第一講 溝通與激勵的管理意義
溝通與激勵是管理實踐中經(jīng)常涉及的主題，本課程將帶領(lǐng)大家進入這一領(lǐng)域，詳細分析如何進行高效溝通和激勵。接下來，我們先分析溝通和激勵的管理意義。
對于管理者而言，在從事管理活動的過程中，所具備的管理技能和領(lǐng)導能力應該包括兩方面的內(nèi)容，也就是從管理的本質(zhì)去考慮管理的實際工作。在這里，管理的本質(zhì)指的是管理的規(guī)律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助別人的力量，沒有必要所有的事情都親力親為。作為管理者，應將注意力放在如何借助下屬、上司的力量來實現(xiàn)管理目標。管理的本質(zhì)如圖1-1所示，主要分為兩個部分。
1.管理之道
這主要分為兩個部分：
決策過程：決定做什么，明確目標；
實現(xiàn)過程：如何去做，建立團隊，通過借力達成目標。
2.管理技能
對于管理者而言，要達成目標，還必須具備如下技能：
溝通技能。作為管理者，當你有了好的想法的時候，就需要同上級或者下屬進行溝通。讓上級了解你的思路和想法，支持你；使下屬理解你的想法，進而轉(zhuǎn)化為行動去實現(xiàn)它。否則，即使你有好的想法，也不能夠得到足夠的資源去付諸實施。但是，在現(xiàn)實中，許多管理者因為缺乏良好的溝通技能，使得自己處于“孤島”之中，得不到來自于組織的支持。所以說，從管理的角度而言，溝通是管理者應具備的重要技能。
在管理學的研究中，一個好的管理者應當具備三種技能，如表1-1所示：
【分析】
對于管理者來說，在不同職位和不同的層級，這三種技能的比重有所不同。職位越高，分析與決策能力所占比重越大；職位越低，如基層骨干，更強調(diào)的是專業(yè)技術(shù)能力。而人際溝通能力從基層到高層都應當具備，任何一級管理者，只要處于企業(yè)的管理體系中就應當具備良好的交流溝通能力。
激勵能力。一個好的思路和想法是否能夠?qū)崿F(xiàn)，能否充分借力，除了溝通外，還要通過你的激勵藝術(shù)來促進。應當注意的是，采取激勵措施應當是在完成本職工作的基礎(chǔ)上進行的。因為，激勵的概念就是指在你完成本職工作之上，能夠更好地發(fā)揮你的能力。所以，管理者在對員工進行激勵的時候應當區(qū)分兩種情況：
①員工的工作積極性不高，沒有去完成他的職責，此時不是激勵的問題，而是員工尚未達到崗位的基本要求。
②員工已達到基本的崗位要求，但缺乏士氣，此時應當進行激勵。
但是激勵不完全局限于下屬，也包括對上司、同僚的激勵。對于管理者來說，當你有好的想法時，你要讓別人接受，借別人之力完成，因此要有良好的溝通能力；如果你要別人更好地去接受，并且心甘情愿去做好它，還要有良好的激勵能力。
考核能力
指導能力
授權(quán)能力
團隊建設(shè)的能力
在所有這些技能里面，從管理本質(zhì)來說，管理者的溝通能力和激勵能力是尤為重要的兩點。
作為管理者，在履行職責的過程中，主要扮演的是兩方面的角色，即管理作為和關(guān)系作為。“作為”一詞源自于法律中的概念，用在此處的目的是為了說明管理者所作的事情分為這兩大類。
1.管理作為和關(guān)系作為的關(guān)系
在實際的管理過程中，管理者的工作都是體現(xiàn)在管理作為和關(guān)系作為兩個方面，這二者是無法截然分開的。因為管理作為最終也是通過管理者的關(guān)系，即人際作為來實現(xiàn)的，人際作為的過程也體現(xiàn)了管理作為的結(jié)果。這也是具有中國特色的，主要是因為在中國傳統(tǒng)文化中，人和事往往是混雜在一起的。在西方國家，絕大多數(shù)事情是基于流程去完成的；而在中國，多數(shù)事情沒有流程可循，都摻雜在非常復雜的人際關(guān)系中進行。管理者的角色如圖1-2所示。
2.管理作為
作為管理者，他的管理作為應該包括四個方面的內(nèi)容：
搭班子。在中國的管理實踐中，非常強調(diào)管理者對其所在班子的領(lǐng)導。無論哪一級領(lǐng)導都會存在一個為他而設(shè)的班子，公司總裁配備的有副總裁、助理等；部門經(jīng)理配備的有副經(jīng)理、部門助理等；車間主任也會有副主任和關(guān)鍵技術(shù)人員。這些都是為管理者搭建的班子，管理者完成任何一項工作，都離不開所在班子的支持。
【案例】
在日常的生活中，因為班子團結(jié)的問題，往往會影響到管理的績效。常常會有這樣的事情：兩個很有才能的管理者，分別擔任一個部門的正職和副職，如果兩個人配合緊密地話，這個部門就發(fā)展的好，二人也會充分發(fā)揮一加一大于二的效用；假如二人不團結(jié)，那么他們的才能將會被內(nèi)耗掉，反而會一加一小于二甚至為負數(shù)，能力都用在勾心斗角上，都針對人了，正事就耽誤了。
所以，如果班子不行的話，就會使得領(lǐng)導的管理績效下降；而一套好的班子，將會締造更為出色的績效。在聯(lián)想和方正集團的競爭中，方正的領(lǐng)導王選曾對聯(lián)想健全和諧的領(lǐng)導班子十分羨慕，他說：“聯(lián)想最大的優(yōu)勢就是柳傳志選擇了一個非常好的接班人，在權(quán)力的交接過程中，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。”柳傳志在進行權(quán)力交接中，楊元慶和郭為這兩位高層管理人員配合默契，順利地完成了接班。反觀方正集團，曾經(jīng)發(fā)生了多次人事地震，總裁、董事長的離職，都給方正造成極大的損失。這充分表明了一個和諧的領(lǐng)導班子對于企業(yè)的重要性。
在企業(yè)管理中，如何協(xié)調(diào)正職和副職的關(guān)系呢？要想?yún)f(xié)調(diào)正職和副職的關(guān)系，就要對二者進行約束，如果副手不能很好地配合負責人的工作，那么負責人就有權(quán)更換助手；而如果正職屢次更換助手時，決策層就會對其產(chǎn)生不信任，有可能將其調(diào)離該部門。有了這樣的雙重約束，正職和副職就會本著一個良好的意愿去合作，最終形成一套和諧、穩(wěn)健的領(lǐng)導班子，大大提高管理績效。
定方略。制定和了解是兩回事，各級管理者都應該對整個企業(yè)的戰(zhàn)略有充分的了解。高層了解戰(zhàn)略是為了更好地制定戰(zhàn)略；基層了解戰(zhàn)略是為了更好地執(zhí)行戰(zhàn)略，所以戰(zhàn)略對每一個管理者都有意義?；鶎庸芾碚咧挥辛私饬嗽敿毜膽?zhàn)略方針，執(zhí)行起來才會胸有成竹，得心應手；如果不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略，基層人員將會處于一種盲目狀態(tài)，這樣他們的工作就會陷入被動的局面。方略的制定應當注意兩方面的內(nèi)容：
①方略的制定對于不同的層級有不同的內(nèi)容。高層管理者制定戰(zhàn)略，中層制定規(guī)劃，而基層制定計劃。戰(zhàn)略是通過規(guī)劃支撐的，而規(guī)劃又是通過計劃來實現(xiàn)的。也就是說，從靜態(tài)的角度來看，不同的層級制定不同的方略，企業(yè)的戰(zhàn)略就是通過中長期規(guī)劃來實現(xiàn)的，但這些規(guī)劃都是通過短期的、每一件具體事項的計劃實現(xiàn)的?？梢?，定方略是一個環(huán)環(huán)相扣的過程。
②這種層級推進戰(zhàn)略的過程也是對基層員工向中高層管理人員發(fā)展的培訓過程。只有熟悉基礎(chǔ)的計劃制定方法和流程，才能慢慢培養(yǎng)出制定規(guī)劃和戰(zhàn)略的能力。從動態(tài)的角度來看，一個基層的管理者，從基層向高層發(fā)展，應該是從計劃到規(guī)劃再到戰(zhàn)略制定這樣一個不斷磨練、不斷積累經(jīng)驗的過程。也就是說，每一級管理者都應當具備這種定方略的能力。
【自檢1-1】
不定項選擇題
在定方略的過程中，管理者的定位正確的是（ ）
A.這是高層管理者的事情。
B.能夠制定戰(zhàn)略方針的管理人員。
C.方略的制定對于不同的管理層級有不同的內(nèi)容，高層管理者制定戰(zhàn)略，中層管理者制定規(guī)劃，基層管理者制定計劃。
D.這個過程，是對管理者的磨練、提高的過程。
見參考答案1-1
參考答案1-1
C、D
建機制。這主要包括以下幾方面的內(nèi)容：
①對于部門的管理者而言，要管理好部門的事務(wù)，就必須要有一套運行機制做支撐。這主要包括：權(quán)力的分配、決策的執(zhí)行等過程。
②整個公司或部門的激勵機制，也就是說在現(xiàn)有的資源情況下，采取最佳的激勵方式，使得下屬能夠得到更好的發(fā)展和更好的工作。
③對于能夠勝任工作的員工應當有一套完善的發(fā)展機制。
帶隊伍。隊伍穩(wěn)定了，部門或者公司的發(fā)展才會有持續(xù)性。松下幸之助說：“企業(yè)的發(fā)展最終還是要靠人來發(fā)展”。帶好隊伍主要包括兩個方面：
①整合好現(xiàn)有隊伍，利用好資源。
②注意培養(yǎng)隊伍，吸收新鮮血液。
【案例】
日本的企業(yè)家和美國的企業(yè)家不同，他們不會插手企業(yè)具體的經(jīng)營，他們主要做三件事情。
第一，倡導企業(yè)的經(jīng)營哲學，建立企業(yè)的經(jīng)營哲學理念，把企業(yè)的經(jīng)營理念，導入到每一級員工的腦子中去。管理學者戴明通過對大量日本企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)最大的特點就是擁有獨特的企業(yè)文化。
第二，強調(diào)人的概念。在日本企業(yè)，人力資源部門的經(jīng)理擁有很大的權(quán)力，遠遠超過其他職能部門。這是因為，人力資源部是直接受企業(yè)家控制的，該部門不僅要更合理地調(diào)配人力資源，而且還要為企業(yè)培養(yǎng)人才。
第三，關(guān)系協(xié)調(diào)。日本企業(yè)很注重同各種機構(gòu)和單位處理好關(guān)系，注重同各種社會關(guān)系的維持。
3.關(guān)系作為
正如圖1-2所示，每個管理者在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中都是樞紐，只要處在工作崗位上，承擔一定的工作，就會形成一個以你為中心樞紐的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。上面有上級；下面可能有下屬（或者客戶），即使在企業(yè)中，你所處的職位沒有外部客戶，那也會有內(nèi)部客戶，也就是你工作的對象，這也同樣構(gòu)成你的下屬；同樣，也會有左右的同僚。在這個過程里，你的關(guān)系作為主要包括三個方面：
如何有效地輔佐你的上司；
在工作中，如何有效地處理你的橫向聯(lián)系；
如何更有效地激勵你的下屬。
在了解了溝通和激勵的管理意義后，我們來了解一下影響高效溝通的因素。在管理者的實際工作中，管理作為和其生活中的行為是緊密相關(guān)的。生活中積累的有益經(jīng)驗也可以應用到管理行為中來。在接下來的內(nèi)容介紹中，我們會借用很多生活情景來演繹管理情境中的溝通事例。
好的溝通技巧及說服力，可讓你左右逢源，別人做不到的事，你也可以做到。因為溝通及說服能力，可讓你建立良好的人際關(guān)系，讓你獲得更多的機會與資源，減少你犯錯的機率和摸索的時間，得到更多人的支持協(xié)助與認可，增強你的影響力，自然你的成功時間也會大大地縮短。因此我們可以說：管理者生命的品質(zhì)，取決于其溝通的品質(zhì)。
相反，許多人有明確的目標與計劃，有好的觀念與點子，有特殊的才華和能力，但就是因為缺乏良好的溝通能力和人際關(guān)系，而受到他人的排擠或誤解，得不到需要的協(xié)助和資源，因而加倍延長了成功的時間或增加了在此過程中的種種不必要的挫折，甚而抱憾終身。
在這里，生命的品質(zhì)可以劃分為兩個方面：
工作品質(zhì)，是指在工作過程中，有助于管理者完成管理任務(wù)的品質(zhì)。
生活品質(zhì)，是指同所處環(huán)境、同事和朋友等和諧相處的品質(zhì)。
要達到較高的生命品質(zhì)，就需要管理者具備良好的溝通能力。否則，你的工作環(huán)境就是一個孤島，既得不到上級的資源、下屬的支持，也沒有辦法得到相關(guān)部門同事的支持，這樣，管理者的工作就很難實現(xiàn)。如果沒有好的溝通能力，在生活中就不會扮演好丈夫、兒子、父親和朋友等等多重角色，這樣的生命品質(zhì)自然會大打折扣。
在實際工作中，很多管理者不能很好地解決溝通問題，主要有以下幾個原因：
1.價值觀與立場的誤區(qū)
在日常生活工作當中，經(jīng)常遇到這樣的問題，即對于同樣的事情每個人的看法和處理方式都會有所不同。如圖2-1所示，該圖通過對于吃葡萄的不同設(shè)想形象地給出了因思維方式的不同帶來的對問題的看法和處理方式的差異。
圖2-1 價值觀和立場誤區(qū)示意圖
【圖解】
有一百顆剛從樹上摘下來的葡萄，有大有小，有飽滿的，有不飽滿的。假如只有你一個人來吃這一百顆葡萄，可以在一小時之內(nèi)吃完。一個有趣的現(xiàn)象是，對于不同的人而言，吃葡萄的方式會有不同。有的會從最好的葡萄吃起，有的是從最差的葡萄吃起，也有好壞搭配的吃法，也有的隨手摘著吃。這四種吃葡萄的人，分別體現(xiàn)了不同的生活態(tài)度。從最好的葡萄吃起的人是樂觀主義者；從最差的葡萄吃起的人，是悲觀主義者；好壞搭配吃的人就是現(xiàn)實主義者；而任意摘吃的人是浪漫主義者。
這里主要分析兩種人。一種是樂觀主義者，他會從一百個葡萄里面挑選最好的一顆葡萄來吃，然后再在剩下的九十九顆葡萄里面挑選最好的，依次類推，一直吃到最后一顆時，他會覺得很開心，因為他吃的每一顆葡萄都是最好的。另一種是悲觀主義者，他會從一百個葡萄里面挑一個既小又癟又難看的葡萄吃掉，他所考慮的是，反正葡萄是自己的，可以慢慢省著吃，同理，直到吃完最后一顆，他都是挑選其中最差的一顆吃掉。吃完后，可想而知，他的心情不會好到哪里去，他會覺得自己很倒霉，每次吃到的都是最差的葡萄。
從上圖及圖解中可知，其實葡萄沒有變，只是吃葡萄的方式和思路的改變就導致了如此大的心理差異。同理，在管理工作中，我們也會面對如此的境況，對于同一個想法，由于溝通的方式和思路不同，可能得到的結(jié)果也會大相徑庭。這就是溝通過程中管理者需要警惕的價值觀與立場的誤區(qū)。
【案例】
一位足球隊教練為了向隊員們說明喝酒對身體的危害，就想在一次例會上向全體隊員做一個演示，來說明這個問題。
演示是這樣的，有兩個透明的燒杯，分別在里面裝滿了清水和燒酒。此時教練夾起了一只蚯蚓，先放到清水里，蚯蚓自然在里面神氣活現(xiàn)地扭動起來。隊員們不明白教練的用意，都聚精會神地看著。然后教練又將這只蚯蚓從清水里夾出來放到了盛滿燒酒的杯子里，可想而知，可憐的蚯蚓扭動了幾下后就癱軟了，不動了。
此時隊員們都很驚異，詫異地看著教練，這時教練就解釋道：我做這個演示的目的就是要告訴大家一個道理，有誰知道可以告訴大家。沉默了一會兒后，一位運動員舉手了，大聲地說道：“教練的目的就是要告訴大家一個既深刻又簡單的道理，蚯蚓在清水里神氣活現(xiàn)而在燒酒里就死掉，這說明了燒酒能殺蟲。所以呢，要多喝酒，這樣的話胃里就不會長蟲。”教練一聽這話，真是哭笑不得。其實，從他的本意出發(fā)，他是想勸運動員們不要半夜三更的去酗酒，因為酒對有機體的傷害是很大的，會對隊員的身體造成傷害。然而他卻得到了這樣一個啼笑皆非的結(jié)果。
其實，對同一個問題的思考，結(jié)果的差異如此之大，是由于考慮的角度不同，根源就在于個人立場不同，都是從自身的角度去考慮的。
【自檢2-1】
結(jié)合自身管理實踐，總結(jié)一下長期以來自己在管理溝通過程中的價值觀和立場誤區(qū)導致的溝通失敗，分析一下根源，完成下表。
在日常的生活和工作中，由于這種價值觀和立場的不同，同樣的一個事情，不同人的看法是不一樣的。
【案例】
一位老太太有兩個兒子，大兒子賣傘，二兒子修鞋。常理推斷，下雨天傘就好賣，而晴天擺攤修鞋的生意就要好些。但是無論天晴下雨，老太太都沒有開心的時候，這是因為她非常愛她的兩個兒子，希望他們兩個的生活都能好起來。每當下雨的時候，他就會替二兒子擔心：連下好幾天雨了，他肯定都沒法擺攤做生意了。好不容易天晴了，他又擔心大兒子的傘賣不出去，整天都陷入到這種心急如焚的狀態(tài)中，心情一直都不好。
后來有人就告訴他，說你不要這樣，應該換個角度想想。天晴的時候你應當為二兒子高興，因為他擺攤修鞋的生意會好；而當下雨的時候，大兒子的傘會賣得好，你應當替他高興。老太太試著這樣改變自己，終于不再像以前那樣不開心了，心情越來越好，因為無論天晴還是下雨都有讓她開心的事情。
所以說，對于同一個問題，考慮的角度不同，獲得的感受就會不同。
2.溝通理念模糊
溝通理念模糊是思想上的問題。在溝通過程中，管理者都有自己的思想模式，并且總是自覺不自覺地以自己的思路去代替別人的思路。此時，就會不可避免地產(chǎn)生溝通的問題。
3.溝通信息不對稱
溝通信息不對稱是另一個影響溝通的因素。溝通信息的不對稱將會導致信息傳遞和反饋的不及時，這樣就可能導致信息的失真，就會出現(xiàn)信息傳遞量過大或過小。同樣，信息傳遞的途徑、媒介不一樣，也會出現(xiàn)溝通的問題。
4.溝通技能缺乏
要想溝通中取得較好效果，管理者還需要掌握一定的溝通技能，技能的缺乏也會成為溝通的障礙。
【案例】
下屬常常會聽到上司對自己的指責。例如，上司會挑剔你的工作態(tài)度，但是作為管理者其實并不真正清楚下屬的情況，犯了如下的錯誤：
第一個錯誤就是在批評下屬的時候輕易下結(jié)論；
第二個錯誤是在教育和批評下屬時，應當是針對事情，而不是針對人。
其實管理者在犯這些錯誤的時候，大多數(shù)也是不自覺地，根源還是在于溝通技能的缺乏。
溝通技能的缺乏會導致不好的溝通效果，沒有良好的溝通效果就沒有良好的人際關(guān)系，管理的績效也就無從談起了。
【自檢2-2】
某部門管理者在與下屬就調(diào)換其工作部門進行溝通，請問：
①當下屬不愿去新部門的原因是對新部門工作環(huán)境不了解時應當采取什么措施？
②當下屬不愿去新部門是因為他對該部門的工作不熟悉時怎么處理？
③當下屬愿意去新部門，但是對新部門有意見時怎么辦？
第三講 有效溝通建議一
在溝通過程中，管理者應當掌握良好的溝通技能。這就首先要做到轉(zhuǎn)變觀念，接下來就是要培養(yǎng)溝通技能，再接下來的“如何有效溝通”的內(nèi)容就是圍繞溝通的理念和技能展開，為管理者提高溝通效率和效果提供六條建議：誠信寬容的溝通心態(tài)、培養(yǎng)有效傾聽技能、雙向互應交流溝通、語言體態(tài)有效配合、因人而異進行溝通、上下前后左右互通。其中，誠信寬容的溝通心態(tài)，是解決管理者的心態(tài)問題。第二至第六條建議，是幫助管理者解決管理和生活里面的溝通技能問題。
誠信寬容的溝通心態(tài)
溝通過程中最大的問題首先就是觀念問題，表現(xiàn)在管理者的心態(tài)上，就是應當有一種誠信寬容的溝通心態(tài)。如圖所示：
【圖解】
溝通的過程是一個互動的過程，首先要解決兩個心態(tài)問題，即誠信和寬容，誠信代表著誠實、信用、誠懇、信任；寬容代表著承認和理解。
1.誠信
誠信內(nèi)容釋義
誠信所代表內(nèi)容的釋義是指誠實是一種品質(zhì)、誠懇是一種態(tài)度、信用是一種關(guān)系，最終都落實到信任，信任才是整個溝通過程中最重要的平臺。如果離開了信任，任何的溝通效能都不可能實現(xiàn)。例如，在下屬向領(lǐng)導匯報前一天的工作時，如果領(lǐng)導的心里存在不信任，那么他就會犯嘀咕，就不太會相信下屬所說的話；而下屬如果不信任上司的話，他同樣也會有疑問，如果告訴上司真實的想法，他會不會給我小鞋穿呢？這種不信任的狀態(tài)如果持續(xù)下去，那么根本就沒法發(fā)揮出管理者的溝通效能、人際效能、關(guān)系效能和管理效能，溝通績效更無從談起。
建立信任平臺
要解決誠信的問題，最關(guān)鍵的，就是要在溝通前就建立一種信任平臺，有了信任，再溝通。這個平臺不是單憑一兩個人構(gòu)建的，應該是整個部門或者公司全體人員共同構(gòu)建，大家都要有共同搭建信任平臺的觀念和意識，這樣才能慢慢地建立起信任平臺，在這個平臺上進行溝通的技能培養(yǎng)、運用，才會產(chǎn)生溝通的效能和管理效能。
2.寬容
寬容的釋義
寬容的釋義應當從兩個方面來說明：承認和理解。每一個人在生活和成長的過程中，都會形成自己的心智模式（Mental Models），心智模式一旦形成，則很難去改變。在溝通過程中，對于原則性的問題，每個人都是進入自己心中的心智模式來解決的，這種心智模式是不可替代的，否則溝通就會有問題。而在管理者的溝通實踐中，經(jīng)常會帶著非常強烈的、主觀的自我印象去解決問題，總覺得溝通中的問題通過自己的疏通就能解決，試圖用自己的心智模式去代替對方的心智模式。此時對于原則性的問題他就會抵制，不可能做出讓步；只有非原則性的問題，才有可能讓步。這就需要管理者有較好的寬容心，要學會理解對方的立場和處境，勇于承認對方正確的見解和自己的過失。
一致性形成的過程就是差異性降低的過程
對于溝通過程中原則性的問題，如果管理者仍以自己的心智模式來代替對方的心智模式，或者對方以他的方式來代替你的方式，就會產(chǎn)生溝通的問題，難以疏解。此時，管理者所犯的錯誤就在于對于溝通的本質(zhì)不甚了解。其實，溝通的本質(zhì)就是：達成一致性，降低差異性。無論是工作還是生活，溝通的目的就是要求同存異，盡量減少差異性。但是差異的存在是客觀的，每個人都有自己的心智模式，這種由心智模式導致的溝通差異是無法抹掉的。對于原則性的問題，溝通的前提就是要承認這種差異性，在此基礎(chǔ)上，彼此理解，找出雙方的共同性，這樣才能最大限度地發(fā)揮溝通的效能。
在溝通過程中，人們常犯的錯誤就是以自我為中心，沒有寬容的心態(tài)，對于溝通的差異性，往往采取抹掉或替代的方法，但這顯然是不現(xiàn)實的。那么又如何形成一致性呢？其實，無論是生活還是工作，溝通就是一種很好的形成一致性的方式，一致性和差異性是此消彼長的，如果管理者很注重溝通，那么，你與溝通另一方的一致性就會慢慢形成，從而降低差異性。
【案例】
我以前做過一段時間的電臺節(jié)目主持人，由于學的是心理學專業(yè)，所以領(lǐng)導想讓我去主持婚戀心理學方面的內(nèi)容。其實我在研究生階段所學的是市場心理學，這兩個完全是兩碼事，但是領(lǐng)導認為你既然是學心理學的，這方面的內(nèi)容應該都懂。于是，我就又埋頭苦學了一段時間的婚戀心理學，直到小有所成，可以幫助別人。經(jīng)過一段時間的主持，對很多問題有了我自己的思考。其實生活里面，很多問題就是一個溝通的過程。就婚戀而言，無論是媒妁之言，還是自由戀愛，在走入婚姻的殿堂前，都要經(jīng)過一個相識、相戀、相知、相愛和結(jié)婚的過程。其實，這種軌跡就是一條曲線，就像爬山一樣，爬到山頂就到了曲線的頂峰，而后就走下坡路了。所以在節(jié)目中我一般建議聽眾，等到熱戀的時候就去結(jié)婚，否則，等到熱戀的勁頭過去也就沒有結(jié)婚的激情了。
一個有趣的現(xiàn)象是，在雙方認識以后，男女雙方都會有意無意間將自己美好的一面展現(xiàn)給對方，隱藏起不好的一面。這就像孔雀開屏，前面很漂亮，而后面，屁股就占去二分之一的面積，很難看，孔雀開屏給觀眾展現(xiàn)的都是前面最漂亮的部分。而在兩個人成家以后，這種差異還仍然存在，但是雙方的心態(tài)卻起了變化。男士會把精力更多的移到事業(yè)方面，而且結(jié)婚后，也不會像婚前那樣考慮感情的事情，對待妻子也不像婚前那樣關(guān)心。而女士在婚后的心態(tài)也會發(fā)生變化，結(jié)婚以后也不會像婚前那樣有太多想法，行為也會發(fā)生變化，戀愛的時候，每次約會都精心打扮一番，婚后整天相處，也就不會太注意穿著打扮。這種變化都是在心態(tài)變化了以后出現(xiàn)的。這種矛盾雙方很快就會發(fā)現(xiàn)，以前的有意無意表現(xiàn)的優(yōu)點都已使雙方習慣，突然表現(xiàn)出的差異性會給雙方帶來很大的心理落差，如果不好好解決就會造成更大的矛盾。
造成這種現(xiàn)象的另一個原因是戀愛中雙方都是浪漫為主，現(xiàn)實為輔，整天考慮的是鮮花和甜蜜；婚后卻是現(xiàn)實為主，浪漫為輔，面對的是鍋碗瓢盆、小孩的尿布等，如果不及時轉(zhuǎn)換心態(tài)同樣也會導致這樣的矛盾。
這種變化帶來的不滿意會使得夫妻雙方都想去改造對方，按照自己的心智模式去改變對方。但是一個人的生活習慣和思維習慣是成年累月積累下來的，在漫長的改造歲月里，將會出現(xiàn)如下幾種結(jié)果：
第一種結(jié)果，將會使很多雞毛蒜皮的小事嚴重化，導致二人不斷地爭吵和傷害，如果這種矛盾越來越深，則會落到勞燕分飛的境地。
第二種結(jié)果，雙方在改造的過程中，慢慢意識到用自己的心智模式去改變對方的不易，就開始睜只眼、閉只眼，最后雙方在不斷妥協(xié)的過程中，消除差異，達成一致。
第三種結(jié)果，在改造的過程中，改造方反而為被改造者同化，最后反而發(fā)現(xiàn)雙方越來越接近一致，慢慢把差異降至最低，和好如初。人們常說的夫妻有夫妻相，就是因為在天長日久的生活中，雙方在思想、行為舉止等方面越來越相近而形成的，即一致性形成的過程是差異性逐漸降低的過程。其實，婚姻的維持很大程度上是依靠夫妻雙方的寬容和忍讓，這樣，婚姻帶來的才是美滿幸福。
一致性形成過程就是差異性降低的過程，不僅反映在生活和工作里面，也同樣反映在國家事務(wù)的處理當中，只有不斷地求同存異、協(xié)商溝通才能更好地維持國家安全和祖國的統(tǒng)一。
3.正確理解溝通內(nèi)涵
要能達到誠信寬容的溝通心態(tài)，形成一致性并降低差異性，管理者還必須正確理解溝通的內(nèi)涵，將其應用到溝通的實踐當中，圖3-2有助于管理者理解溝通的內(nèi)涵。
【圖解】
圖中，同情心和同理心是溝通過程中形成一致性、降低差異性的關(guān)鍵。在中國，特別重要的是同情心，即要有共同的心理體驗；同理心指的是在思考問題的時候，要在認知層面和情感層面對問題的看法趨向于一致。在擁有這兩心以后就可以運用不同的思考方式來達到溝通的目的。
達成一致的思考方式
因為每個人所處的環(huán)境、自身所具備的知識經(jīng)驗和所處的層級不同，因此獲取信息的量和考慮問題的角度不同，考慮問題的層次也會不一樣，因此管理者在溝通過程中應當學會不同的思考方式。
①作為下屬，要學會升位思考，能夠站在上級的角度去思考問題。例如：在軍隊里，軍長和團長考慮問題的層次肯定就不一樣，如果在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移中，軍長命令團長帶領(lǐng)本團士兵斷后，負責抵抗圍追的敵人，直到大部隊撤離為止。團長可能就會從本團士兵的生死角度去考慮，去向軍長請求，保住本團的部分兵力，也能留下幾個種子；然后軍長的考慮可能是，為了保障其他十個團的兵力和總部的安全轉(zhuǎn)移，必須要犧牲這個團來斷后堵住敵人。對于團長而言，軍長從全局考慮的決策，他肯定是想不通和難于接受的。做下屬的，只有站在上級的角度升位思考，才可能去理解上司的決策，明白他的意圖，從而更好地去執(zhí)行。
②對于上司，應當能夠降位思考，站在下屬的角度去考慮問題，這樣才能明白下屬的想法和自己的決策為什么不能夠順暢執(zhí)行，從而才有助于解決問題。
③溝通的雙方要做到換位思考，一般情況下這種思考方式包含了升位思考和降位思考，在與同僚和平行級別的同事溝通過程中，更多的會用到這種思考方式。
【案例】
一天，一家三口中，爸爸正忙著趕一個方案，此時四歲的小兒子手中拿個風箏趕過來說到：“爸爸，風箏壞了，幫我修一下吧！”爸爸就頭也不抬地說道：“去，找你媽媽，我正忙呢。”在這位爸爸的觀念里，修風箏只是一件再小不過的事情，不能因為這件事耽誤了寫方案這樣重要的事情。如果這樣的事情連續(xù)發(fā)生幾次以后，可想而知，這對父子的親情就會越來越淡。因為在兒童的世界里，把那個風箏修好在那天可能就是他最重要的事情，卻被爸爸粗暴地拒絕了。這樣的事情連續(xù)發(fā)生幾次后，對兒子幼小的心靈就會造成傷害，以后再有什么事情他就不會去找爸爸解決了，有什么想法也不會去找爸爸溝通了，父子關(guān)系也就慢慢疏遠了。
這個案例告訴管理者，溝通過程的換位思考是何等重要，當下屬有事情同你溝通時，一定要有耐心，避免粗暴地拒絕下屬的請求。否則，你會發(fā)現(xiàn)，在單位里，你會越來越被孤立和疏遠，沒辦法與人溝通了。
其實在溝通的過程中，很多問題就源于你的思考模式。不同層級的管理者要針對具體情況，做到升位思考、降位思考或者換位思考，否則就根本沒辦法去具備同理心和同情心，溝通的效能就會大打折扣，溝通的效能降低了，生活績效和管理績效也會隨之降低。
【自檢3-1】
不定項選擇題
處在公司中層的人力資源部培訓主管張某，他經(jīng)常要向部門經(jīng)理匯報工作，同績效考核和招聘部門打交道，請問在他的日常溝通管理中，應當采取怎樣的思考方式：（）
A.升位思考
B.降位思考
C.換位思考
D.以上三種都要使用
見參考答案3-1
參考答案3-1
D
第四講 有效溝通建議二
培養(yǎng)有效傾聽技能
溝通的目的就是要達成一致性與降低差異性。因此，在溝通的過程中，管理者就一定要弄清楚對方的真實意思，將對方的想法和自己的想法比較，看看差異在哪里，然后再進行溝通的決策。這就需要管理者有好的傾聽技能。
1.傾聽技能的層次性
傾聽技能包括三個層次，分別是：
第一層次是指單純的聽，做一個聽眾。
第二層次是包括傾聽在內(nèi)的一個綜合感覺，就是調(diào)動全身的器官去感受，不能單靠耳朵去聽，這又包含兩層意思：
①聽明白大概的意思。
②獲得綜合的感官性的感受。
第三個層次就是一定要用體驗的方式去聽，用心去體驗對方的真實想法和做法，從而才能真正弄明白對方的意思，這是最關(guān)鍵的傾聽技能。所謂體驗就是用自己的內(nèi)心感受到對方的意思。言為心聲，一般人說出來的話能夠代表他的心理反應，但是在很多情況下，由于人是處在一定的社會規(guī)范里，所以往往說出來的話，就會是內(nèi)在心聲再加上社會規(guī)范的制約后，綜合產(chǎn)生的，并不真實代表他的心理活動和想法，這就必須要靠傾聽者用心去體驗。
【案例】
在現(xiàn)實的生活中，由于環(huán)境的差異常常會造成習慣用語上的差異。中國人的話和西方人的話相比就含糊的多，同樣的問題，回答卻是大相徑庭。比方說，在外國的環(huán)境里，你夸獎一個人時他會回答“謝謝”；在中國人的環(huán)境里面，當你夸獎一個人時，他會回答說“哪里哪里”。如果在中國的環(huán)境里，你夸獎一個中國人的時候，他如果連續(xù)回答幾個“謝謝”，你可能就會認為這個人太狂妄了，這就是思維方式的不同造成的。
其實，在外國人說“謝謝”的過程中，他們確實是真心接受的；而中國人說“哪里哪里”是一種謙虛的表現(xiàn)，其實心里是很滋潤的，此時他的所言并非是心聲。在與中國員工交往時，常常會有這種情況，這就需要管理者去體驗，透過現(xiàn)象認識本質(zhì)，體驗對方真實的心意。如果不能夠體會對方的真實想法，那你做出來的行為反應就會有差錯，溝通的效能就有問題。
但是對于管理者而言，經(jīng)常不能夠做到分層次的去傾聽，很難達到用心去體驗。這是因為，在溝通的過程中，可能隨時有事情干擾，這種干擾可能你并沒有意識到，而且有些就是管理者自身的錯誤。比如：用自己所看到的去代替所聽到的內(nèi)容，犯了這樣的錯誤就很難達到正確傾聽了。
2.有效傾聽的技能
有效傾聽的技能包含很多方面，不同的技能應用在不同的環(huán)境和不同的溝通對象，如圖4－1所示，具體包含以下幾個方面：
理解對方想說什么，要想清楚對方真實的想法，就應當透過語言深究其內(nèi)在的深意。
①弄清楚對方說話的本意。
②要思考對方講述內(nèi)容的內(nèi)在意義，因為中國人的思維習慣不像西方人那樣直來直去，應當深入了解對方所述內(nèi)容的深意。
站在對方的立場去傾聽。這就要求管理者站在對方的立場考慮問題，進入談話的情境中去進行，就是當對方在說這個話的時候，要考慮他所處的情境和立場。所謂情境，不完全是所在的地點，還有溝通的氛圍，以及談話者的職務(wù)背景等。當管理者站在這個角度去傾聽時，你就會發(fā)現(xiàn)，在不同的地方對方說出來的話的含義是不太一樣的。只有站在對方的立場去傾聽，才能弄清楚對方的深意。
最好是聽完后再發(fā)表意見。中國人都喜歡由表及里，由淺入深地表述自己的想法，此時就要求管理者在傾聽的時候，不能在對方剛開始說話時就發(fā)表自己的意見，其實，這時對方的表述重點還沒有談到。否則的話，對方的意思你可能只是一知半解，你所發(fā)表的意見也就可能以偏概全，容易左右下屬后面的談話思路，本來一個很好的建議可能就被扼殺了。所以說，作為管理者，要忌諱犯這樣的錯誤，更多的時候應當是多聽少說，當對方表達完自己的見解后，再表明你的意見。
使用目光接觸。心理學認為，當人們表達自己的意見時，是綜合各種體態(tài)語言來表達的，而人們在接受信息時，語言信息可能只占到12％~20％，大量的信息都包含在講話者的體態(tài)、動作和表情里，而體態(tài)里面最重要的就是眼睛，管理者應當嫻熟使用目光接觸來體會對方講話的意思。溝通是一個雙向互動的過程，不完全是單向的語言表達，要想充分理解對方語言的深意還應當學會同對方的眼神交流。
在眼神交流的過程中，管理者應當注意，一般情況下，眼神應當聚焦在對方的大小三角區(qū)域。所謂大三角區(qū)域是指由額頭和雙肩構(gòu)成的三角區(qū)域，而小三角區(qū)域是指由兩眉和下巴組成的倒三角區(qū)域。在用眼神交流過程中，如果超出這一區(qū)域，就會使對方分心，如果眼神太偏上，對方就會覺得頭上是否有什么東西；而如果超過兩肩以外的區(qū)域，對方可能又會覺得后面有人；太向下會讓對方覺得自己的領(lǐng)帶是否沒打好等等。所以，眼神的交流一般不要超出大三角區(qū)域，一般應當集中在小三角區(qū)域。但是，也不能老是盯著看，而應當用眼神相碰即可，接觸時間一般為0.3到0.5秒為佳。根據(jù)美國的心理學家研究表明，如果兩個人的眼神相碰超過二十秒，將可能會迸發(fā)火花，異性之間就是愛情的火花，而同性之間，特別是男性之間將會是憤怒的火花。當然異性之間，如果是陌生人的話，可能不到二十秒女方就會迸發(fā)出憤怒的火花。
在傾聽的過程中，除了眼神的交流外，還應當在適當?shù)臅r候點頭默許，這表示你能讀懂對方的真實意思，在同他消除差異，形成一致性，這會給對方很大的鼓勵。
同樣，恰當?shù)拿娌勘砬橐材芙o對方傳遞積極的信號，利于順暢溝通。
當然，不要在對方談話的過程中不斷做動作，你的任何舉手投足的動作都會使對方分心。并且給對方的情緒以相應的配合，如果對方很悲痛，你就應當是莊重的表情；如果對方很熱烈、高興的時候，你也應當表現(xiàn)出喜悅的表情，這樣才能有利于降低雙方的差異性。
最后，在溝通的過程中，還應當通過提問、復述或者做筆記等方式來增加記憶量。
①對于不清楚的地方應當提問，提問有兩種方式，一個是開放式提問，便于更多地了解信息；另一種是封閉式提問，讓對方選擇性地回答問題，便于明確內(nèi)容。具體方式的選擇取決于你想獲得怎樣的信息。
②復述是一個好習慣，特別是當你向上級匯報工作的時候，對于一些核心內(nèi)容應當簡要歸納，向?qū)Ψ綇褪?，這樣可以最大限度地避免信息的遺漏和失真。
③做筆記的習慣有助于管理者延長記憶時間和擴大記憶量，特別是對于重要會議的內(nèi)容，做好筆記可以在任何時候幫助你回憶當時的會議內(nèi)容。
其實，這幾種方式歸納起來就是眼到、嘴到、耳到、手到、心到，通過這種綜合性的方式可以獲得更多的信息，也才能更好地從中甄別出
第五講 有效溝通建議三和建議四
雙向互應交流溝通
1.溝通語言模式
雙向互應的交流溝通模式主要指的是溝通過程中的語言模式，管理者工作當中的語言，從語言模式上來說包含了三種模式和五種類型，分別是：
P(Parent)模式，又稱父母模式，就是用父母式的交談?wù)Z言進行溝通，對應兩種溝通類型：
①第一種類型是指家長式作風的權(quán)威式的語言，語言都是控制命令的口吻，這種稱為家長式溝通類型。
②第二種類型是長輩對孩子的教誨和關(guān)懷式的語言，稱為關(guān)懷教誨式溝通類型。
A(Adult)模式，又稱成人模式，就是在對話的過程中都是理性的、邏輯的和禮貌性的語言，這種語言體現(xiàn)的是平等和更具邏輯性。對應于此模式，就是邏輯化的溝通類型。
C(Child)模式，又稱兒童模式，就是用兒童式的交流語言進行溝通。對應于此模式，有兩種溝通類型：
①由于小孩的特性就是弱小，所以語言中表現(xiàn)的更多是需要關(guān)懷和寵愛的語氣，表現(xiàn)的比較天真可愛，這就是需要關(guān)懷的類型。
②小孩的另一特性就是比較任性和易于沖動，語言中表現(xiàn)的更多是情緒化的情感，這就是任性、沖動的溝通類型。
2.語言模式的匹配
對應于語言的三種模式和五種類型，在溝通的過程中，管理者就應當注意各種語言溝通類型的匹配，這樣才能保證溝通的順利進行。如果語言模式不匹配，則會出現(xiàn)話不投機半句多的情況，導致話題中斷。如下圖所示，分別表明了不同溝通模式下對應的語言類型。
互應性溝通模式
該模式的溝通過程如圖4－2所示。
【圖解】
在圖4－2的左邊，是一個用A模式語言進行溝通的過程，對應的語言模式也相對理性、禮貌和有邏輯性，雙方的對話都是A對A模式，模式匹配，雙方的心情都不錯，則溝通可以順利進入下一輪。在圖的右邊，是PC模式的溝通類型。在下屬和主管之間的溝通中，下屬是以C模式和主管溝通，而主管也對應以P模式，即下屬是一種需要關(guān)懷的口氣，而主管對應以關(guān)懷和教誨的方式，這種PC溝通的模式體現(xiàn)的是一種長幼關(guān)系，也是一種能使溝通進入下一輪的模式。
這種互應性的溝通模式是一種平行溝通模式，適應于上下級關(guān)系或者長幼輩關(guān)系的溝通過程，有利于溝通的順利進行。
交叉性溝通模式
在溝通的過程中，常常出現(xiàn)的問題就是交叉式的語言模式過多，這種交叉模式的溝通過程如圖4－3所示。
【圖解】
在圖4－3中，左邊的溝通模式圖反映的是，下屬以A模式和上司溝通，詢問主管這個月是否有他的獎金，如果主管以A模式的語言應答，例如：“我到財務(wù)部看過了，這個月有你的獎金，沒問題，好好干。”那么就是一個模式匹配的回答，但是主管卻以P模式直接訓了回來：“這個月任務(wù)都沒完成，還談什么獎金。”此時，溝通就會中斷，下屬要么和主管爭吵起來，要么就會在私下里嘀咕，心里既不痛快也不服氣，這種矛盾主要源于主管的語言模式不對。中間的溝通模式圖反映了主管采取A模式和下屬溝通，要求下屬加班，作為下屬無論能否加班，如果以A模式的語言加以應對，也會是一個愉快的溝通，例如：“行，沒問題。”或者“經(jīng)理，今天不行，剛好和朋友約好吃飯，人家在等著，要不您找小李看看他有空沒，如果不行，我們再說，好不好？”，而下屬卻采用了C模式加以應對，帶著明顯的沖動和情緒化的語氣，“我還有事呢，你也太奇怪了，為啥每次加班都找我。”雙方的心里都不痛快了，溝通自然中斷，而且下屬在主管的心里也留下了不好的印象。右邊的溝通模式圖反映的是同事之間的溝通問題，在合作過程中，由于出了問題，于是雙方開始埋怨，教訓對方，甲說：“這事你怎么這么不負責任，你得重新做！”乙就回應道：“你少來指手畫腳！你把你自己的事管好就是了！”這種情況下，溝通必然中斷，除非在溝通之初，雙方就能同時采用A模式進行溝通。
【自檢4-1】
不定項選擇題
如果生產(chǎn)部經(jīng)理要求老王帶領(lǐng)班組成員晚上加班，他與老王的溝通內(nèi)容如下。
經(jīng)理：老王，今天有批關(guān)鍵配件要在晚上十點前交貨，估計要加班，你先和班組的同志通知一下吧！大家辛苦一下。
老王：沒問題，這個月效益好，大家多干活都是有勁兒的。
請問，經(jīng)理與老王的溝通屬于哪種溝通模式：（）
A.PC模式
B.PA模式
C.AA模式
D.PP模式
見參考答案4-1
參考答案4-1
C
3.語言模式的調(diào)整
修正語言模式
在我們的日常工作和生活中，你會發(fā)現(xiàn)，很多溝通往往就像圖4-3中所講的那樣，沒有辦法進行下去，下屬聽不進去，上司也不痛快。其實，主要的問題就在于雙方在溝通過程中所采用的語言模式出了問題，使用了不恰當?shù)念愋?，可能當事人都沒有意識到，這就需要在日常的工作生活中有意識地來修正自己的語言模式，通過溝通來不斷調(diào)試自己的語言風格。
綜合運用語言模式
在日常的工作中，作為管理者，既需要去鼓勵和關(guān)懷下屬以德服人，同樣還要能夠選擇適當合理的方式去教訓下屬以威服人，這就需要在溝通的過程中學會綜合運用各種語言模式。在管理實踐中，更多的時候應當是以互應式的語言模式為主，交叉式的語言為輔，千萬不能以交叉式的語言模式為主。因為，當主管教訓下屬時，即使道理是正確的，假如下屬天天處在這種教訓的環(huán)境中，那么他的心里肯定不痛快，心情是十分壓抑的。
其實，在溝通的過程中，人們首先不會理會你溝通的內(nèi)容，而是看你的溝通方式是否合理，只有接受了你的溝通方式和態(tài)度，他才會接受你講述的內(nèi)容；如果溝通方式不被接受，那么，即使內(nèi)容再有道理，再有說服力，也不會引起他的興趣。如果管理者一味采取教訓批評的方式對待下屬，教訓完后，你的心里可能舒服些了，但是下屬可能并沒有接受你的說辭，因為你的這種方式讓他無法接受，即使你的道理都是對的，他可能根本就沒有理會你說的話。這樣的話，就不會有任何的溝通績效。
【案例】
一位美國的心理學家，選了一對兩歲大的孿生兄弟進行半年教育模式的試驗。在試驗中，對一個小孩主要以鼓勵為主，只要作對任何事或者干了任何能力范圍內(nèi)的事都進行表揚，即使做了錯事，也是以委婉的批評方式來鼓勵他；對另一個小孩，以批評為主，很少鼓勵，只是批評的內(nèi)容絕對是對的。雖然兩歲的小孩不太懂這些道理，但是，他多少能體會到大人的情緒。半年的試驗下來，這位心理學家發(fā)現(xiàn)，兩個小孩在人面前的表現(xiàn)方式大不一樣，那個以鼓勵為主，以批評為輔的小孩明顯有信心；而另一個小孩，見了人都耷拉下腦袋，一點信心都沒有。可見，雖然批評和鼓勵從內(nèi)容上都是對的，但是如果采用不同的方式，就會產(chǎn)生不同的效果。
在實際管理工作中，如果管理者使下屬一直處于高壓的情況下，那么，你和你的下屬工作就特別累。但是也不能只是鼓勵，如果下屬很容易就得到你的鼓勵，天長日久，他也就不當回事了，在下屬面前你也最多是一位老好人，也就是下屬可能都很尊敬你，但是并不太尊重你。所以作為管理者，應當善于將溝通的兩種模式綜合運用，鼓勵為主，批評教育為輔，以此來指導自己的日常溝通和管理工作。
語言體態(tài)有效配合
1.合理運用體態(tài)
第四個建議就是在前面提到的語言和體態(tài)的有效配合。在溝通的互動過程中，要想更好地傳遞你想要表達的信息，管理者就應當將口頭語言和體態(tài)相互配合，因為口頭語言僅僅能夠傳遞信息量的20％左右，其他的信息的傳遞是通過你的體態(tài)語言來實現(xiàn)的，這主要表現(xiàn)在你的表情、姿態(tài)、服飾和溝通的距離等方面。
【案例】
握手是常用禮節(jié)。標準的握手方式是伸手與地面成45度角，手臂處于自然狀態(tài)，既不是特意繃直也不是稍微彎曲，手掌和手指也是自然放松。不同的人握手方式會有不同，握手就是你潛在心理的真實體現(xiàn)。一般情況下，主動伸手，繃直了手掌和手指與人握手的人，社交面不會太廣，因為他跟別人握手很少，還不太習慣握手；那種抬高了手臂與人握手的人，一般控制欲較強；而握手時不太用力的人，說明他比較怯，社交經(jīng)驗欠缺；另一種握手的方式是摸手，從表現(xiàn)方式上看，比力道小的人更怯，但他的手掌摸上去很踏實，其實是一種謙虛的表現(xiàn)，這往往是德高望重的人，很精于握手之道。
以此就可以看出來，在溝通過程中，你的表情、姿勢等方面，都可以傳遞很多的信息，對方是可以從這些方面來讀懂你的想法的。
2.恰當?shù)臏贤ň嚯x
與人溝通時，恰當?shù)臏贤ň嚯x有助于你建立和諧的溝通氛圍。在人與人的交往中，一般有四種距離，如圖5－1所示。
【圖解】
上圖中，第一種距離是親密距離，這種距離一般是戀人、親人、父母、兒女等之間的距離，空間距離一般是0到0.3米之間。第二種距離是朋友距離，一般是指比較好的朋友之間形成的距離，一般是0.3到0.8米之間。第三種距離是社交距離，也叫三尺圈距離，一般在0.8到1.2米之間。1.2米以外是第四種距離，叫做公眾距離。
其實，在一般的正常社會交往里，你在與人交談時，一般的距離就是1米左右，這也是一般人的安全心理范圍。在社交過程中，如果你不注意空間上的距離，往往會給對方帶來不愉快，而你可能還不自知，這就會給溝通帶來麻煩。當然，距離的范圍是有彈性的，會隨著周圍情景的變化而改變。例如在公交車上，當車上人很少的時候，你就不能站在一位女士的身邊，否則她就可能認為你是小偷或者是色狼；而如果車上人很多時，這個距離就可以大大縮短。這種空間距離的掌控是很有藝術(shù)的，需要管理者在實踐中不斷摸索。
【案例】
在管理者的日常工作中，經(jīng)常會有批評下屬的情景發(fā)生，有位管理者就很懂得批評之道。一天，他要批評他的下屬，他把下屬先讓進辦公室，讓下屬坐在他對面比較矮的椅子上，而自己就坐在大辦公桌后的座椅上，這種居高臨下的氛圍立刻就會給下屬帶來壓力，利于管理者更好地批評下屬的錯誤和缺點。其實這就充分體現(xiàn)了心理功效學理論，就像法官應該威嚴一樣，他的位置就要比罪犯的座椅高得多，這樣在審判中就有不怒自威的作用。在管理者一頓批評后，下屬就已經(jīng)汗流浹背了，此時，管理者就會從座椅站起來，走向辦公室里的沙發(fā)，然后招呼下屬也坐過來，這時，空間距離帶來的壓力感就減小了，下屬的心情也就不那么緊張了，再給下屬說一些鼓勵的話，他就會感覺特別親切。這就是該批評的時候就批評，該溫暖的時候就和藹些，通過距離的調(diào)整增加親密感，這樣批評和鼓勵的效果就會很好。
第六講 有效溝通建議五和建議六
因人而異進行溝通
1.因人而異溝通圖
由于在溝通過程中，每一個人的個性特點不一樣，所以管理者一定要做到因人而異進行溝通，這是很關(guān)鍵的。對于不同類型的人應當采用不同的溝通方式，具體如圖5－2所示：
【圖解】
圖5－2中通過二維坐標將人的溝通風格和思維方式分別進行劃分，溝通風格可劃分為四種類型：
第一種類型的風格是主動式風格，我們稱之為攻擊型的溝通風格，這種風格的溝通者在處理人際關(guān)系的時候喜歡采取主動和外顯型方式，來表明自己的控制地位。
第二種類型叫做被動型風格，這種類型的溝通風格更多是屬于依從狀態(tài)，在任何時候都不喜歡做領(lǐng)導者，表現(xiàn)出一種依賴性，性格比較慎重，自己的想法不太愿意公開出來。
第三種類型的人是主動和被動連續(xù)代理的一種性質(zhì)，但是他是以被動為主。在平常大部分情況下，他是一種依從的性格，而在有時又會表現(xiàn)出主動攻擊的狀態(tài)。例如，平常情況下，對待下屬很溫和，但有時也會有橫眉怒目的表情。
第四種類型叫做富于表達式，這種風格相對而言更懂得怎么去溝通，懂得因地制宜地表達自己的想法，明白何時主動，何時依從，這種風格的溝通者很容易相處和共事。
思維方式可以分為兩維，一種是具體化的思維，另一種是抽象化的思維。具體化的思維是指人在思考問題的時候，會具體到目標。而抽象化思維是跳躍式的，不一定落實到某個具體目標上去。
在溝通的過程中，人們的思維方式會有不同，有的人思維比較抽象，而有的人思維可能比較具體。
【案例】
抽象思維和具體思維的人的語言表達方式有很大的區(qū)別。某一辦公室的兩位同事，一直工作到中午十二點左右，不知道外面的天氣怎樣。這時另一位同事從外面回來，其中一位就問他外面的天氣怎樣，這是因為早上外面在下雨，這會兒到午飯時間了，要出去的話不知道是否需要帶傘，就問這位同事一下?？梢钥闯鰜磉@是個具體思維的人，他就只想知道是否下雨這個簡單的答案。而剛進來的這位同事是一位抽象思維的人，本來很簡單的問題，他卻答道：“天晴了，真是奇怪，今天早上來上班還下好大的雨，衣服都被淋濕了，怎么就突然天晴了，太陽還出來了，一片晴空萬里，這么藍的天，在北京好久沒見了，去年我到夏威夷時的天氣就是這樣的。”接下來就把去夏威夷的事情說了一通，最后又問道：“你去過夏威夷嗎？”還想和那位同事再聊聊。而那位同事其實已經(jīng)知道了答案，所以就簡單的一句話應付了：“沒有。”就準備往外走，剛進來的這位同事又說道：“夏威夷挺好的，你應該去一下。”他就這樣喋喋不休，那位要出門的同事只是“Yes”、“No”的簡單應付，這個人一看沒趣就懶得問了，而那位急著出門的同事也會覺得這人太啰嗦。其實這只是二人的思維方式不同而已。
2.溝通者的四種類型
在上圖中，根據(jù)不同的思維方式和溝通風格，可以把人劃分為四種類型：
控制者，這種溝通者在工作中非常強調(diào)目標的實現(xiàn)，工作上積極進取，自我中心意識強，思維方式也比較具體。
表現(xiàn)者，這種人同控制型很接近，都比較外向，自我中心意識很強，通過目標實現(xiàn)來達到自我心理滿足。這種人一生都為掌聲而活，非常希望別人給他掌聲。而且這種人一般也很聰明，懂得如何讓自己出彩，也懂得自我激勵，通過不斷努力去贏得持久的掌聲。同控制型的人一樣，表現(xiàn)型的人親近能力比較弱。
愛心者，這種人在單位中更注重關(guān)系的和諧，是和事老型的人物。
規(guī)則者，這種人的思維方式比較具體化，行為方式和溝通風格都比較被動，在單位里做事踏踏實實，會按照步驟將工作做的很漂亮，但是不適合作那種有創(chuàng)意性的工作。
在公司里面，管理者應當根據(jù)每個人的不同特點分配工作，例如，規(guī)則者就比較適合做那些內(nèi)部管理類的工作。
【自檢5-1】
試根據(jù)自己的個性特點，在圖5-2中選擇自己的溝通類型，并對自身的溝通特點作簡要歸納。
上下左右前后溝通
上下左右前后的溝通是一個全方位的溝通體系。所謂上下是指上級和下屬間的溝通，左右是指與相關(guān)部門或者相關(guān)崗位的溝通，前后指的是前道工序或者前面的崗位和后面的流程崗位。例如，在單位的人力資源部里面，如果你是一位培訓主管，你的上級就是人力資源部經(jīng)理，你的下屬就是部門員工，左右崗位可能就包括招聘主管、績效主管，前后指的是招聘主管的工作會影響到你的培訓方案，而你的培訓水平也會影響到績效考核主管。其實，企業(yè)里的大部分員工都會有自己對應的上下前后左右的崗位。那么，管理者如何做到更好的有效溝通和管理呢？方法主要包括以下幾個方面。
1.上行溝通
上行溝通主要講述的是如何與領(lǐng)導溝通。在中國，上行溝通不能按照國外的操作流程進行，因為在中國的社會環(huán)境下，與領(lǐng)導溝通最根本的問題在于對信息的思考環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)更強調(diào)對上司的了解，要針對上司的思維方式和溝通風格進行溝通，而不是國外的那種規(guī)范的操作模式。應當遵循以下四個原則：
了解上司意圖。應當了解領(lǐng)導對企業(yè)的發(fā)展意圖和對管理者所在部門的戰(zhàn)略要求，只有這樣，才能在溝通的時候和領(lǐng)導達成最廣泛的一致。
能夠承擔你的職責。在管理實踐中，很多管理者執(zhí)行力不到位，不能夠?qū)㈩I(lǐng)導的決策執(zhí)行到位，根源就在于管理者缺乏責任心，責任不到位。
尋求領(lǐng)導反饋。作為中層管理者，一個重要的責任就是將下面的實際情況反饋給領(lǐng)導，支持領(lǐng)導的決策，同時將領(lǐng)導的決策落實到具體的執(zhí)行過程中，要能夠流程化、可操作化。
同領(lǐng)導風格相匹配。其實管理者很多的失敗，都是由于跟領(lǐng)導的風格不匹配導致的。
2.下行溝通
在下行溝通的過程中，管理者應當注意以下六大綱領(lǐng)：
先聽為主，不急表態(tài)；
多說小話，少說大話；
不說長短，免傷士氣；
部屬有錯，私下勸導；
態(tài)度和藹，語氣親切；
若有過火，事后滅火。
3.平行溝通
在平行溝通中，管理者應當遵循七大要訣：
彼此尊重，從己做起；
易地而處，換位思考；
平等互惠，禮讓對方；
知己知彼，塑好形象；
把握時機，調(diào)適方式；
體現(xiàn)圓通，不要圓滑；
部門溝通，層級遞進。
在平行溝通中，管理者應當特別注意彼此尊重，經(jīng)常做換位思考，要做到平等互利、禮讓對方，同時，還要能知己知彼，多了解對方正確的意見。在溝通過程中把握好時機，相互協(xié)作，這樣處在一條命令鏈的同級和相關(guān)部門才能做到同步和高效地完成工作。
第七講 探尋管理激勵源頭
探詢管理激勵源頭
管理激勵對于管理者來說是一個很重要的技能，管理的激勵源于科學的理論，但最終要實現(xiàn)的話，它又是一門藝術(shù)，這種藝術(shù)是源于管理者對于自身實踐的知識、理論升華以后，經(jīng)過體驗變成自己的東西。管理中的理論都是通過點點滴滴的管理實踐體現(xiàn)出來的。
【案例】
我剛上小學的時候，非常調(diào)皮搗蛋，上課老愛說話，經(jīng)常被老師罰站，到后來，還是不斷說話，老師就改用體罰來處罰我，剛開始用夾報紙的木板子打我，但是，打過以后我還是沒有改變，最后就改用柳條抽打，打一下能痛兩天，兩天過后，還是依然故我，直到三年級，還是不斷地說話和搗蛋，還是常常被老師拉出來罰站。到了三年級下學期的時候，我們班新?lián)Q了班主任，他任命我一個職位--記名長，就是誰在班上說話就把他的名字記下來。自從當了記名長后我就再也不在課堂上說話了。
其實，這位老師的處理方式就很好地做到了因勢利導，因為，對于三年級的孩子來說，已經(jīng)能夠懂得一些道理了。給我一個職位就讓我覺得：第一，我感覺到我是一個官了，就有了責任意識；第二，做了記名長以后，我就知道，如果我在課堂上說話就不能夠服眾，沒辦法去說別人了。所以，我必須要控制自己，自我約束。由于以前調(diào)皮搗蛋慣了，在班上有點小霸王的感覺，現(xiàn)在，只要我把眼睛一瞪就沒有人敢說話了，再加上我也改正了錯誤，整個班級的秩序大好，我的成績也是急劇上升。為什么呢？因為老師給了我一個期望，我覺得我應該對得起老師，首先我就不能再說話，其次還要幫助老師管好班級，最后，對于老師這么大的期望，我應該表現(xiàn)得像個好孩子。于是，成績不斷上升。
這個案例告訴我們，對于一個沒有學過管理的小學老師，也可以通過實踐總結(jié)出一套行之有效的管理學生的辦法。其實，這個記名長壓根就不是什么職位，沒級別也沒有什么權(quán)力，但是，就這么一個方法，不僅解決了我的問題，還改善了班級秩序，可謂一舉兩得。所以說，管理激勵是科學，但是實際的應用卻是藝術(shù)。
激勵的內(nèi)驅(qū)力源頭
我們先通過以下的案例來探尋管理激勵的源頭。
【案例】
兩姐妹走進廚房想找桔子，但最后只在廚房的桌子上找到一只桔子，她們應該怎么辦？可能你會給出很多不同的答案，例如，兩個人分著吃；誰先到誰吃；大的讓小的多吃等等。但是，我們就沒有考慮過這個問題，這兩個小女孩找桔子到底要干什么？如果在這個問題上思考一下，大家就會發(fā)現(xiàn)，在考慮方案的時候人們就排除了上面這個問題。其實，兩個小女孩到廚房去找桔子，可能壓根就不是想吃桔子，找到一個桔子后，兩人之間也不發(fā)生沖突，可能一個想要桔子皮做裝飾用，而另一個想要吃桔子肉。但是，我們卻先入為主地給出了解決方案，并且所有的方案都是基于一個假設(shè)，就是她們兩個都想吃桔子。
作為管理者，應當思考一下，在連問題都沒有弄清楚的情況下就給出方案，可能是有效的解決方案嗎？我們在管理和生活過程中，常常會犯這樣的錯誤，拿到問題就按照自己的心智模式先入為主地給出解決方案，這樣的方案往往并不能解決問題，原因是我們的假設(shè)沒有經(jīng)過驗證。
所以，管理者在激勵下屬的過程中一定要克服心中固有的模式，不要想當然地給出問題的解決方案。提供問題的解決方案之前，首先要澄清問題是什么。如果事先能夠了解澄清人們的需求而不是只做假設(shè)，就可以避免不必要的沖突，而且很可能雙方的需要都會得到滿足。要事先了解人們的需求，一定要反復地詢問、聆聽、引導和確認對方的真實意思或真實情況，才能做出正確決策和激勵。
【案例】
A獲某著名醫(yī)學院腫瘤免疫學博士學位，攻讀博士學位期間，便有創(chuàng)造性科研成果，技術(shù)居國內(nèi)領(lǐng)先水平。南方某生物制藥公司得到這一信息，不惜派專人多次同A接觸，許諾了房子、車子、票子等待遇，終于在眾多競爭對手中將A請到了本公司開發(fā)研究室做研究員。
面對豐厚的待遇、較好的實驗工作條件，加上領(lǐng)導的關(guān)心，初來乍到的A心里暗暗發(fā)誓：一定努力工作，爭取早日將自己的成果轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，為公司做出應有的貢獻。A的上司即開發(fā)研究室主任是一位留美歸來的教授，主攻神經(jīng)生物學，現(xiàn)在正承擔本公司一項神經(jīng)科學基因工程新藥的開發(fā)研究工作。不知是出于本專業(yè)的需要，還是其他原因，主任提議讓A先暫緩開展腫瘤方面的研究，而協(xié)助研究室主任加快神經(jīng)科學的研究。這一方案竟也被主管開發(fā)的副總批準。一半出于無奈，一半出于尊重領(lǐng)導，A便成了主任的助手。
半年過去了，一年過去了，A自己的科研遲遲不能開展，他為此很傷心。有時夜深人靜，待妻兒入睡以后，他常常獨坐陽臺，手捧酒杯，邀清風月影，矛盾至極。走吧，好像說不過去，這么好的待遇，領(lǐng)導待他也不錯；不走吧，眼看自己的事業(yè)就要荒廢了。A一天天消瘦，一天天萎靡不振，他也向有關(guān)領(lǐng)導反應了問題，但未能引起公司領(lǐng)導的足夠重視。
終于有一天，A的一位同學從國外回來，見此情景便痛陳厲害關(guān)系，讓他立即離開。惶恐的A第二天便向人力資源部遞交了辭職報告。人力資源部經(jīng)理十分吃驚，直接將這一問題反映給總裁。總裁親自著手調(diào)查此事，弄清原因之后，一面竭力挽留A，一面立即調(diào)整科研計劃。A留下來專心從事自己的研究工作，經(jīng)過一年半時間的努力，成果正式上報，即將成為藥品。總裁為A慶功，同時將A送到國外深造一年，以備將來承擔更重要的工作。
這種因為才能不能得到發(fā)揮而辭職的現(xiàn)象在企業(yè)里普遍存在，這種現(xiàn)象說明，無論哪種類型的企業(yè)，人才的引進和挽留都是一個激勵問題。應當針對員工不同層次的需求選用不同類別的激勵方式。
事業(yè)的追求在馬斯洛需要層次中屬第四級（尊重的需要）和第五級（自我實現(xiàn)）的需要。一個有抱負的人，希望能為社會做貢獻，并通過自己的才華成就獲得別人的尊重、贊美，進而承認他的存在價值，最終獲得成功，實現(xiàn)自我。
A先生的工作經(jīng)歷生動地說明了這一點。A先生獲得的待遇非常優(yōu)厚，同領(lǐng)導的感情也不錯，但正是因為在專業(yè)領(lǐng)域沒能充分發(fā)揮能力而悶悶不樂，以至于最后要走人。幸好總裁是一位睿智的人，挽留住了A，否則，這種高級人才的流失對組織形象、經(jīng)濟效益的損失是不可估量的?，F(xiàn)在有些領(lǐng)導忽視下屬專業(yè)發(fā)展的要求，更忽視對人才的動態(tài)激勵，以至于在事業(yè)方面不能發(fā)揮人才的能力而導致人才外流，這是十分值得管理者反思的。
馬斯洛的需求層次理論
馬斯洛需求層次理論是一個影響很大的激勵理論。在該理論出現(xiàn)以前，企業(yè)里是人適應機器，后來馬斯洛提出，人的潛能應當?shù)玫街匾暎瑧斨匾晢T工的價值實現(xiàn)，由此引發(fā)了人本主義的思潮。
馬斯洛的需求層次理論提出，人的需求分為五個層級：
第一個層級就是基本的生理需要；
第二個層級就是安全需要；
第三個層級叫做歸屬與愛的需要，或者叫做社會交往的需要；
第四個層級的需要是尊重與審美的需要；
第五個層級是自我實現(xiàn)的需要。
具體需求特點如圖6－1所示：
【圖解】
在馬斯洛的需求層次理論中，人的生理需求是最根本的需求，只有滿足了衣食住行等方面的需求，人才能進一步發(fā)展其他需求；安全需求也屬于底層的基本需求；歸屬與愛的需求是人的歸屬于某一社會群體的需求；尊重和審美的需求是人的較高層級的需求，反映了人對自身的認可；自我發(fā)展的需求是人的最高需求，是人不斷追求進步的動力。
馬斯洛的層次需求理論指出，人的需求是不斷變化、逐級上升的，當基本的生理需求得到滿足后，他的安全需求就會上升為主導需求，而當安全需求被滿足后又會有歸屬和愛的需要，依此類推。當前一種需求得到滿足時，后一種需求就會浮現(xiàn)出來，占據(jù)主導地位，這種對需求的分層是馬斯洛的創(chuàng)新之處，是一種將管理學和心理學完美結(jié)合的產(chǎn)物。因為這種需求的層次涉及到社會的每一個人，任何一個人的需求都不外乎這幾個層次，以及在這幾個層次上的動態(tài)調(diào)整。
這種馬斯洛的需求層次理論在現(xiàn)實中的體現(xiàn)是，對于某個人而言，可能在某一時刻同時有幾種需求存在，但是一個普遍的規(guī)律是，需求層次越低的人需要得到的滿足就越多，需求層次越高的人得到的滿足越少。
圖6-1表明，當一種需求得到基本滿足后，這種需求就成為次要的了。其實，在圖中的任一點，都會是五種需求的一種集合，但是占主導地位的需求只有一種。對于同一個人而言，在不同的時期，占主導地位的需求可能不同，這就意味著，人的需求是不斷動態(tài)變化的過程。
在應用馬斯洛需求層次理論的時候，一個應當注意的問題是，人在不同的時段需求會不同；在同一時段每個人的需求可能也會有所不同。
【案例】
小李由于工作表現(xiàn)出色，獲得了一個省部級的獎項。這天，集團公司領(lǐng)導要請他吃飯，“小李，今天晚上六點半請你吃飯，為了獎勵你的勤奮，咱們吃鮑魚。”一頓飯下來，小李可謂是酒足飯飽，正想回家，另外一個領(lǐng)導又打電話，“小李，有事嗎？”“沒有。”“那八點鐘一塊吃頓飯吧，請你吃鮑魚。”小李只能勉強答應。應付完這位領(lǐng)導的時候，已經(jīng)快九點了。小李心想這回終于可以回家了，沒成想部門經(jīng)理又打電話要請他吃鮑魚，并且已經(jīng)定好位子，在等他。小李只有硬著頭皮前往，席間禁不住經(jīng)理的熱情夾菜，一頓飯下來，小李已經(jīng)受不了了，見了鮑魚就想吐。吃完飯已近十點，這時公司的領(lǐng)導急忙給他打來電話，一位給他頒獎的省級領(lǐng)導在公司督察工作，直到現(xiàn)在才吃飯，點名要他前去陪客，一塊去吃鮑魚。這下小李是徹底不行了，告知了領(lǐng)導他今晚的遭遇，求領(lǐng)導饒了他，不要讓他再去吃飯了。
可見，在同一時段，如果只是一味強化人的某項需求，到最后就會由激勵變成一種懲罰。
人的需求滿足是一個彈性的過程，在不同的時間段，會有不同的主體需求，上面A博士的案例，就說明了隨著時間的推移人的主導需求發(fā)生了變化，但是管理者如果只是考慮人才的引進，不考慮它的進一步發(fā)展，那么，當這種人才需求發(fā)生變化的時候，他就有可能另謀高就。所以企業(yè)在激勵和挽留人才的時候，應當做到及時跟蹤，注意他們需求的動態(tài)變化，及時調(diào)整激勵措施，這樣才能做到真正留住想要的人才。
綜上所述，歸納起來有以下兩點：
第一，在進行管理和激勵的時候，管理者一定要弄清楚員工的最根本需求是什么，才能從具體的需求出發(fā)進行激勵。
第二，激勵的管理方式是一種動態(tài)的過程，而不是局限于一點或者靜態(tài)的。
以上兩點將成為隨后的“激勵的機理分析和綜合運用激勵模式”的基礎(chǔ)。
【自檢6-1】
不定項選擇題
下面的描述中哪一個是關(guān)于自我實現(xiàn)需求的：（）
A.員工試圖將自己所學展現(xiàn)出來，贏得別人尊重
B.申請入黨
C.利用公司條件，將自己的專業(yè)知識學以致用
D.終于出去旅游了一趟
見參考答案6-1
參考答案6-1
C
第八講 管理激勵的機理分析（一）
在本講的學習中，我們來分析管理激勵的機理，主要了解激勵是怎么發(fā)生作用的？是通過哪些途徑發(fā)生作用的？主要包括六個問題：管理的人性假設(shè)、雙因素理論、強化理論、期望理論、公平理論、目標與情景。
管理人性假設(shè)
在管理學的理論中，進行激勵的過程是離不開基本的人性假設(shè)的。在實踐中，管理者之所以更多地采用關(guān)懷和嚴格控制的方式進行管理，這是與最基本的人性假設(shè)有緊密關(guān)系的。著名管理心理學家雪恩（Edgar·H·Schein）把人劃分為經(jīng)濟人、社會人和自我復雜的人和自我實現(xiàn)的人幾種類型。在西方管理學界，最膾炙人口的人性假設(shè)理論就是美國管理心理學家麥格雷戈（Douglas McGregor）提出的X理論和Y理論。如圖7-1所示：
而在中國，在傳統(tǒng)的儒家文化的熏陶下，也對人性作了早期的假設(shè)。
1.X理論
該理論的人性假設(shè)包括：
一般人均對工作具有天性的厭惡，只要可能，便會規(guī)避工作。
由于人類具有不喜歡工作的本性，故大多數(shù)人必須予以強制、控制、監(jiān)督，給以懲罰的威脅，才能促使他們向著達成組織目標的方向努力。
一般人大都寧愿受人監(jiān)督，喜規(guī)避責任，志向不大，但求生活安全。
麥格雷戈認為，他所提出的這些人性假定，既有肯定的一面，同時也有相當?shù)谋Ａ魬B(tài)度，這是一種平凡大眾的基本假定。
2.Y理論
該理論的人性假定包括：
人在工作中消耗體力與智力，乃是極其自然的事情，人都愿意勤奮向上。
外力的控制及懲罰的威脅并非是促使人朝向組織目標而努力的惟一的方法，人為了達成其本身已經(jīng)承諾的目標，會自覺進行“自我督導”和“自我控制”。
人對于目標的承諾，就是由于達成目標后產(chǎn)生一定的報酬。
只要情況適當，一般人不但能學會承擔責任，而且能學會爭取責任。
以高度的想像力、智力和創(chuàng)造力來解決組織上各項問題的能力，乃是大多數(shù)人均擁有的能力，而非少數(shù)人所獨具的能力。
在現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)生活的情況下，常人的智慧潛能僅有一部分得到利用。
這些假定都是動態(tài)的，指出了人有成長和發(fā)展的可能。
【自檢7-1】
不定項選擇題
Y理論與X理論最根本的區(qū)別是：（）
A.人性本善和人性本惡的區(qū)別
B.是否愿意工作
C.人是勇于承擔責任的
D.常人智慧潛能只是在工作中展現(xiàn)了一部分
見參考答案7-1
3.中國的傳統(tǒng)理論
在孔孟文化的影響下，中國在很早就有了對人性的界定。“人之初，性本善，性相近，習相遠”，由此可以看出，古人對于人性的假定是性本善的，認為之所以有圣人和庸人之分，就在于社會的教化，在教育和社會的熏陶下使得每個人成長的軌跡有所不同。所以在儒家學派里，非常強調(diào)教育，認為教育方式的不同使人的最終成就有很大差異。
荀子認為，人之初，性本惡，要經(jīng)過嚴格的控制制度來管理。韓非子也認為應當講究嚴格的法制，通過制度和軍隊控制。因為人性本惡，所以要通過制度懲罰，才可以壓制人性惡的一面，將善良的一面表現(xiàn)出來。
西漢的楊雄認為，人的本性既不是善也不是惡，而是善惡兩端都有，隨著人的不斷成長，這兩端也會同時發(fā)展，所以說人既有善良的一面也有惡毒的一面，在不同的情境表現(xiàn)出來的不一樣而已，應當象順水推舟一樣，抑惡揚善，讓人的善性表現(xiàn)出來。
4.管理方式的選擇
其實，從孔孟到荀子、韓非子，再到楊雄，無論是性善論、性惡論還是善惡各執(zhí)一端，也不管是X理論還是Y理論，都沒有形成一個人性假設(shè)的定論。但是，這并不影響我們管理過程中對管理方法的運用。無論是治國還是管理企業(yè)最常用的都是胡蘿卜加大棒的簡單方法。因為根據(jù)Y理論，人性本善，所以用胡蘿卜加以引導即可；而X理論又認為，人性本惡，所以還需要采取大棒的方式加強管理。但是為什么有的領(lǐng)導者領(lǐng)導方式很高明，而有的領(lǐng)導者的領(lǐng)導方式又一塌糊涂呢，根本區(qū)別就在于在把握使用胡蘿卜或者大棒的時機上有差別。高明的領(lǐng)導者會在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c、對適合的對象采取合適的方法，而領(lǐng)導無方的管理者就不能選擇合適的時機和地點。
管理方式的選擇很大程度上依賴于人性假設(shè)，不同的人性假設(shè)會影響最終的管理措施。
【案例】
一家大型IT企業(yè)招聘研發(fā)部門主管，經(jīng)過人力資源部門的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這種研發(fā)團隊里的員工和一般的生產(chǎn)企業(yè)不一樣，團隊領(lǐng)導在其中更多起到的是溝通協(xié)調(diào)的作用，不像傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)里那種高高在上的領(lǐng)導，所以應當選取更符合Y理論管理風格的領(lǐng)導。因為假如選擇的領(lǐng)導內(nèi)心只有嚴厲的懲罰措施，一心要通過制度和懲罰來管理研發(fā)團隊，那么可能就會適得其反。因為這種IT研發(fā)團隊更多的時候需要的是一種寬松和隨和的工作環(huán)境，研發(fā)人員的工作不像生產(chǎn)線上的工人那樣刻板和流程化，更多的時候需要的創(chuàng)意和創(chuàng)新，嚴格流程制度外加懲罰措施的管理方式不利于員工的積極性發(fā)揮，也不會有好的管理績效。所以說，在這種類型的研發(fā)團隊的管理中，應當更多考慮選擇符合Y理論管理風格的管理者。
雙因素理論
理論內(nèi)容
雙因素理論是由美國心理學家赫茨伯格（Frederick Hertzberg）提出的，是激勵因素和保健因素理論的簡稱。該理論認為，激發(fā)人動機的因素有兩類：一類為保健因素，另一類為激勵因素。
保健因素又稱為維持因素，這些因素沒有激勵人的作用，但卻帶有預防性、保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用。這就像給果樹噴灑農(nóng)藥，只能起到保健的作用，不能幫助果樹和水果的成長；也像保健品，它只能起到強身健體的作用，而不能治病。企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、福利和安全等，皆屬于此類因素。該因素可以防止員工產(chǎn)生不滿意的狀態(tài)，但是不會提供動力去激勵員工。
【案例】
有家企業(yè)，員工的工資單上有獎金一項，每個人都是四十五元，這本來是一項激勵因素，但是由于給每個人的都是一樣，沒有任何級別和職位差別，所以根本就起不到激勵作用，只是一個保健因素而已，只能讓大家沒有不滿意而已。如果有一天，其中一位員工的這個獎金突然沒有了的話，那么將會帶來問題，這時他就會心理不痛快，為什么大家都有，而我沒有？他就會將這種不滿意表達出來。在這里，這個獎金就只起到了保健因素的作用而已。
激勵因素是影響人們工作的內(nèi)在因素，其本質(zhì)為注重工作本身的內(nèi)容，以此提高工作效率，促進人們的進取心，激發(fā)人們做出最好的表現(xiàn)。
保健因素和激勵因素對于調(diào)動人的積極性來說都是起作用的，只是其影響的程度不同而已。
第九講 管理激勵的機理分析（二）
保健因素和激勵因素的相互關(guān)系
如上所述，保健因素和激勵因素都有其各自的作用，在管理激勵的過程中應當注意以下問題：
防止激勵因素向保健因素的轉(zhuǎn)移。
【案例】
在中國企業(yè)改革的進程中，一個很重要的過程就是減輕企業(yè)包袱，由于以前的國企多是企業(yè)辦社會，都有自己的子弟學校和幼兒園等機構(gòu)，在企業(yè)改制過程中，就要將這部分包袱從企業(yè)剝離，由政府管理。在這些企業(yè)里，幼兒園也就是保健因素。而在國外，像日本的松下和索尼也為職工提供了幼兒園，但是這卻是激勵因素，這是由于在日本，人們對企業(yè)的定位就是賺錢，企業(yè)沒有為職工提供幼兒園的義務(wù)。
可見同樣是幼兒園，在不同的情景下就會由激勵因素變?yōu)楸＝∫蛩兀ゼ畹淖饔?，這應當引起管理者的深思。
在維持保健因素的基礎(chǔ)上，應當盡可能促進其轉(zhuǎn)化為激勵因素。
【案例】
一家1999年新創(chuàng)業(yè)的公司，選擇了一個很不錯的行業(yè)進入，由于進入時機和發(fā)展策略恰當，連續(xù)數(shù)年發(fā)展很好，從1999年50人發(fā)展到了2003年的200人。1999年員工年底就領(lǐng)到了3000元獎金，到了2002年的時候，180人的企業(yè)每人發(fā)了6000元的獎金，平均每年增長1000元。
但是到了2003年的時候，公司遇到了發(fā)展的問題，受大環(huán)境影響，國家緊縮銀根，公司陷入經(jīng)營困境，眼看到了年底，財務(wù)科的賬上還沒有準備好給員工發(fā)獎金的錢。后來，湊的錢也只夠每人發(fā)3000元獎金，公司領(lǐng)導覺得直接這樣將3000元發(fā)到員工手上，不僅不會起到激勵作用，可能還會招致一片罵聲。該怎么辦呢？
根據(jù)心理學家的研究，每一百人里面就會有一兩個擅長打聽和傳播小道消息的人，這種人以能傳播小道消息為榮。想到這點，老總就想到了一個辦法。距離年關(guān)放假還有十天了，老總就找了一位這樣的人到他的辦公室談心，聊了幾分鐘，副總進來了，老總就交待這人先坐一會兒，等一下再聊。老總跟副總進里間，虛掩上門，這人就在外面豎起耳朵偷聽，聽到副總說銀行答應的流動貸款不給了，本來要拿這筆錢發(fā)獎金的，這下就困難了，沒錢發(fā)年終獎了，副總就提議要不就不發(fā)年終獎了，而老總也沒有給出答復，只說再商量商量。然后老總就出來又和這人聊了一會天，關(guān)心他的近況，鼓勵鼓勵他。這次談話不久，到中午的時候全公司就傳遍了不發(fā)年終獎了，大家都在那里發(fā)牢騷和抱怨，但是都不敢找老總確認，因為這畢竟還是傳聞。
又過了五天，公司里的士氣已經(jīng)很低落了，大家都不愿干工作了。這時老總又找了另一位愛打聽小道消息的人，如法炮制，將準備要裁員三分之一渡過難關(guān)的消息刻意地透漏給他。這下可好了，本來死氣沉沉的公司又鬧哄哄的了，雖然說不發(fā)年終獎很不痛快，但是誰都不愿在年前被裁掉，于是又都互相打聽看誰最有可能被裁員。
等到放假前一天，公司召開了全體職工會議，由副總親自發(fā)言，澄清了謠言，向大家介紹了公司目前的困境，告訴大家公司不會裁員。散會后，又要求部門副經(jīng)理以上人員留下。大家一聽不裁員了，終于都心安了，也沒有心思留意這些事情了。不一會兒，這些經(jīng)理、副經(jīng)理們興沖沖地跑過來說到，大家快到財務(wù)處領(lǐng)獎金，不過不太多，每人三千元?？上攵蠹矣卸喔吲d，這三千元充分發(fā)揮了年終獎的作用。老總的妙計終于將本來只是保健因素的三千元獎金，成功地轉(zhuǎn)變?yōu)榧钜蛩亍?/span>
先不論本案例的真實性，從激勵因素轉(zhuǎn)換的角度考慮，我們可以看出，保健因素轉(zhuǎn)變?yōu)榧钜蛩氐淖饔眠€是很大的。
第十講 管理激勵的機理分析（三）
期望理論
1.理論內(nèi)容
期望理論是一種過程型的激勵理論，它是由佛?。?span style="LINE-HEIGHT: 1.3em; FONT-FAMILY: Times">V·H·Vroom）提出的，該理論認為，人的固定要求決定了他的行為、行為方式。
期望理論可以用下列公式表示：
效價是指個人對他所從事的工作和所要達到的目標的估價。期望值也叫期望概率，在日常生活中，一個人往往根據(jù)過去的經(jīng)驗來判斷一定行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果或者滿足某種需要的可能性。一個人對某個目標，如果他的估計完全可能實現(xiàn)，這時概率為最大（值為1）；反之，如果他估計完全不可能實現(xiàn)時，那么這時的概率為最小（值為0）。
激勵的效果的大小取決于受激勵者心目中的效價，就是他對目標價值的評估值，和他認為實現(xiàn)目標的概率值的乘積。
【案例】
一家汽車銷售公司出臺了一個措施，就是在2004年如果有人的銷售額超過了500萬元，那么就獎勵一輛吉利豪情，價值4萬元。但是在一年多的實踐中，公司發(fā)現(xiàn)這個激勵措施好像并沒有什么效果。原來對于員工而言，這樣的措施沒有人感興趣，因為從2000年以來就沒有哪個員工的銷售額突破過400萬元，達到目標的概率太小了。另一個原因就是，有車的員工基本都開的是尼桑檔次的小車，與此相比，一輛吉利豪情的效價太低了。正因為目標實現(xiàn)的概率太小，效價也不大，所以，公司的這個措施的激勵的效果自然很低。
針對此種情況，公司高層調(diào)整了今年的獎勵措施，新措施是：任意員工的銷售額突破400萬元，那么年終就獎勵一輛寶馬車；銷售額在350萬元到400萬元之間的獎勵帕薩特一部；銷售額在300萬元到350萬元之間的獎勵桑塔納3000一部；而如果達到200萬元，就可以得到吉利豪情一部。這一新政策，立馬引起員工的興趣，首先去年的前十名都覺得自己有機會一搏，因為他們?nèi)ツ甑匿N售額基本都在350萬元到380萬元之間，大家都是有機會達到400萬元的，目標可行。另一個就是寶馬的誘惑力還是蠻大的，也就是效價很大。所以這樣的激勵措施明顯調(diào)動了大家的積極性。況且這種分層激勵的方式使得獲益面更寬，大家覺得只要努力多少都能有點利益，于是就形成了一種全員參與的盛況，大家都覺得這樣的激勵措施真正做到了和員工的需求掛鉤。
所以，在激勵的過程中，無論是獎勵還是懲罰，都要清楚你的激勵措施在員工心目中的效價有多大，期望值有多高，只有這樣，才能使措施更加符合實際情況，激勵的效果才可能最好。
公平理論
公平理論是由美國的管理心理學家亞當斯(J·S·Adams)提出的,亞當斯的這一理論主要是為了解決報酬分配的合理性、公平性。在日常的工作生活中，人們都喜歡去和別人比較。這包括兩種情況：第一種情況是縱向比較，自己同自己的過去進行比較，看看現(xiàn)在的狀況和以前相比是否有進步；第二種情況是橫向比較，與自己條件相當?shù)娜吮容^，看看投入和收益是否均衡，如果不均衡的話就會產(chǎn)生不公平感，感覺到內(nèi)疚。而在大多數(shù)的情況下，人們更多的是進行橫向比較，由于每個人都有自己的心智模式，會按照自己的思路考慮問題，總覺得自己是對的，自己是應該的，如果發(fā)現(xiàn)自己的投入和收益與對方相比有差距的話，立刻會產(chǎn)生不公平感。
【案例】
一公司招聘大學本科畢業(yè)生，基本待遇是月薪6000元，外帶一居室的房子。進入公司的這些名校的畢業(yè)生們個個都很高興，因為與其他的同學相比，這樣的待遇是打著燈籠都難找，所以他們在工作中也是兢兢業(yè)業(yè)，不敢出任何差錯。到了第二年，公司又招人了，這次開的底薪更高，達到7000元，還能分到兩居室的房子。這個消息一傳開，這伙人就立馬炸開了鍋，心里是極度的不平衡，這些新來的人憑什么比我們多得這么多利益，房子比我大、錢比我拿得多，并且學校名氣還不太大。于是就去找老總訴苦，自己辛辛苦苦干了一年，工資到現(xiàn)在還是6000元，而今年剛來的就有7000元，這也太不公平了。如果加薪順利，他可能還會平穩(wěn)情緒，如果沒能加薪的話，這伙人的工作熱情就會大受影響，不會再像以前那樣辛勤和認真了。
在企業(yè)里面，經(jīng)常會涉及到這樣不公平的問題，這種現(xiàn)象是沒有辦法消除的，因為每個人都是渴望自己能處在公平的狀態(tài)。其實，在現(xiàn)實的工作生活中，不公平才是一種常態(tài)，每個人都想要爭取自己的公平，這樣的話，根本就不可能做到完完全全的公平。
但是，對于管理者而言，在管理工作中，可以通過公正的態(tài)度和處事方式，做到程序公正和結(jié)果公正，最大限度降低不公平的因素。
目標和情景
在管理的過程中，目標和情景是非常重要的。人的動力很大程度上源于目標，如果沒有目標的話就會像無頭蒼蠅，無法辨明方向，沒有動力。當然，只有目標是不夠的，管理者在對下屬進行激勵的過程中，還應當為其設(shè)定一定的情景，讓他知道如何去實現(xiàn)目標，這樣的話就會給下屬很大的激勵。也就是說，管理者在對人的管理中，應當首先為其設(shè)定目標；其次，要將這些目標細化，一步一步來實現(xiàn)。如果下屬清楚地了解了目標所處的情景，他就會發(fā)現(xiàn)自己處在一種主動狀態(tài)，更利于工作的進行。
【案例】
司機在開車的時候不會暈車，但是，很多司機在坐車的時候卻會暈車，原因何在呢？這主要是因為，在開車的過程中，他是處于一種主動狀態(tài)，能夠隨時把握路面的情況，處在一種積極的狀態(tài)；而坐車的過程中，他處于一種被動狀態(tài)，所以就容易暈車。同樣道理，坐在車前排和后排的感覺也不一樣，坐在前排的就很少暈車，一個主要的原因就是，它能夠看到路面的情況，知道哪里有坑，何時拐彎，在心理都有一個準備的提前量；而坐在后排的就處于一種被動的狀態(tài)，只能是隨著車子的顛簸而顛簸，沒有幾下就吐了。
這些情況都表明，不了解情景的話，就會造成被動的局面，從而影響到工作生活的質(zhì)量。
所以當管理者既給下屬制定目標，又給下屬設(shè)定情景狀態(tài)的時候，激勵的效果就會大大增加，下屬的工作積極性和主動性就明顯增強。在具體的工作過程中，管理者要善于把目標進行細化，最好是過程化和給出相應結(jié)果。當然也要避免只看重結(jié)果而不注重過程。有些情況下，把抽象的東西具體化，把結(jié)果性的內(nèi)容變成過程化步驟，也會大大增加激勵效果。例如，現(xiàn)在實行工資卡后，一般情況下，領(lǐng)取薪水已經(jīng)很少能拿到現(xiàn)錢了，都是一張卡了事。但是如果偶爾用現(xiàn)金發(fā)工資，讓員工從數(shù)錢的過程中，體會那種喜悅和高興的心情也會是一個不錯的選擇，這種直接感受到的效果將會大大增強發(fā)薪水的作用。
【自檢8-1】
不定項選擇題
目標和情境的關(guān)系描述正確的是：（）
A.目標是動力，情景是氛圍
B.設(shè)定目標后應當將目標細化到可執(zhí)行
C.設(shè)定情景有利于增加激勵效果
D.過程比結(jié)果更重要
見參考答案8-1
參考答案8-1
B
第十一講 綜合運用激勵模式（上）
在介紹完激勵的源頭和激勵的機理后，我們來看看如何綜合運用激勵模式。對于人員的激勵，一般包括物質(zhì)激勵和精神激勵，在此，我們將它分為三塊內(nèi)容進行講述，它們分別是：物質(zhì)和利益激勵、地位和權(quán)力激勵、信念和文化激勵。
物質(zhì)和利益激勵
1.物質(zhì)和利益激勵內(nèi)容
對于企業(yè)管理來說，要做好激勵工作，就離不開物質(zhì)和利益，必須要先搭建一個平臺，以此為基礎(chǔ)開展激勵工作，這個平臺就是要能使員工在基本的物質(zhì)需求上得到滿足。如圖9-1所示：
【圖解】
上圖表明了物質(zhì)激勵常用的幾種方式，包括收入激勵和股權(quán)激勵。
如上圖所示，物質(zhì)激勵包括兩大塊：
收入激勵是指員工可以拿到的各種物質(zhì)利益。包括四個方面：
①崗位工資：崗位工資，是指根據(jù)崗位付酬，衡量這個崗位值多少工資。它有別于技能工資，所謂技能工資是指為個人付酬的一種工資機制，個人價值有多大就付多少報酬；在現(xiàn)實的管理實踐中，應當是以崗位工資為主，實行技能補貼，這樣不僅可以發(fā)揮崗位的作用，也利于員工個人技能的發(fā)揮，充分調(diào)動積極性。
②年終獎金：也叫績效工資。根據(jù)公司績效和個人績效來體現(xiàn)。
③職務(wù)消費：對于管理者而言，承擔一定的責任就會引發(fā)相應的消費。這類費用主要是針對管理人員或者專業(yè)人員制訂的。例如：當你的職位達到一定級別的時候，公司就會為你配專車，甚至配專職秘書等。當然，職務(wù)消費并不完全是金錢消費，它還可能是同地位和文化相聯(lián)系的待遇等。在微軟，有一類高級程序員是沒有任何行政職位的，但是卻擁有隨時約見比爾·蓋茨的權(quán)力，這種待遇甚至超過了微軟的全球副總裁。因為，這幾十位全球副總裁也不是隨時都可以見到比爾·蓋茨本人的。
④福利補貼：包括住房公積金、養(yǎng)老金等項目。
股權(quán)激勵，主要包括：
①股票，是可以及時兌現(xiàn)的。
②期權(quán)。
第十二講 綜合運用激勵模式（下）
地位和權(quán)力激勵
地位和權(quán)力的需求屬于精神激勵的范疇，每個人多少都會有這方面的需求，只是有些人表現(xiàn)得明顯，而有些人顯得更隱蔽而已。不過每個人都會通過自己的方式展現(xiàn)出對于地位和權(quán)力的渴望。圖9-2就表明了地位和權(quán)力的關(guān)系。
【圖解】
地位和權(quán)力激勵目標包含安逸的目標、人際關(guān)系的目標、追求肯定及地位的目標、權(quán)力的目標、自主創(chuàng)新的目標。對于中層管理者，要達到這些目標可采取的方式較多，包括授權(quán)參與、加強下屬的自我管理、指導下屬得到培養(yǎng)和發(fā)展、根據(jù)情況進行工作再設(shè)計。對于高層管理者更多的是經(jīng)營權(quán)力，在企業(yè)的層級結(jié)構(gòu)中，一般是董事長代表董事會，負責企業(yè)的重大經(jīng)營決策，總經(jīng)理負責日常經(jīng)營管理活動，然后分解工作給下屬。
【自檢9-1】
多項選擇題
中層管理人員如何運用地位和權(quán)力激勵下屬，描述正確的是：（）
A.授權(quán)參與
B.指導下屬，使其得到培養(yǎng)和發(fā)展
C.引導其負責日常管理工作
D.對其進行工作設(shè)計
見參考答案9-1
參考答案9-1
A B D
信念和文化激勵
1.信念和文化的內(nèi)涵
在信念和文化激勵中，信念是最核心的東西，而文化更加廣泛，既包括物質(zhì)層面，也包括意識形態(tài)層面，還包括一些行為層面的內(nèi)容。在公司的管理中，最高層的激勵就是文化激勵。如圖9-3所示：
【圖解】
由上圖可以看出，信念和文化的激勵貫穿于企業(yè)發(fā)展的整個過程，經(jīng)歷三個階段：人治、法治和文化治。其實，在公司剛起步的階段就需要企業(yè)領(lǐng)導的人治，要有膽量和魄力實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展；等到公司不斷發(fā)展壯大的時候，只有人治就沒法管理了，必須建立相應的規(guī)章管理制度。例如：聯(lián)想集團在發(fā)展的過程中就特別強調(diào)制度的作用，通過建立一套完善的管理制度來盡可能杜絕失誤。但是當企業(yè)的制度越來越細的時候，就會患上大企業(yè)病，就需要對機制進行創(chuàng)新，靈活機制，否則，就會限制企業(yè)的發(fā)展；等到企業(yè)的流程化和制度化完成以后，整個企業(yè)就像一架結(jié)構(gòu)嚴密的大機器，每個員工都成為了其中的一個小螺絲釘。但是制度摳得過細，企業(yè)的靈活性就喪失了，這時就需要建立一套企業(yè)文化，靠信念和文化來治理企業(yè)，將制度內(nèi)化為企業(yè)的價值規(guī)范，植根于員工的行為活動中，這樣的話就達到了文化治理的最高境界。
2.構(gòu)建新秩序
建立秩序通道
企業(yè)要想有好的文化氛圍，應該建立一個秩序的體系，形成等級差別。等級差別核心的意思就是要承認每個人的能力差別，能力差別導致了等級差別，由此就形成了差異的秩序觀點。而有了秩序通道后，每個人都會想辦法通過秩序通道努力去奮斗，發(fā)展自己。通過這種方式就可以逐漸建立起企業(yè)基本的文化特點。而現(xiàn)在企業(yè)很難建立企業(yè)文化的一個主要原因就是沒有形成一個秩序通道。
倡導合作和互相幫助的概念
建立了秩序通道后，就需要倡導合作和互相幫助的企業(yè)文化，要學會盡力輔佐上司，與相關(guān)的同事互相支援。企業(yè)中的縱向溝通是條命令鏈，一般不會存在太大的溝通問題。但是部門和部門之間的溝通，只能靠協(xié)調(diào)處理。但是很多部門沒有這種意識，這就導致了這個公司缺少一種不斷向上看的思想。
【案例】
對于人力資源部經(jīng)理來說，應該是橫向發(fā)展的。首先，人力資源部是為其他部門服務(wù)的；其次，還為企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)。如果每個部門的經(jīng)理和工作人員都抱有這樣的想法，那么企業(yè)管理中的很多管理和溝通問題就一下子解決了。企業(yè)管理中，當跨部門溝通的時候，每個部門經(jīng)常只是向內(nèi)看，不顧其他部門。這樣的話，自然會有管理和溝通的障礙。
所以，在企業(yè)中，每個部門都應當不斷向上和向外看，同時部門間還要互相支持、互相幫助，在統(tǒng)一的戰(zhàn)略下，進行目標的分解，否則，企業(yè)的戰(zhàn)略只能是空中樓閣。企業(yè)文化建立的一個重要問題就是建立起這種意識，如圖9-3中所示，聯(lián)想集團的兩句話：對事，嚴格認真，主動高效；待人，平等信任，欣賞親情。
管理實踐的科學與藝術(shù)性
從整體而言，管理是一門科學，但是管理工作更是一種藝術(shù)，溝通和激勵只是管理工作中的一個小問題。每個人的管理能力的提高和發(fā)展都是一個漸進的過程，是從現(xiàn)有水平到期望的水平的發(fā)展過程，應當是踏踏實實，一步一個臺階走過，這樣企業(yè)的管理水平才能不斷向上發(fā)展。如圖9-4所示：
聯(lián)系客服
