根據(jù)學校的歷史軌跡與現(xiàn)實方位、發(fā)展優(yōu)勢與比較差異、地理位置與硬件水平、社會環(huán)境與供需關(guān)系等要素，選取“緊密型”或“松散型”等不同模式，將學校中的強與弱、大與小、老與新整合為新的有機功能體，穩(wěn)步推進集團化辦學。
■見習記者 尹曉軍 特約通訊員 高望
在當下，集團化辦學是促進基礎(chǔ)教育均衡、快速發(fā)展的一種有效模式。2009年，沈河區(qū)大膽探索，組建了沈陽市第七中學等10余個學校集團，走出了一條“緊密型”與“松散型”相結(jié)合的全員集團化道路。
通過集團化辦學，優(yōu)秀管理經(jīng)驗、優(yōu)質(zhì)資源實現(xiàn)共享，有效補齊了集團內(nèi)各校發(fā)展的“短板”，家長對集團內(nèi)學校的滿意度越來越高。
不留死角，全員實現(xiàn)集團化
作為沈陽市第一個通過省級評估的基礎(chǔ)教育強區(qū)，人們對沈河區(qū)教育優(yōu)質(zhì)均衡的急切渴求促使教育部門尋找能帶動薄弱學校最快、最有效方法——集團化。
實行集團化辦學，還有一個原因就是2010年沈陽市大規(guī)模的區(qū)劃調(diào)整，使沈河區(qū)學校數(shù)量增加13所，新增校和原有學校差距很大。
其實，集團化辦學在沈河區(qū)并不是新概念。在早期的集團化實踐中，沈河區(qū)就曾以名校并弱校和名校空降新城區(qū)的方式進行過大膽嘗試。
“這樣嘗試的實質(zhì)是‘一校兩制’，擠弱不扶弱，濟新不濟老，局限性太大?！鄙蚝訁^(qū)教育局副局長徐強說。2010年，沈河區(qū)委、區(qū)政府作出了學校全員納入集團化辦學框架的決定，對全區(qū)54所公辦學校和5.8萬名學生“不留死角”地一次性全員納入，并以優(yōu)質(zhì)學校為總校，一舉成立10個教育集團。
徐強說，所謂全員納入，就根據(jù)學校的歷史軌跡與現(xiàn)實方位、發(fā)展優(yōu)勢與比較差異、地理位置與硬件水平、社會環(huán)境與供需關(guān)系等要素，選取“緊密型”或“松散型”等不同模式，將學校中的強與弱、大與小、老與新整合為新的有機功能體，穩(wěn)步推進集團化辦學。
緊密型教育集團模式，即集團總校通過對成員學校的兼并重組，使其成為總校的一個校區(qū)或校部，形成深度融合、整體發(fā)展的局面。采取“一套班子、多個校區(qū)、統(tǒng)一管理、資源共享、條塊結(jié)合”的運作方式，實現(xiàn)“人事管理統(tǒng)一、經(jīng)費管理統(tǒng)一、管理制度統(tǒng)一、業(yè)務(wù)管理統(tǒng)一、評估考核統(tǒng)一”的“一體化”管理。
松散型教育集團模式，即集團總校與各成員學校間相互獨立，互為支撐，采取“多個法人、獨立校區(qū)、完整建制、資源共享、自主管理”的運作方式，集團總校發(fā)揮引領(lǐng)作用，帶動成員學校發(fā)展。
牛奶不稀釋，形成有機整體
很多人質(zhì)疑：集團化辦學中優(yōu)質(zhì)學校這杯“牛奶”是否會被稀釋，相對薄弱的校區(qū)是否能有效提高？
在文藝二校校長田冬看來，集團化辦學中必須抓住教師和管理這兩條主線才是硬道理，讓人盡其才，讓學校各展其能。
從2009年開始，文藝二校就以兼并重組的方式，在區(qū)域內(nèi)率先試點集團化辦學，5年間先后合并了4所小學。不同以往集團化辦學，文藝二校在集團內(nèi)同時采取“緊密型”和“松散型”兩種辦學模式，新增學生1162人，新并入教師占到了教師總數(shù)的72%。
面對復雜多變的局勢，文藝二校集團采取了管理重心下移的“扁平化”管理，直接授權(quán)給各校部，每校部設(shè)執(zhí)行校長，分別組成了4個責任明確、相對完整的管理團隊。執(zhí)行統(tǒng)一的制度、統(tǒng)一的考核辦法、精細化的檢查反饋、網(wǎng)絡(luò)化辦公、各校部間的視頻化遠程交流等，使4個校部成為一個有機的整體。
這種“扁平化”管理模式，打破了以往以校長為中心、事事需要授權(quán)的模式，充分調(diào)動了管理人員的工作積極性，使各校區(qū)內(nèi)的管理程序簡化而實效，學校管理不斷科學化、民主化，越來越體現(xiàn)出現(xiàn)代學校管理制度的特征。
集團制定了統(tǒng)一的教師上崗培訓和考核評價制度，在名師、骨干教師帶頭的同時，學校將教師劃分為幾個團隊進行競爭合作，激發(fā)了他們的集體榮譽感和工作熱情。
學校還對地點相對較近的3個校區(qū)，采取校部按年級設(shè)置的辦法，把各校區(qū)原有隊伍打亂重組、重新按需定崗，自愿者上、能者上，鼓勵新人上。
在大家的齊心努力下，新教師的精神面貌和業(yè)務(wù)水平都有大幅度提升。田冬坦言，追求發(fā)展的內(nèi)因被驅(qū)動了，優(yōu)質(zhì)資源“這杯牛奶”不僅沒有稀釋，反而實現(xiàn)了教學效益的最大化。
“通過學校的鼓勵引導，教師煥發(fā)出新的活力，實現(xiàn)了學校的自身造血和各自發(fā)展，從而達到穩(wěn)步提高。”田冬說。
資源再分配，學生就近入名校
在集團化的推動下，各校均得到了“實惠”，領(lǐng)頭名校為集團教師的發(fā)展搭建了平臺，提升了教師的專業(yè)化發(fā)展。更重要的是教師之間、學生之間做到了真正融合，每個孩子在學校面對的是一樣的環(huán)境、一樣的伙伴和一樣的師資，做到了教育資源校內(nèi)再分配。
在沈陽，七中教育集團“名氣很大”。集團成立伊始，就兼并86中學，在東部領(lǐng)建七中東校，接管82中學，并代管了149中學兩個年部，兼并重組之后七中總校各年級教學質(zhì)量排在全區(qū)首位，七中東校區(qū)期末監(jiān)測總分平均分大幅度提高，82中學的管理、教學質(zhì)量、隊伍建設(shè)以及社會聲譽也都有了明顯提高。
七中教育集團整體提升的秘密就在于，集團內(nèi)學校之間相互學習、積極改進，互相尊重每一所學校，教育集團已然成為和諧共生的“大家庭”。
一位家長在信中寫道：“我們很幸運，搭上了教育均衡發(fā)展的這班快車。感謝合校，讓我們這些工薪階層家庭的孩子有機會走入名校。”
集團化之后，義務(wù)教育階段有21個社區(qū)、57727戶、135541人口納入集團總校服務(wù)半徑，學生因集團化辦學在家門口就能享受到優(yōu)質(zhì)學校的教育服務(wù)。尤其是東部地區(qū)接近城鄉(xiāng)接合部的學生，在家門口就可以上七中、文藝二校等優(yōu)質(zhì)學校。
“從沈河區(qū)集團化辦學實踐來看，此舉是破解‘上好學難’問題、推動區(qū)域教育均衡發(fā)展的一條成本最低、風險最小、成效最大的發(fā)展之路?！鄙蚝訁^(qū)教育局局長侯德安說。未來，沈河區(qū)集團化辦學將會開展更多項目合作管理，為“捆綁”的學?！八山墶保龠M學校的個性化、兼容化發(fā)展。
(來源:中國教育報)
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