| 經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的金融危機(jī)的嚴(yán)冬，中國(guó)企業(yè)終于又迎來(lái)了春天。2009年，在人力資源管理上，除了少部分企業(yè)在擴(kuò)大招聘，為未來(lái)儲(chǔ)備人才外，很多企業(yè)實(shí)行了凍薪、降薪，甚至裁員等特殊措施。HR們一路有驚有險(xiǎn)地走到今天，面對(duì)大好春光，是不是終于可以松一口氣了？ 然而，危險(xiǎn)的警報(bào)并沒(méi)有解除。企業(yè)仍然需要面對(duì)來(lái)自于招聘及留人等方面的壓力。甚至由于過(guò)去一年的特殊環(huán)境，這些壓力顯得比往常更重一些。 一場(chǎng)金融危機(jī)，暴露出了企業(yè)在人力資源管理上的哪些弱點(diǎn)？我們應(yīng)該如何對(duì)以往的人力資源策略進(jìn)行反思，并從中吸取經(jīng)驗(yàn)？在2010年，企業(yè)的人才管理如何才能面向未來(lái)，春暖花開(kāi)？在金融危機(jī)一周年之際，本刊請(qǐng)到了翰威特咨詢(xún)公司分析師呂韻青，來(lái)和大家一起回望過(guò)去，展望將來(lái)。 超過(guò)一半CEO認(rèn)為人力資源部缺乏業(yè)務(wù)敏感性 2009年，翰威特曾在全球范圍內(nèi)針對(duì)數(shù)百家跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，這些企業(yè)的CEO們都認(rèn)為制約企業(yè)發(fā)展的是人才，而不一定是戰(zhàn)略。但是其中大部分人認(rèn)為人力資源部并不能滿(mǎn)足他們的需求，超過(guò)一半的CEO認(rèn)為人力資源部缺乏業(yè)務(wù)敏感性，根本就沒(méi)有站在公司業(yè)務(wù)發(fā)展的角度去考慮問(wèn)題。調(diào)查結(jié)果如下圖： 而事實(shí)上，在金融危機(jī)的情況下，更要求人力資源部門(mén)成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理。因?yàn)榻鹑谖C(jī)具有很大的不確定性，很難預(yù)測(cè)明年甚至是下一個(gè)月的經(jīng)濟(jì)的走向。特別是一些跨國(guó)企業(yè)，總部的要求可能會(huì)經(jīng)常變動(dòng)。這對(duì)HR來(lái)說(shuō)是一個(gè)最大的挑戰(zhàn)，這就要求人力資源部門(mén)具有足夠的業(yè)務(wù)敏感性，制定靈活的人力資源戰(zhàn)略。 如果說(shuō)2009年企業(yè)的人力資源部還在為降薪裁員等事而疲于奔命的話(huà)，在經(jīng)濟(jì)回暖的2010年，是時(shí)候轉(zhuǎn)變思維，向戰(zhàn)略型人力資源管理轉(zhuǎn)型了，讓自己成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，而不僅僅是考慮如何招聘人手來(lái)彌補(bǔ)金融危機(jī)期間由于裁員或其他措施造成的人員空缺。 人力資源部的“四個(gè)學(xué)習(xí)” 這樣的轉(zhuǎn)變?nèi)绾尾拍軐?shí)現(xiàn)呢？呂韻青提出，人力資源部要實(shí)現(xiàn)四個(gè)學(xué)習(xí)。 首先要向企業(yè)里的研發(fā)部門(mén)學(xué)習(xí)，變成一個(gè)人才研發(fā)機(jī)構(gòu)，根據(jù)市場(chǎng)數(shù)據(jù)及企業(yè)本身的情況，研發(fā)并構(gòu)建一個(gè)預(yù)測(cè)模型。這個(gè)模型要能反映企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段采用什么樣的人力資源管理架構(gòu)，不同的管理層面下需要什么樣的員工，在什么時(shí)期需要準(zhǔn)備什么樣的人才。這需要HR經(jīng)常與業(yè)務(wù)部門(mén)，甚至與CEO溝通，以了解未來(lái)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。 另外，人力資源部還需要變成人才的引擎，這要求HR向企業(yè)的供應(yīng)鏈部門(mén)學(xué)習(xí)，研究如何實(shí)現(xiàn)無(wú)縫的人才供應(yīng)。知道現(xiàn)在業(yè)務(wù)處于一個(gè)什么樣的發(fā)展階段，在這個(gè)階段下企業(yè)需要什么樣的人才，這些人才需要具備什么樣的核心能力。然后再去看市場(chǎng)上有哪些類(lèi)型的人是具備這種能力的。而不至于出現(xiàn)一個(gè)核心人員的離職，為了救急，需要花高幾倍的價(jià)格到市場(chǎng)上去挖一個(gè)人來(lái)代替。 同時(shí)，HR還需要向企業(yè)的marketing部門(mén)學(xué)習(xí)。marketing的同事更多的是向企業(yè)外部的客戶(hù)傳導(dǎo)公司的企業(yè)文化，而HR應(yīng)該將企業(yè)內(nèi)部的員工當(dāng)成是客戶(hù)，通過(guò)各種方式讓其認(rèn)可公司的文化，以達(dá)到整個(gè)公司的思維一致，這樣才可能鍛造一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。具體到金融危機(jī)期間，HR必須及時(shí)進(jìn)行上下溝通，讓員工知道公司管理層在思考什么，讓信息快速上下傳遞，以避免種種誤解。在經(jīng)濟(jì)回暖期，HR則需要向員工傳遞信心。 實(shí)施彈性薪酬福利體制 雖然人才又重新回到市場(chǎng)上流動(dòng)，招聘似乎不再是一件難事，但當(dāng)HR們?yōu)榱藦浹a(bǔ)人手的空缺而重新到市場(chǎng)上招兵買(mǎi)馬之時(shí)，很可能會(huì)后院起火―在公司蟄伏了一年的核心人才會(huì)離你而去。 翰威特曾進(jìn)行過(guò)一項(xiàng)調(diào)研，試圖了解在金融危機(jī)期間與經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段，是什么影響了員工的敬業(yè)度。調(diào)查結(jié)果表明，在經(jīng)濟(jì)回暖期，薪酬和福利重新變成員工關(guān)注的重點(diǎn)。 可以看出,危機(jī)前后驅(qū)動(dòng)員工敬業(yè)的因素正在發(fā)生變化，現(xiàn)階段排名靠前的因素正是企業(yè)HR需要關(guān)注的重點(diǎn)。 在危機(jī)期間，一部分員工可能由于企業(yè)采取的凍薪或降薪措施而跳槽，而更另一部分員工則可能在專(zhuān)心“修煉內(nèi)功”，蓄芳待來(lái)年。當(dāng)經(jīng)濟(jì)回暖時(shí)，如果其意愿還是不能達(dá)成，可能會(huì)萌生去意。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)如果不及時(shí)對(duì)員工最關(guān)注的薪酬福利體系進(jìn)行調(diào)整，極可能會(huì)導(dǎo)致人才流失。 由于企業(yè)剛多經(jīng)濟(jì)危機(jī)中緩過(guò)勁來(lái)，大部分還負(fù)擔(dān)不起全員調(diào)薪的成本。呂韻青建議企業(yè)針對(duì)核心崗位上的工作人員，或者是績(jī)效特別好的員工，制定特別的調(diào)薪計(jì)劃，因?yàn)檫@部分人是企業(yè)最需要激勵(lì)以及保留的關(guān)鍵人才。 對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，福利的支出一向是一項(xiàng)較大的成本。翰威特在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，在金融危機(jī)期間，很多企業(yè)進(jìn)行了福利的控制，但是由于福利的剛性很大，這種控制成效并不明顯。呂韻青分析認(rèn)為，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)員工的福利項(xiàng)目是一模一樣的，不管這個(gè)員工是25歲還是55歲，根本不具有靈活性。這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)福利成本過(guò)大，但是又沒(méi)有滿(mǎn)足員工的需求。 金融危機(jī)之后，企業(yè)越來(lái)越清醒地意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，呂韻青對(duì)此開(kāi)出的藥方是：根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展階段，有針對(duì)性地調(diào)整福利體系。處于起步階段的小公司，并沒(méi)有那么大的能力去承擔(dān)和很大的福利成本，而員工關(guān)注的也多是企業(yè)的未來(lái)發(fā)展前景，而不是短期的個(gè)人得失。這個(gè)時(shí)候，可以采取現(xiàn)金化的福利方式。比如實(shí)行帶薪年假、病假等。或者除了社保以外，其他福利都以現(xiàn)金形式發(fā)放，這樣可以起到最大的激勵(lì)作用。 而中等規(guī)模的公司，其福利至少應(yīng)該保持在市場(chǎng)上的中等水平。因?yàn)樵谶@樣的公司里，福利雖然不是吸引人才的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，但是也不能落后于市場(chǎng)。這樣的企業(yè)可以參照市場(chǎng)上大多數(shù)企業(yè)都會(huì)采用的福利方式，而且成本也不會(huì)太大。 而那些大型企業(yè)可能需要用福利要素成區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以體現(xiàn)其差異化的優(yōu)勢(shì)。這些企業(yè)可以采取一些比較前衛(wèi)的計(jì)劃。比如將大多數(shù)員工的福利定位在市場(chǎng)上的中等水平，但是挑一些核心崗位或者核心人員出來(lái)，給他們稍高的福利定位。另外也可以采取菜單式的福利計(jì)劃，讓每個(gè)員工知道，在其所處的崗位上，可以提供的福利有哪些，每一項(xiàng)相應(yīng)的福利成本是多少，讓員工根據(jù)自身的需要，在不超過(guò)其福利預(yù)算的前提下來(lái)選取。 彈性福利操作起來(lái)非常復(fù)雜，這就需要企業(yè)引入eHR等管理工具以提供支持。 對(duì)于關(guān)鍵人才，要用機(jī)會(huì)留人 在金融危機(jī)期間，有些企業(yè)進(jìn)行人才抄底，以低于以往的成本引進(jìn)大批關(guān)鍵人才。這看似是撿了便宜，但事實(shí)上，有些人只是想在特殊經(jīng)濟(jì)條件下找一個(gè)安心之處，當(dāng)經(jīng)濟(jì)回暖，誰(shuí)能保證他們不會(huì)再有“驛動(dòng)的心”？ 對(duì)于這部分員工來(lái)說(shuō)，職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)是一個(gè)相對(duì)比較關(guān)鍵的因素，他們除了關(guān)注薪酬和福利，更關(guān)注自己在企業(yè)里能否得到更大的發(fā)展，能否有一個(gè)非常好的晉升機(jī)會(huì)，能不能學(xué)到相應(yīng)的東西。 這個(gè)時(shí)候，HR需要讓這部分員工覺(jué)得自己在公司是有發(fā)展前景的。呂韻青建議HR構(gòu)建一個(gè)職業(yè)發(fā)展通道。為什么有的員工覺(jué)得前景發(fā)展不清晰，這是因?yàn)楹芏喙驹谠O(shè)置職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的時(shí)候，只有管理序列。只在自己的頂頭上司還在任，員工就看不到升遷的機(jī)會(huì)。而專(zhuān)業(yè)職能序列的設(shè)置則能很好地解決這一問(wèn)題，比如一個(gè)員工可能從助理工程師做起，一直升至高級(jí)工程師，和經(jīng)理級(jí)別的管理人員平起平坐。這可以讓員工看到，其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是清晰的，而不至于因?yàn)槊搅颂旎ò宥鲎摺?/p> 這也需要HR配備相應(yīng)的能力模型，比如說(shuō)高級(jí)工程師，其職責(zé)是什么，支持這些職責(zé)需要哪些能力，在實(shí)施職責(zé)之后需要產(chǎn)生什么結(jié)果，以便在員工升遷時(shí)有據(jù)可依。架構(gòu)建立起來(lái)以后，還需要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通。 關(guān)鍵人才的留任，除了薪酬和福利以外，還應(yīng)該包括培訓(xùn)機(jī)會(huì)。由于這些人才的自我學(xué)習(xí)及自我成長(zhǎng)的要求是非常高的，如果能夠給他們提供一些額外的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，效果會(huì)非常明顯。另外，對(duì)于這些人才，企業(yè)可以采取一種以績(jī)效為導(dǎo)向的福利模式，這不光可以激勵(lì)他們更努力地工作，也相當(dāng)于給其戴上了“金手銬”，讓其在想離開(kāi)的時(shí)候有所顧慮。 根據(jù)翰威特的調(diào)查，在企業(yè)里層級(jí)越高的員工，其敬業(yè)度就越高，對(duì)公司的文化就越認(rèn)同，同時(shí)也會(huì)越努力地將這種認(rèn)同感向下傳播。這說(shuō)明中高管理層在企業(yè)里往往會(huì)起到火車(chē)頭的作用，也就是提醒企業(yè)在今后的人力資源管理上更多注重中高管理層的激勵(lì)和留任。 隨著經(jīng)濟(jì)的逐步復(fù)蘇，員工挨過(guò)了寒冷的冬季后又一次將注意力放到了企業(yè)的回報(bào)體系。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)由職業(yè)經(jīng)理人構(gòu)成的管理團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)將很大程度上決定企業(yè)的成敗。 關(guān)鍵人才的留任，除了薪酬和福利以外，還應(yīng)該包括培訓(xùn)機(jī)會(huì). | 
