什么能帶來好業(yè)績并且持續(xù)帶來好業(yè)績呢?著名的薪酬問題專家Jay R. Schuster和Patricia K. Zingheim認為，付給員工有競爭力的薪酬是遠遠不夠的，績效為先的文化才是正道。不過，他們也發(fā)現(xiàn)，大部分的公司都知道這個道理，但總是知易行難。
將績效與薪酬掛鉤的理論在上個世紀下半期曾頗為流行。當時在英美兩國，有接近50%的公司采取的是業(yè)績工資的薪酬管理模式。經(jīng)理人相信，把業(yè)績和員工的工資掛鉤，能讓員工為了企業(yè)的目標更努力地工作。
但是后來的發(fā)展卻不盡如人意。員工發(fā)現(xiàn)，盡管自己工作非常努力，但是一旦公司制定的評估體系有缺陷，就很容易做白工。企業(yè)也發(fā)現(xiàn)，過度突出業(yè)績與薪酬之間的關系，一來是容易影響團隊合作，二來是可能出現(xiàn)個人短期經(jīng)濟目標和企業(yè)愿景聯(lián)系的沖突。
現(xiàn)在，無論是企業(yè)還是個人，都不再那么天真了。經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，在薪酬與業(yè)績之間，還存在著其他因素的影響；在采取激勵性的薪酬體系的時候，要考慮到對象、方法和執(zhí)行等問題。
Jay R. Schuster和Patricia K. Zingheim在他們的新作《高效薪酬：沖向成功》一書中，提出了相應的建議。
滿足核心員工的薪酬需要。20%的員工帶來80%的業(yè)績，所以這20%的人才是最應該被獎勵的。
每個員工的工資都應依據(jù)業(yè)務指標浮動。業(yè)務指標不僅包括企業(yè)目標也包括客戶。日本和德國的汽車生產(chǎn)商之所以贏得了市場，是因為他們首先關注的是客戶的成功。而那些忽視了客戶的公司，都遭遇了尷尬的經(jīng)營狀況。
績效考核要落到點上。通過提供反饋、培訓、認可和早期修正，創(chuàng)建高效的工作環(huán)境。
把業(yè)務目標的完成情況作為獎金發(fā)放的核心標準。沒有體現(xiàn)業(yè)務目標的獎金體系要果斷放棄?！按箦侊垺苯^對不會是那些表現(xiàn)優(yōu)異的公司所推崇的企業(yè)文化。
華信惠悅咨詢公司全球人力資本咨詢業(yè)務負責人Paul Platten，應該十分贊同以上這些建議。他也認為，不同的人會帶給企業(yè)不同的價值，并提出了“人力資本價值”（HCV）的模型幫助企業(yè)找出最適合被激勵的員工。
在HCV模型的計算公式中，人力資本價值等于員工的生產(chǎn)力，除去企業(yè)為此所花費的直接成本和間接成本，其中直接成本包括員工的整體獎酬，如工資和福利等；間接成本包括招聘、培訓和異地調(diào)遷等費用。
在Paul Platten看來，找出那20%的員工并不是最終極的目的，更重要的是從HCV模型中找出能夠影響員工敬業(yè)度的因素，并加以完善。
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