”
凡是有機械運動的地方打都有潤滑劑。它能保持機械部件不致受損生銹，減少機械部件摩擦系數(shù)，加快機械運動的運轉(zhuǎn)速度。在人際交往中，領導者也需要一種潤滑劑——幽默。它能潤滑人們之間的關系，減少矛盾沖突，增進團結和友誼。
領導者就是解決矛盾的。盡管有的矛盾可以正面批評解決，有的矛盾不能批評解決，但無論什么矛盾，只要采用幽默言語，問題既能解決，又不會產(chǎn)生副作用。有一次，毛澤東主席讓衛(wèi)士們把他書房沙發(fā)搬走，毛澤東主席在散步時,衛(wèi)士們就動手搬沙發(fā)，但是，試了幾次，都搬不出門，只好又把沙發(fā)放回原處。當毛澤東主席回來后，見沙發(fā)仍在原處，便奇怪地問：“怎么沒搬出去？”一個衛(wèi)士答：“門太小，出不去。”毛澤東主席看看衛(wèi)士，又看看沙發(fā)，故作嚴肅思考狀說：“唉，有件事我始終想不通呢……”衛(wèi)士們以為毛澤東主席思考另外什么事，便問：“什么事??？主席！”毛澤東主席皺著眉頭不解之狀講：“你們說說，是先蓋起這間房子呢？還是先擺好沙發(fā)再蓋起這所房子呢？”衛(wèi)士們一聽臉都紅了，后經(jīng)過他們再次努力，終于把沙發(fā)搬出去了。這就是句幽默的批評言語，雖不如嚴厲的批評言語那樣“堅硬”，但是柔中寓剛，讓人更加敬佩。
三、幽默是化解沉悶僵局的“橄欖枝”
《圣經(jīng)》里記載：諾亞在保全性命的方舟里放出鴿子，后來鴿子銜著新鮮的橄欖葉飛回，證明洪水已經(jīng)退去，大地已經(jīng)復蘇。從這以后，鴿子與橄欖枝就成為人類和平使者的象征。在遇到僵持窘迫的局面時，具有幽默感的領導者，都是利用幽默這一和平使者來破關奪隘，取得“入關證”的。第二次世界大戰(zhàn)初期，英國遭到德國法西斯的入侵。英國首相丘吉爾前往美國向羅斯?？偨y(tǒng)請求軍火援助和共同抗擊法西斯德國，而羅斯?？偨y(tǒng)則舉棋不定。這使丘吉爾首相大為不快。一次，當丘吉爾赤身裸體、大腹便便地沐浴時，羅斯福總統(tǒng)卻不宣而入。這種場面使雙方十分難堪。丘吉爾首相卻急中生智的聳聳肩說：“瞧，總統(tǒng)先生，我這個大英帝國的首相對你可是沒有絲毫的隱瞞哪！”一句妙語，使進退兩難的羅斯?？偨y(tǒng)捧腹大笑。這句及時掩飾了他自己一絲不掛的窘態(tài)，又含蓄地表明他的政治立場和態(tài)度也是毫無隱私與開誠布公的。這不僅恰到好處的打破了僵局，融洽了氣氛，而且博得羅斯?？偨y(tǒng)的極大好感與同情。為此，羅斯?？偨y(tǒng)欣然同意給英國戰(zhàn)略援助。
國與國是這樣，人與人更是這樣。當意見不一、造成對立情緒后，幽默可以幫助領導者在既不放棄原則，又不失體面的前提下與其溝通聯(lián)系。被譽為“幸運之星”的美國總統(tǒng)里根上臺以后，要選擇國會議員戴維·A·斯托克曼擔任聯(lián)邦政府的管理與預算局的局長，但是斯托克曼曾多次在公開辯論中抨擊過里根的經(jīng)濟政策，里根怎樣把這種僵局打破？他打了個電話給斯托克曼說：“戴，自從你在哪幾次辯論中抨擊我以后，我一直在設法向你算賬，現(xiàn)在這個辦法找到了，我要派你去管理與預算局工作。”可以說，里根總統(tǒng)這個幽默的話，不但打破了僵持的窘迫的局面，而且還起到了化干戈為玉帛的功效。
四、幽默是擺脫被動困境的“殺手锏”
在《說唐全傳》這部章回小說里，秦家锏可謂威震四海、名揚天下了。他如此盛名，主要是由其獨一無二、舉世無雙的絕技——殺手锏。兩強相遇，特別是在危難之際，秦瓊就會使用神出鬼沒的殺手锏出奇制勝、逢兇化吉。
在社會的人際交往中，我們每個領導者都可能遇到猝發(fā)事件和于己不利的場面。幽默就是領導者的“殺手锏”。它能出其不意的化解干戈，使其脫離窘迫境地而絕處逢生。有一次，周總理在辦公室接待一個美國記者，當這位美國記者看到周總理使用一支美國派克鋼筆時，帶有幾分諷刺的口吻問：“總理閣下，你們堂堂中國人，為何使用我國的鋼筆呢？”總理付之一笑說：“談起這支鋼筆，話就多了。這是一位朝鮮朋友抗美的戰(zhàn)利品，是作為禮物正送給我的。朋友說，留下作個紀念吧。我覺得有意義就留下了貴國的這支鋼筆。”這位記者聽了羞愧萬分。
在西方的政壇上，有許多政治家，也是利用幽默這個殺手锏擊敗對手、贏得勝利的。1800年，約翰·亞當斯競選美國總統(tǒng)時，共和國為了擊敗他，就絞盡腦汁的指控他有桃色新聞。在競選演說中，共和國代表說：“亞當斯曾派他的競選伙伴平克尼到英國挑選四個美女，兩個留給平克尼，兩個留給亞當斯本人。”這時會場嘩然，議論紛紛。亞當斯聽到后則哈哈大笑，笑后說：“假如這是真的，那么平克尼將軍肯定是瞞過了我，全都獨吞了！”人民聽到那坦然的笑聲和幽默的語言，便很快從心里佩服他，接納他為美國第二任總統(tǒng)。
五、幽默是釋放感召能量的“助推器”
助推器，亦稱加速器。是使運動物體在短時間內(nèi)增加速度的動力裝置。幽默就是領導者的“動力裝置”。他可以產(chǎn)生強大的力量，這種力量能在短時間內(nèi)加速釋放領導者的感召能量，增強領導者的權威，提高領導者的魅力。
據(jù)有幽默感的領導者，無論是在個人面前，還是在大庭廣眾之下；無論是個別談話，還是集體演講，他都能借助幽默這個“助推器”，將自己的學識、智慧、才華、能力釋放出來，增加自己的感召力和吸引力，使自己永遠處于統(tǒng)馭全局的中心位置。1957年11月，毛澤東主席出訪蘇聯(lián)，參加在莫斯科舉行的社會主義國家共產(chǎn)黨和工人黨的代表會議。在一次午餐席間，克里姆林宮的廚師長送來了土豆燒牛肉。赫魯曉夫興奮得說：“要是每個勞動者的碗里都有土豆燒牛肉，我就看到共產(chǎn)主義了。”毛澤東主席幽默的一笑說：“我只吃了土豆。共產(chǎn)主義如果是燒牛肉，那我寧愿要紅燒豬肉。”何魯曉夫聽后，只張了張嘴就不作聲了。毛澤東主席的這一幽默語言，既避免了兩個共產(chǎn)黨首腦的直接爭論，有隱喻了中蘇兩黨對共產(chǎn)主義運動的認識分歧。
1972年，中美首腦在北京進行歷史性會晤。當毛澤東主席握住尼克松總統(tǒng)的手時，就詼諧地說：“我的熟悉的老朋友，蔣介石總裁不贊成這樣做。”美國作家R·特里爾評論說：“這是一個生動的開場白！在場的三個美國人（尼克松、基辛格、溫斯頓·勞德）馬上感受到毛主席的意志力。”尼克松和基辛格在回憶與毛澤東主席會晤時，也不無感慨地說：“毛澤東有一種非凡的幽默感。他永遠是談話的中心，在它的指引下，這次歷史性的會晤，是在一種漫不經(jīng)心的戲謔玩笑的氣氛中進行的。輕松的俏皮話使人覺得幾個經(jīng)常來往的熟人在聊天，一些十分嚴格的原則性的主題在毛澤東詼諧隨意的談吐之中暗示出來。溫斯頓·勞德也評論說：“即使我不知道他是誰，如果我參加一次他也參加的雞尾酒會，他肯定會靠他的力量把我吸引。”
論領導者的影響力
影響力，是領導活動取得成功的巨大杠桿。然而什么是影響力？他有哪些因素構成？提高影響力的途徑是什么？這些是每個領導者都力圖明白的問題。本文擬就領導者影響力的性質(zhì)和結構，以及提高影響力的途徑作一些探討。
影響力的性質(zhì)和結構
什么是領導者的影響力？通常的定義是：領導者對被領導者的思想和行為發(fā)生作用，使之朝向既定目標轉(zhuǎn)變的力量。
這一定義粗看似頗精當，細究卻有嚴重缺陷，它的基點，是把影響力純粹看成領導者自身所具備的一種力量或能力，僅僅從領導者自身去尋找與影響力有關的素質(zhì)和特點，于是，常常把觀察和思考的焦點對準那些優(yōu)秀的和成功的領導者，進而認為高明的領導者所具有的某種與普通人完全不同的素質(zhì)或特征，便是他們具有較大影響力和取得成功的根源。最后得出結論：只有把這些素質(zhì)和特征一一找出并公之于眾，人民就能據(jù)以準確的判斷領導人才與非領導人才，也能設法在尚不具備這些素質(zhì)特點的人身上培養(yǎng)才出這類素質(zhì)，借以提高其影響力和工作效率。
這的確是一個十分美妙的設想。然而，它有其無法克服的缺陷：第一，這些素質(zhì)的單子越列越長，從精神品質(zhì)到外貌特征應有盡有，而且永無止境，根本弄不清出究竟哪些因素才更為“基本”。第二，各種素質(zhì)之間常常是相互矛盾的，一旦找出某種“好”的素質(zhì)，馬上就會舉出剛好與之相反的一種素質(zhì)將它否定掉，因而無法確定哪些素質(zhì)才是“普遍有效”的。第三，無法解釋影響力的發(fā)展和變化，即為什么領導者對有些下屬的影響力，對另一些下屬卻沒有影響力；在一種環(huán)境中有影響力，換了一種環(huán)境卻發(fā)揮不出影響力；在一個時期有影響力，在另一個時期卻失去了影響力等現(xiàn)象。實踐證明，孤立、片面地研究領導者的影響力，就會落入形而上學的巢臼；把領導素質(zhì)夸大甚至絕對化，就要陷入唯心主義的泥潭。
要避免重蹈這一覆轍，必須弄清影響力的性質(zhì)、特點。首先，影響只能發(fā)生在兩個或兩個以上的人之間，是人與人之間的一種“關系”。因此，影響者是否具有影響力，是不能從他自身來衡量，正如物體的重量不能從自身“稱”出來的一樣，而必須通過被影響著的反應來確定。如果影響者引起被影響者的變化，說明它對于被影響者具有影響力，變化越大，則影響力也愈大；反之，則說明他沒有影響力。
其次，一個人是否接受另一個人的影響，取決于雙方在思想、感情、利益諸方面的相互契合。但這需要經(jīng)過交流和溝通，方可達于一致。這時，影響者就不僅僅作為影響者而存在，它也必須時時接受被影響者的影響。再次，相互影響不是一次完成的，它呈現(xiàn)為一個過程。每一次的相互影響不是一次完成的，它呈現(xiàn)為一個過程。每一次的相互影響都會產(chǎn)生出一定的結果，即雙方的思想和行為發(fā)生某些變化。這一結果又將反饋到影響者和被影響者那里，鞏固、加深或者削弱雙方的關系，并使下一次的交流和影響具有新的內(nèi)容和特點。
最后，相互影響的過程不是發(fā)生在“真空”里，而是存在于現(xiàn)實生活之中。無論影響者還是被影響者，都是現(xiàn)實生活中的人，他們的思想、利益和愿望等，時時受到社會環(huán)境的制約，并隨著環(huán)境的變化而變化。因此，環(huán)境從根本上決定了相互影響過程的性質(zhì)、方向、內(nèi)容和特點，成為實際影響過程的一個重要因素。
從以上分析，我們看到，影響力決不單單是領導者自身的一種力量、素質(zhì)或能力，而是領導者與被領導者之間的一種影響的關系，是領導者與被領導者、社會環(huán)境和影響結果等四種因素交互作用的過程。這就是領導者影響力的基本性質(zhì)和特點。
提高影響力的途徑
領導者的影響力既然是以上四種因素的合力，那么，提高影響力的途徑也必須從這四種因素中去尋找。
領導者因素。領導者是影響過程的發(fā)動者和主導因素，其自身素質(zhì)與影響力的關系至為密切，主要有以下幾個方面：
（1）品德。包括政治信念與道德品質(zhì)。只有具有堅定正確的政治立場和敏銳的政治眼光，全心全意為人民服務，以及品行高尚的領導者，才能贏得下屬的尊敬和愛戴，成為下屬的楷模，從而有效的發(fā)揮影響力。
（2）態(tài)度。態(tài)度是品德的外在的表現(xiàn)方式，體現(xiàn)在思想、情感和行為的傾向性上。平易近人、寬容體貼的態(tài)度是建立親密、協(xié)調(diào)的上下級關系的態(tài)度——盡管用心良好——也可以取得恰恰相反的效果。態(tài)度的原則是真誠。喬裝的熱情和謙恭是不能長久保持“光輝形象”的。
（3）知識和才能。知識淵博、才能出眾的領導者，無疑對下屬具有較大的影響力。領帶者的知識和才能不一定樣樣超群，但知人用人的才能卻是絕對必需的。
（4）性格。什么樣的性格是適合當領導？這個問題至今沒有得到準確一致的解答。實際上，無論什么樣的性格，都能有效的發(fā)揮影響力。如戴高樂是典型的內(nèi)向性格，丘吉爾是典型的外向性格，他們兩人都發(fā)揮了卓越的影響力。但性格上的某些缺陷卻有損于影響力，如嫉妒和猜忌，過分敏感和猶豫不決等。
領導者的自身素質(zhì)只是發(fā)揮影響力的基礎或潛在的影響力，它能否發(fā)揮出來變?yōu)閷嶋H的影響力，尚取決于下面的各種外界因素。
被領導者因素。沒有被領導就沒有領導。從被領導的角度來考察，影響領導影響力的因素有：
①需求。人的一切思想和行為都直接或間接地與一定的需求相關；外界事物只有通過滿足個人方式，才能對個人行為產(chǎn)生有效的影響。這為領導者發(fā)揮影響力奠定了客觀基礎。下屬的需求有精神的和物質(zhì)的，近期的和長遠的，并且因人而異。領導者只要經(jīng)常留心各個下屬的種種需求，就能找到發(fā)揮影響力的“楔子”。
②價值觀。價值觀是需求的外在表現(xiàn)，凡是人們需求的東西，便認為是有價值的。只有當下屬的價值觀與領導者的價值觀相同或相近時，才會與領導者發(fā)生“共鳴”，樂于接受其影響。但價值觀有一個特點：被追求的價值物已經(jīng)得到，便喪失了自身的價值，轉(zhuǎn)而朝向更新的價值物。因此，領導者必須不斷地突破自身的價值觀（這主要體現(xiàn)在及時作出新的決策上），開拓新的領域，才能對下屬具有常新的魅力和影響力。
③知識和才能。在個人專長的范圍內(nèi)，人們不易接受知識和才能比自己低的人的影響。但卻喜歡親近那些看重自己的知識和才能，尤其為發(fā)揮和發(fā)展自己的才能提供條件的人。領導者如要在有專長的下屬面前指手畫腳，冒充“內(nèi)行”，必使影響力喪失殆盡；但若謙遜為本，并運用自己的地位和權力盡量為下屬的工作鋪平道路，當能使下屬心悅誠服，竭誠擁戴，也才能有效地發(fā)揮影響力。
④個性。個性是氣質(zhì)、能力和性格的統(tǒng)一。人的不同，集中表現(xiàn)在個性上；個性不一，對外表影響的接受方式和程度也各異。如理智型的人多以思考理解的方式接受影響，情緒型的人多以情感體驗的方式接受影響，意志型的人多以確立目標的方式接受影響。領導者必須先摸清每個下屬的個性特點，才能順乎其然，采取影響他們的適當方式。
環(huán)境因素 環(huán)境作為相互影響過程的重要參與因素，從以下兩方面制約著影響力的發(fā)揮：
①內(nèi)部環(huán)境。指單位內(nèi)部的組織系統(tǒng)和結構。組織結構合理，各部門相互協(xié)調(diào)，信息傳遞與反饋渠道暢通，指揮系統(tǒng)運轉(zhuǎn)靈活，領導者就能順利地發(fā)揮影響力。相反，如組織結構不合理，各部分互相扯皮，信息傳遞渠道阻塞，指揮系統(tǒng)失靈，領導者縱有“三頭六臂”，也難以施展。
②外部環(huán)境。指單位外部的一般社會環(huán)境。任何單位和組織都必須適應環(huán)境發(fā)展的需要，才得以生存和壯大。面對復雜而多變的社會現(xiàn)實，領導者須正確制定本單位的發(fā)展戰(zhàn)略，并取得實際成功，才能在下屬中樹立起高度的威信和影響力。
影響結果因素 影響結果的反饋可以增強、也可能消弱領導者的影響力，領導者對下屬施加影響后，如果下屬的思想行為產(chǎn)生了預期變化并取得良好的實際結果，這結果將反過來增強領導者的影響力，使原先抱有懷疑、觀望或抵觸情緒的人，態(tài)度變得積極起來。相反，若下屬行為并未產(chǎn)生預期變化或結果很糟，則領導者原有的影響力也將受到挑戰(zhàn)或消弱。因此，領導者每次施加影響時，皆應慎重從事，并盡可能對行為結果作出預測。
非權力影響力的決定因素
非權力性影響力是領導者的一種無形的力量。它能使領導者的意志潛移默化的為被領導者所接受，使之成為兩者的共同意志，并能保證共同意志貫徹執(zhí)行。用非權力性影響力統(tǒng)率被領導者，是我們黨的優(yōu)良傳統(tǒng)。然而，令人遺憾的是，人們對非權力性影響力的研究，往往只側(cè)重于領導者內(nèi)在素質(zhì)的品格、才識、心理等因素，而忽略了領帶者內(nèi)在素質(zhì)中最重要的因素——政治思想素質(zhì)。
首先，領導者的政治思想素質(zhì)決定其非權力性影響力的方向。政治思想素質(zhì)，是指人們怎么樣認識和處理個人與社會之間的關系，具有強烈的階級性。我們的國家是社會主義國家，我們的黨是無產(chǎn)階級政黨。這就決定了我們的領導者必須具備社會主義的政治思想素質(zhì)，即信仰共產(chǎn)主義，堅持四項基本原則，堅定不移的貫徹執(zhí)行黨的路線、方針、政策、全心全意為人民服務，等等。我們的領導者只有具備社會主義的政治素質(zhì)，才能保證其領導活動沿著社會主義的軌道進行。否則，領導者即使有品格、有才識、有能力，也無法掌握領導活動的正確方向，以致有步入歧途的危險。其次，領導者的政治思想素質(zhì)，決定或影響著自身內(nèi)在素質(zhì)之中的其他素質(zhì)。領導者的內(nèi)在素質(zhì)，主要有四個要素：一是政治思想素質(zhì)，二是品格素質(zhì)，三是才識素質(zhì)，四是心理素質(zhì)。在此諸多的要素中，政治思想素質(zhì)起著主導的、決定的作用，其他素質(zhì)則處于次要的、服從的地位。政治思想素質(zhì)的狀況，決定或影響著其他素質(zhì)的狀況。例如，政治思想與品格有著密切聯(lián)系，具有正確的政治思想的領導者，一般都能信守社會主義的道德規(guī)范，品行優(yōu)良，作風正派。再如，政治思想影響力。領導者能力的強弱，往往取決于它是否具有正確而堅定的信念，是否堅持實事求是的思想路線，是否能夠密切聯(lián)系群眾。信念、思想路線、群眾觀點及群眾路線等，都是屬于政治思想的范疇。這里需要一提的是，內(nèi)在素質(zhì)中的各個要素存在著相對獨立性。同時，各個要素又是相互聯(lián)系、相互制約和相互作用的，其他諸要素對政治思想素質(zhì)也會發(fā)生影響。如果領導者品格高尚，學識水平也高，就會促進他鑄就真正的政治思想素質(zhì)。
既然政治思想素質(zhì)對領導者非權力性影響力如此重要，那么，領導者務必重視這一問題，如果說，單憑手中權力發(fā)號施令或以權壓人的領導者，是不是得到群眾信賴和支持的話，那么，單由領導者的品格、才識、心理等素質(zhì)構成的非權力性影響力也難以充分發(fā)揮其感召作用。所以，一個有效的領導者，必須注意在實踐中加強自身政治思想素質(zhì)的鍛煉，努力提高自身政治思想素質(zhì)的正確性、穩(wěn)定性。唯有如此，才能充分發(fā)揮其權力性和非權力性兩方面的影響力，肩負起社會主義現(xiàn)代化建設的領導責任。
實現(xiàn)從專家到領導者的轉(zhuǎn)變
一大批成為硬專家的專業(yè)技術人員受命走上領導崗位，這是各級領導班子建設中的一大趨勢。然而，硬專家要真正成為一名合格的領導者，還有賴于實現(xiàn)一系列素質(zhì)方面的轉(zhuǎn)變。
一、從硬專家型到軟硬結合型：專業(yè)特長的轉(zhuǎn)變
硬專家走上領導崗位，首先面臨著一個緊迫而現(xiàn)實的任務，是怎樣擺脫原有專業(yè)的束縛，從硬專家轉(zhuǎn)變成軟硬結合型專家。一般說來，硬專家對自己多年從事的專業(yè)技術工作有一種強烈的感情，走上領導崗位后仍不肯荒疏，這是可以理解的。但是，如果仍把主要精力投入原專業(yè)技術工作，則勢必導致領導工作的失敗。事實上，犧牲一些科學技術方面的才能，正是為獲取管理與領導工作才能必須付出的代價。有一種錯覺，似乎只要自己是某一領域的專家，對領導工作就一定能勝任裕如。須知，領導工作是指揮工作與組織工作，硬專家原有的專業(yè)知識將轉(zhuǎn)化為他的知識背景，對完成全部領導工作顯然是不夠用了，只有在專業(yè)素質(zhì)上，促成從純專業(yè)型到軟硬結合型的轉(zhuǎn)變，才能真正勝任肩負的全部領導工作。為此，需要迅速擴大知識面，尤其要盡快掌握領導科學、管理科學、經(jīng)濟學、科學學、心理學、社會學、法學、哲學的等方面的知識，以及預測與決策等一系列必備的專門技術。
二、從決策執(zhí)行者到?jīng)Q策者：能級功能的轉(zhuǎn)變
就不同的系統(tǒng)而言，能級層次具有相對的意義。在專業(yè)技術人員的組成結構中，一般硬專家所處能級層級可能是高的,但在管理體系結構中，他們所處能級層級有可能是相對低的；一旦成了領導者，在管理結構層次中的地位升遷，意味著硬專家管理能級功能的變化，既由決策執(zhí)行者變?yōu)闆Q策者；伴隨能級功能的變化，擔任領導者職務的硬專家必須掌握決策技術，提高決策能力，并使自己從原專家的圈子里走出來，面對多領域的專家與智囊，廣泛聽取他們的意見。自認為是專家而拒絕廣泛聽取各類專家的意見，是同決策者的地位不相容的。從決策的角度看，領導者的主要工作是，在調(diào)查研究、征詢意見、掌握情報信息的基礎上，發(fā)現(xiàn)并確認問題，組織專家提出多種可供選擇的方案，做出優(yōu)化選擇，然后發(fā)出指令，組織決策事實，并在實施中進行計劃管理，協(xié)調(diào)各方關系，完善保證措施，以達到最優(yōu)目標。剛剛踏上領導崗位的硬專家對于這些工作顯然是陌生的，但必須盡快地熟悉它。
三、從“自己做”為主到激發(fā)“他人做”為主：行為力點的轉(zhuǎn)變
職業(yè)的訓練是一般硬專家習慣于具體的控制與有形的測量。他們只有靠自己動手做實驗、搞設計、寫教案、才能出成果，行為力點是以自己做為主，以完成自身的具體任務去保證整體目標的實現(xiàn)。領導者的工作則不同，它不僅要完成份內(nèi)的常規(guī)工作，更重要的是通過授權等方面激發(fā)他人做好工作。硬專家出身的領導者如不盡快轉(zhuǎn)變行為力點，突破職業(yè)養(yǎng)成的事實親自動手和傾向于管理技術細節(jié)的習慣，便將形成陋習，影響領導工作。
四、從自我內(nèi)向調(diào)節(jié)型到系統(tǒng)協(xié)調(diào)型：管理素質(zhì)的轉(zhuǎn)變
從管理素質(zhì)來說，一般專業(yè)技術人員表現(xiàn)為自我內(nèi)向調(diào)節(jié)型，即通過自調(diào)節(jié)和自適應，充分發(fā)揮自我能動性以保證任務的完成，而主動的協(xié)調(diào)性工作較少。然而，他們一旦走上領導崗位，由于管理幅度大為拓展，要求他們迅速而及時地向統(tǒng)一協(xié)調(diào)型轉(zhuǎn)變。一方面要協(xié)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)各種要素、各個環(huán)節(jié)之間的關系，包括領導與被領導的關系、指揮與參謀的關系、執(zhí)行與監(jiān)督的關系等等。目的是做好系統(tǒng)內(nèi)部各類各層次人員的能級協(xié)調(diào)，以調(diào)動各方的積極性；另一方面，也要協(xié)調(diào)好本系統(tǒng)同上、下系統(tǒng)和左、右系統(tǒng)，及一切相關系統(tǒng)的關系，使上下左右各方均能為本單位決策目標的實現(xiàn)提供好的條件，或是不利因素轉(zhuǎn)化為有利因素，使本系統(tǒng)得以在整個大系統(tǒng)的整體目標下做出自己的貢獻。可見，硬專家走上領導崗位后，必須迅速突破自我內(nèi)向調(diào)節(jié)的局限，擴大視野，把觸角伸向四方，以打通信息渠道，開辟情報來源，加強信息反饋，實現(xiàn)系統(tǒng)管理。
五、從處理事務關系到處理人際關系：協(xié)調(diào)能力的轉(zhuǎn)化
一般專業(yè)技術人員協(xié)調(diào)能力的高下，主要表現(xiàn)為是否善于處理事務關系。例如，工程師解決具體的設計問題、技術問題能力，科學家查閱資料、組織實驗、分析數(shù)據(jù)、撰寫論文的能力等。專業(yè)技術人員走上領導崗位后，是否善處人際關系就成了他們協(xié)調(diào)能力高低的主要標志。猶如演員成了導演，其協(xié)調(diào)能力的重點要隨之轉(zhuǎn)向人際關系一樣，它不但要使所屬的每個人都進入角色并懂得怎樣成為一個好角色，還必須使他們協(xié)調(diào)工作、相互配合，共同演好一臺戲。為此，要求領導者：第一，合理的用人。即把各級各類人員根據(jù)其工作能力和業(yè)務水平恰當?shù)匕才诺揭欢ǖ哪芗墝哟紊?，使下屬始終處于較佳的工作狀態(tài)。第二，理解與關心下屬，使他們的心情舒暢地、無所顧忌的安心工作。第三，創(chuàng)造良好的合作氣氛，使各級各類人員之間也能和諧相處、和衷共濟。第四，妥善地調(diào)解爭端，化消極因素為積極因素，避免爭端與事故形成惡性循環(huán)。
六、從“個人成就觀”到“集體成就觀”：價值觀念的轉(zhuǎn)變
一般硬專家的價值觀是：充分發(fā)揮自我優(yōu)勢和專業(yè)特長，力爭在自己的專業(yè)領域內(nèi)取得最大的個人成果。領導者的價值觀在時間與空間上都有巨大擴展：在空間上，要從著眼于個人高效率轉(zhuǎn)變?yōu)橹塾诩w的長時期的高效率。這種價值觀的轉(zhuǎn)變乃是一種質(zhì)的轉(zhuǎn)變，它表明領導者視野的變化、工作覆蓋面的變化、影響持續(xù)性的變化，具體地說，就是從個人向集體的跳躍。價值觀的這種重大轉(zhuǎn)變是由他們所處的社會結構能級層級的躍遷決定的。硬專家走上領導崗位，意味著所處社會層次有較低級進入到了較高級，倘若不能使自己在更大的背景屏幕上觀察、思考與解決問題，不能在更長的歷史尺度上確立自己所處的位置和目標，那永遠不能成為一位稱職的領導者。
七、從單向一元思維到復合多元思維：思維準則的轉(zhuǎn)變
由于一般硬專家以完成某一特定的專業(yè)技術工作為目標，故多習慣于單向型地認識問題與處理問題，即圍繞單一的目標，著重從專業(yè)技能本身的成效上考慮問題：編制計劃、組織實施、評價成果等等。暫時拋開一切相關因素的影響，切斷同周圍系統(tǒng)的聯(lián)系，對于專業(yè)技術人員追求單一目標的成功也許是至關重要的。但是，就領導者的整個工作而言，這種單向一元性思維準則應當是復合多元的，即不能局限于專業(yè)技術本身的成效這個單一目標，而必須從政治的、思想的、經(jīng)濟的、法律地、文化的、道德的、社會的、心理的等諸多方面分別而又綜合的認識問題與處理問題，以實現(xiàn)多要素組成的復合性目標。有的硬專家剛剛踏上領導崗位就開始考慮自己任職期滿后可能從返原工作崗位的對策，因而不能正確處理專業(yè)技術工作與領導工作的關系，強化了思維單向性意識。每一位走上了領導崗位的硬專家都該明白，在思維準則由單向一元性向復合多元性根本轉(zhuǎn)變之前，你還不能成為一名黨和人民要求的真正合格的領導者；不實行上述轉(zhuǎn)變，你在任期內(nèi)必將有負重托。
總之，硬專家進入領導班子，絕不能看作職務的一般升遷，看作一般專業(yè)技術人員向領導者的簡單過渡，它必須伴隨一系列素質(zhì)的深刻轉(zhuǎn)變。
合作共事的正確態(tài)度
（一）對人對己只能是大致合格
美國著名管理學家杜拉克說過：“任何人都難完全合乎組織的要求條件，而人又不是可以隨意‘修整’、隨意‘更改’的。至多，人只不過是‘大致合格’而已。而我們必須有人來完成工作。”（杜拉克《有效的管理者》）每個人都有自己的個性，讓個性完全適合組織、適合別人是根本不可能的。每個人都有自己的經(jīng)歷感受、知識狀況、思維形式等各種各樣的特點。事實上，絕大多數(shù)人都努力使自己適合所在的組織，然而誰也不可能完全適合，只能大致而已，我們自己也是如此。要求別人適合自己的“胃口”，這只是一廂情愿。人際合作是優(yōu)點、長處互補性越大越有力量，如果短處突出，那這個集體、組織就沒力量了。
（二）正確對待小節(jié)也需要勇氣
容忍別人小節(jié)上的錯誤是件不容易的事情。美國前國務卿基辛格十分自傲，以“政府的靈魂”自居。一次有人向他祝酒：“基辛格博士，謝謝你拯救了這個世界。”他竟回答說：“沒什么，不用客氣。”（陳有力《基辛格評傳》）他把自己擺到了很不適宜的位置，但尼克松總統(tǒng)沒有因此而壓制他、舍棄他。像這種盛氣凌人的毛病，卻為我們許多領導者所不容。如果說到基辛格數(shù)度為洛克菲勒競選總統(tǒng)充當謀士，竭盡全力與尼克松作對，這對尼克松來說，可就非同一般了。這是小節(jié)還是大節(jié)呢？尼克松權作小節(jié)不予計較，反而聘請他任總統(tǒng)國家安全事務助理，繼而又任國務卿。這對我們一些同志來說就很難做到了，我們有的干部明為社會主義領導者，實則連些資產(chǎn)階級政治家的胸懷也不如?？梢姡瑓^(qū)分大節(jié)小節(jié)，正確對待小節(jié)是需要勇氣的。
（三）對人識長難，識短更難
對人的長處，只要是表露在外的，視而不見是不行的。而對別人的短處，因為或者表現(xiàn)在人際矛盾、沖突上，或者表現(xiàn)在工作造成的損失上，所以歷歷在目，給人印象深刻。但知其表又知其里，知其今又知其往，就不那么容易，也不為人注意了。有些短處并不是其本質(zhì)的或常有的表現(xiàn)，而是在特定情況下出現(xiàn)的特殊情形；有些缺點雖很明顯，但那是在他的經(jīng)歷中，在他所處的特定環(huán)境中形成的特定表現(xiàn)。一個在小處自私的人往往有生活艱辛的歷史；一個小有城府的人往往有坎坷的經(jīng)歷；一個過于直率、時有激烈情緒的人往往生活太順，沒遇到過大的波折。當我們了解了他的心理，了解了他的歷史的時候，它的缺點、短處在我們看來也就順理成章、不足為怪、為我們所理解了。在現(xiàn)實生活中，真正認識別人的缺點常常比認識別人的優(yōu)點還重要。因為這是了解他人、從而正確對待他人的基礎。
（四）“視而不見”是一種領導藝術
古語“水至清則無魚，人至察則無徒”，眾人皆知。事情無論大小，你都搞得很明白，任何人的缺點都在你的視線之中，讓人無所措手足，那別人就難“活”了，這是一個方面。更重要的是另一方面。你察小事、小節(jié)，別人則不能不注重小事小節(jié)，長此以往就成了謙謙君子。而善管風向、巧于投機的人則會乘虛而入，向你進讒，左右你的視線，打擊好人。所以對小事小節(jié)應漠然處之，視而不見。羅斯福連任三屆美國總統(tǒng)，他競選班子的核心人物路易斯??豪，巧舌如簧，精于謀略，善于運籌，但此人古板、固執(zhí)、舉止粗俗，且經(jīng)常惡語傷人。羅斯福對他一概“糊涂”處之，使路易斯??豪跟隨他15年，屢建奇功。
（五）要接受損失
《三國演義》寫曹操議取烏桓，郭嘉一人力主虛國遠征，曹洪等多人諫止。曹操用郭嘉計獲勝，卻也重獎曹洪等人，為的是鼓勵進諫。這件事表明了曹操的過人之處。過錯自然不為人取，然而因錯而致言路塞則更可怕。由此聯(lián)想到“交學費”。有些“學費”是不該交的，但不承認要交“學費”也是掩耳盜鈴。許多失誤是正常的，有些不正常的失誤也能換取教訓。只要是在正常工作中，只要是集體能夠承受的，干部、群眾能夠接受的，我們就沒有理由不接受損失。我們的著眼點不是損失，而是使失誤者不被失誤挫敗，還敢于奮起再戰(zhàn)。
避免升職后的黯然失色
一個人在副職崗位可能是一顆耀眼的明星，而一旦走上主要領導崗位，就可能變得黯然失色。新任一把手要想不致陷于“黯然失色”的境地，就應當及時調(diào)整自己的思維方式和行為規(guī)范，力爭在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)新的轉(zhuǎn)變，適應新的要求。
一、要有意識地強化決策、決斷能力。一個人在擔任副職期間，也有大量的屬于職權范圍內(nèi)的決策、決定事項，但大多數(shù)情況下是處于建議和審議的地位。在這種處境下，一個好的建議或干成一件漂亮的事情，便會被他人認可，受到人們的稱贊。但在成為一把手之后，其主要責任便變?yōu)樵诔浞治瞻嘧映蓡T正確意見的基礎上，權衡利弊，拍板定案。這就與處于副職時的情形有很大不同：副職一個好的意見可以被人們稱道，而正職卻往往因為有一個不太高明的決策，被人們非議、貶低。因此，作為一把手，一定要在決策能力的提高上狠下功夫，既不能武斷決策，更不能因為怕決策失誤而猶豫不決，在某種情況下，猶豫不決有時比作出一個不太正確的決策影響更糟。新任主要領導職務的同志，一般都存在膽子較小、態(tài)度拘謹?shù)膯栴}，一定要下決心克服之。
二、要以更多的精力調(diào)動一班人的積極性。善于調(diào)動人的積極性是做好工作的重要一環(huán)。當副職時也有調(diào)動主管部門人員積極性的問題，但在好多情況下是處于被調(diào)動的地位，能否充分、經(jīng)常地調(diào)動下屬的積極性，是順利渡過由副職到正職轉(zhuǎn)變期的重要一環(huán)。要做好調(diào)動人的積極性這篇大文章，最主要的是通過工作使自己在班子成員中樹立起信任感、信賴感。而要做到這一點，一把手一定不能攬功諉過。工作有了成績，首先要想到主管領導和出過主意的同志，使他們受到表彰或獎勵；工作有了差錯，則應首先承擔責任，而不能諉過于他人。當然，對屬于干部個人的問題，則應另當別論。此外，在班子成員的分配上要公平合理。除按政策規(guī)定獎勵有特殊貢獻者外，一般不要出現(xiàn)過分懸殊的傾斜，以免因此引起內(nèi)部矛盾。一把手更不得在利益問題上，一事當先，先替自己打算。一把手不良的表率作用其危害不可低估，對此，一定要保持清醒的頭腦。
三、要潛心研究超前性問題。在當今的信息社會，要開創(chuàng)工作的新局面，沒有預見性是不可想象的。一把手只有有了這種超前的意識，才能把握工作的主動權，在討論研究問題時，提出高人一籌的主見，才可能在高一層次上統(tǒng)一整個班子的認識。因此，一把手絕不應當陷入繁瑣事務的圈子里，有時雖然也很忙亂，但客觀效果卻不見得好，往往住撿了芝麻丟了西瓜。
四、要廣泛加強與組織外部的聯(lián)系。在當今的社會中，每一個單位都不可能獨立存在，必然與外部世界有著千絲萬縷的聯(lián)系。如果說副職領導干部要以主要精力抓好內(nèi)部工作的話，那么，正職領導應拿出相當精力疏通組織外部的各種聯(lián)系，以逐步提高本組織的知名度，改善其外部形象。也就是說，正職領導在抓好“內(nèi)政”的基礎上，要積極地抓好“外交”，絕不能閉目塞聽，囿于一孔之見。要在與外部世界的聯(lián)系中，拓寬視野，強化應變能力，從而收到“他山之石，可以攻玉”及“八面來風”之效應
聯(lián)系客服
