讓激勵(lì)走向個(gè)性化--惠普的激勵(lì)之道
1939年，在美國加州帕洛阿爾托市(Palo Alto)愛迪生大街367號(hào)的一間狹窄車庫里，兩位年輕的發(fā)明家比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴維.帕卡德（David Packard），懷著對(duì)未來技術(shù)發(fā)展的美好憧憬和發(fā)明創(chuàng)造的***創(chuàng)建了HP公司，開始了硅谷的創(chuàng)新之路。
今天的HP是面向個(gè)人用戶、大中小型企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)的全球技術(shù)解決方案提供商。HP提供的產(chǎn)品涵蓋了IT基礎(chǔ)設(shè)施、全球服務(wù)、商用和家用計(jì)算以及打印和成像等領(lǐng)域。截至2005年10月31日，在過去的四個(gè)財(cái)季中，HP的營業(yè)額達(dá)867億美元。在美國財(cái)富500強(qiáng)中名列第12，全球財(cái)富500強(qiáng)中名列第28，是全球最有價(jià)值品牌第13名。
從2001年開始，中國惠普連續(xù)三年獲得北大管理案例研究中心和權(quán)威媒體《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》評(píng)選的"中國最受尊敬企業(yè)"殊榮。
【嘉賓簡介】
汪寧紅 人力資源管理專家，現(xiàn)任中國惠普有限公司信息產(chǎn)品集團(tuán)人力資源部經(jīng)理、惠普商學(xué)院特約講師。1996年加盟惠普公司，在人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展等方面積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。
彭劍鋒 中國人民大學(xué)教授，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長，中國管理咨詢業(yè)委員會(huì)副主任，中國著名管理咨詢專家。
張建國 著名人力資源管理專家。
員工激勵(lì)的三個(gè)誤區(qū)
張建國：在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，其經(jīng)濟(jì)效率在本源上直接決定于企業(yè)績效。雖然影響企業(yè)績效的因素很多，但關(guān)鍵的因素仍應(yīng)是公司的員工激勵(lì)問題。有關(guān)研究表明，如果能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，那么他們的潛力將發(fā)揮到80%至90%，其中50%至60%是激勵(lì)的作用。所以在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，同樣單位時(shí)間的勞動(dòng)并不意味著同質(zhì)的投入。公司的績效將依賴于其員工的努力，而員工的努力程度則取決于企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)水平和方式。
其實(shí)，目前關(guān)于員工激勵(lì)的現(xiàn)狀也并不令人樂觀，經(jīng)理人在員工激勵(lì)方面還存在很多問題。一家國際咨詢公司做了如下的描述：只有40%的員工認(rèn)為他們的經(jīng)理對(duì)他們出色的業(yè)績給予了鼓勵(lì)，有50%的經(jīng)理自己承認(rèn)不知道如何肯定和鼓勵(lì)員工，50%的經(jīng)理同意在最近三個(gè)月沒有鼓勵(lì)過員工。
這次我們請(qǐng)到惠普公司信息產(chǎn)品集團(tuán)的人力資源部經(jīng)理汪寧紅女士，讓她為我們分享惠普公司在員工激勵(lì)方面的心得體會(huì)。請(qǐng)問汪女士，以您多年的人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)，您認(rèn)為目前經(jīng)理人在員工激勵(lì)方面存在哪些誤區(qū)呢？
汪寧紅：我認(rèn)為激勵(lì)就像一把雙刃劍，如果用得好，真的就可以激勵(lì)員工；而用不好的話，也會(huì)影響員工的工作積極性。我發(fā)現(xiàn)目前經(jīng)理人在員工激勵(lì)方面普遍存在這樣三個(gè)誤區(qū)：
第一，用同樣的方法激勵(lì)所有的人。這是一個(gè)最大的問題，許多經(jīng)理很容易落入這個(gè)圈子里。比如如果他自己是一個(gè)特別喜歡挑戰(zhàn)的人，于是便給他手下的員工全部安排挑戰(zhàn)性的工作。他認(rèn)為大家肯定能受到激勵(lì)，其實(shí)并非所有人都會(huì)受到激勵(lì)，有的人甚至是受到了打擊，因?yàn)檫@些人完不成任務(wù)就會(huì)有失敗感，挫敗的次數(shù)多了也就逐漸地喪失了自信。
第二，認(rèn)為錢可以激勵(lì)所有員工。很多職業(yè)經(jīng)理人不了解甚至不想了解下面的員工最喜歡什么、最關(guān)心什么。他們認(rèn)為只要員工不開心，只要員工想走，就是因?yàn)橘嶅X少，于是就給他漲工資。但是給一個(gè)人漲工資往往會(huì)把整個(gè)公司的工資體系打亂，會(huì)給其他員工帶來不公平的感覺；并且漲了工資，甚至工資翻倍，員工干一段時(shí)間后可能還是走了。所以，漲工資這種激勵(lì)手段有時(shí)是得不償失，在我們公司很少用漲工資的方法來留住員工。
第三，始終用同樣的方法激勵(lì)同一個(gè)人。今天用"挑戰(zhàn)性的工作"來激勵(lì)一名員工，如果十年以后對(duì)他還用這一招，恐怕就會(huì)有問題了。因?yàn)槭暌院蟮娜瞬辉偈墙裉爝@個(gè)人了，每個(gè)人都有自己的生命周期，隨著整個(gè)生命周期中每個(gè)階段職位的不斷提升，他的個(gè)人追求也在不斷變化，針對(duì)不同階段的人激勵(lì)方法應(yīng)該也是不一樣的。比如對(duì)于女員工，通常情況下，在20多歲剛剛畢業(yè)加入一個(gè)公司時(shí)，她會(huì)充滿干勁，可能要的東西就是用迎接各種挑戰(zhàn)來證明自己的能力；但是到了30歲左右要結(jié)婚生子，她更看重的可能就是安穩(wěn)以及家庭與事業(yè)的平衡，這時(shí)再拿挑戰(zhàn)來激勵(lì)她，可能就不是最佳方式了。
走向個(gè)性化
彭劍鋒：這里面涉及到幾個(gè)問題，第一個(gè)是激勵(lì)的個(gè)性化問題。同樣一個(gè)激勵(lì)要素，對(duì)某個(gè)人是有激勵(lì)作用的，但這可能不是另外一個(gè)人的需求。因此要把人才當(dāng)客戶，尤其知識(shí)型員工都有個(gè)性化的需求，任何一套激勵(lì)方案，除了整體上要系統(tǒng)設(shè)計(jì)，對(duì)組織成員的激勵(lì)具有統(tǒng)一性外，同時(shí)還要有個(gè)性化，根據(jù)不同員工的不同需求，提供個(gè)性化的人力資源解決方案。實(shí)際上，人力資源服務(wù)也是一種產(chǎn)品，一定要以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，從同質(zhì)化走向差異化、個(gè)性化。
第二個(gè)問題是"錢是不是萬能的"。對(duì)于員工激勵(lì)，完全不談錢，不談利益是不現(xiàn)實(shí)的，但是一味地談錢也不行，因?yàn)榇_實(shí)它不能從根本上解決員工的深層激勵(lì)問題。有一個(gè)案例很有意思，就是某石化廠發(fā)生連續(xù)大爆炸。其實(shí)這家工廠改革開放初期為了追求業(yè)績也曾經(jīng)忽視過安全生產(chǎn)問題而造成一些安全事故，后來領(lǐng)導(dǎo)重視安全生產(chǎn)，將安全生產(chǎn)作為一種文化傳遞到所有員工，而且對(duì)安全問題是一票否決，誰要出問題馬上要受到懲罰。所以很長一段時(shí)間一直沒有出現(xiàn)安全事故，即便出現(xiàn)危險(xiǎn)情況，也都被工人奮不顧身地控制住。那時(shí)救險(xiǎn)的員工都被視為英雄，享受極高的榮譽(yù)。但是近些年來，在企業(yè)轉(zhuǎn)制的過程中，過分強(qiáng)調(diào)利益導(dǎo)向及物質(zhì)激勵(lì)，但同時(shí)原來的精神激勵(lì)相應(yīng)被忽視了。危險(xiǎn)情況發(fā)生后，大家首先想到的竟然是這件事歸不歸我負(fù)責(zé)，否則就能躲就躲。結(jié)果經(jīng)過幾番推來搡去的請(qǐng)示匯報(bào)，最后貽誤救險(xiǎn)良機(jī)，釀成大禍。這個(gè)例子充分證明金錢不是萬能的。正如汪經(jīng)理所講，人到了一定層面以后，不是單一靠漲工資就能奏效的。
其實(shí)說到漲工資，這也涉及到薪酬變革的目標(biāo)問題。首先薪酬變革要滿足員工的需求。其次，薪酬變革要留住核心員工，尤其能夠留住企業(yè)未來需要的核心人才。第三，薪酬變革要能夠帶來業(yè)績的提升。"員工滿意"是個(gè)人的目標(biāo)，"留住核心人才和公司業(yè)績提升"是組織的兩個(gè)目標(biāo)。所以薪酬變革要在這三個(gè)目標(biāo)中找到一個(gè)均衡點(diǎn)，讓個(gè)人和組織都能達(dá)到雙贏才行。
另外一個(gè)問題是"如何針對(duì)一個(gè)人的不同發(fā)展階段采取差異化的激勵(lì)措施"。員工的激勵(lì)因素不僅包括工資、獎(jiǎng)金，也包括機(jī)會(huì)、職權(quán)、信息分享、學(xué)習(xí)發(fā)展、溝通等多元要素，同時(shí)激勵(lì)要素本身隨著個(gè)人的發(fā)展提升，也是不斷變化的。人的需求是在不斷上升的，從生理的需要到安全的需要、社交的需要、尊重的需要，直至實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值，每個(gè)階段的追求都會(huì)有所不同。比如年輕人為了買房成家，在高收入的前提下，他們可以忍受無休止的加班、可以忍受上司的嚴(yán)厲責(zé)罵，但等他發(fā)展到一定階段，基本擺脫生理與安全的需要后，他更看重的就是有沒有個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)、是不是能得到尊重、有沒有自主權(quán)、內(nèi)部能不能溝通融洽、整個(gè)人際氛圍是否舒適，等等。加上前面講的工資、獎(jiǎng)金、福利，這也就是企業(yè)要從單一的薪酬設(shè)計(jì)，走向全面薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)，這就需要企業(yè)正確處理貨幣性報(bào)酬與非貨幣性報(bào)酬、物質(zhì)報(bào)酬與非物質(zhì)報(bào)酬、長期報(bào)酬與短期報(bào)酬之間的矛盾。
張建國：對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，激勵(lì)問題其實(shí)有兩個(gè)系統(tǒng)，一個(gè)叫感性系統(tǒng)，一個(gè)叫理性系統(tǒng)。感性系統(tǒng)很重要，因?yàn)槿水吘故歉星閯?dòng)物，工作需要有***，需要用一種精神來牽引大家的工作熱情。但是理性系統(tǒng)也很重要，企業(yè)的分配與激勵(lì)機(jī)制必須讓員工感到是建立在公平基礎(chǔ)上的。比如像以前的國有企業(yè)，分配上是大鍋飯，精神上要求有奉獻(xiàn)精神，完全依靠感性系統(tǒng)，理性系統(tǒng)失效了?，F(xiàn)在為什么大家都不愿意當(dāng)雷鋒呢？因?yàn)檎l當(dāng)雷鋒誰就吃虧。所以，感性系統(tǒng)跟理性系統(tǒng)需要平衡。倡導(dǎo)大家都去當(dāng)雷鋒，但也絕對(duì)不能讓雷鋒吃虧。
薪酬：不可或缺的激勵(lì)因素
薪酬結(jié)構(gòu)的中外差別
張建國：雖然錢不是萬能的，但是作為企業(yè)來說，薪酬激勵(lì)永遠(yuǎn)是一個(gè)不可或缺的重要手段，尤其對(duì)于大多數(shù)中基層員工來講。所以，我們需要探討一下如何利用好薪酬這個(gè)激勵(lì)因素。一般企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)都會(huì)包括工資和獎(jiǎng)金兩個(gè)基本部分，那么工資和獎(jiǎng)金在整個(gè)工資總額中所占的比例到底怎樣才算合理呢？
彭劍鋒：按道理來講工資是主要的激勵(lì)因素，獎(jiǎng)金是輔助手段，但是在許多國有企業(yè)，獎(jiǎng)金會(huì)占到70%或80%，而工資卻只占20%或30%。結(jié)果往往造成這樣的現(xiàn)實(shí)困境：工資的功能演變成獎(jiǎng)金的功能，獎(jiǎng)金功能演變成了工資的功能，使企業(yè)的激勵(lì)要素本末倒置，員工行為短期化，核心人才不穩(wěn)定，職業(yè)發(fā)展路徑迷茫。
張建國：這確實(shí)也是很多國內(nèi)企業(yè)的一個(gè)現(xiàn)狀，那么惠普公司是怎么做的呢？
汪寧紅：我們這兩部分的比例根據(jù)崗位不同會(huì)有所區(qū)別：對(duì)于銷售人員，基本上70%是基本工資，30%是浮動(dòng)工資；電話中心有的是60%的基本工資，40%的浮動(dòng)工資；技術(shù)支持人員，有的是90%的基本工資，10%的浮動(dòng)工資；而像人力資源、財(cái)務(wù)、行政，或其它跟業(yè)務(wù)不直接相關(guān)的部門，一般都是100%穩(wěn)定的工資。
彭劍鋒：這樣看來，不同層次、不同類別的人，薪酬結(jié)構(gòu)是不一樣的，是基于崗位特點(diǎn)和個(gè)人需求的、個(gè)性化的薪酬，而不是采用千篇一律的激勵(lì)措施。而且總體上比國內(nèi)企業(yè)穩(wěn)定。
激勵(lì)與懲罰的轉(zhuǎn)換
張建國：你們每年的績效評(píng)估是怎樣進(jìn)行的？
中國企業(yè)的工資比例將來會(huì)有什么變動(dòng)趨勢？我認(rèn)為獎(jiǎng)金比例會(huì)越來越小，工資比例會(huì)越來越大。因?yàn)橹袊髽I(yè)的第一輪改革，是將原來整體都是固定的工資更多地浮動(dòng)起來，而下一步肯定會(huì)反過來，為什么？我想，主要是中國企業(yè)的經(jīng)營經(jīng)常處在不確定的市場狀態(tài)下，經(jīng)營計(jì)劃很難做準(zhǔn)確，這樣預(yù)算就做不出來，工資計(jì)劃也做不出來，所以企業(yè)不敢輕易許諾，否則如果事先確定給這么多，萬一公司的整體目標(biāo)完不成怎么辦？
激勵(lì)的誠信機(jī)制
汪寧紅：我們的績效評(píng)估比較正規(guī)。比如我們財(cái)政年度是11月份開始，11月之前經(jīng)理就會(huì)給員工做計(jì)劃，明年的目標(biāo)是什么，考核指標(biāo)是什么，寫得清清楚楚，然后會(huì)與員工溝通并達(dá)成共識(shí)；在執(zhí)行計(jì)劃的過程中，經(jīng)理會(huì)提供相應(yīng)的資源，幫助并激勵(lì)員工；到年底時(shí)，經(jīng)理會(huì)拿出年初的計(jì)劃與員工進(jìn)行績效面談，比如從低到高1～5分，根據(jù)考核結(jié)果及團(tuán)隊(duì)任務(wù)完成情況決定其工資增長幅度。
其實(shí)要談激勵(lì)肯定就得談到懲罰，這好比硬幣的兩面，如果只談激勵(lì)不談懲罰就無法約束不守規(guī)矩的人。但是所有的懲罰都會(huì)考慮受罰者的承受度。在惠普，有3%的員工屬于下游員工，也就是說他們的考核只得了1分，這樣的員工工資肯定不漲，然后他有兩條路可走，要么改進(jìn)，要么離開。我們會(huì)給他做一個(gè)3、6、9個(gè)月的改進(jìn)計(jì)劃，改進(jìn)了就留在公司，改進(jìn)不了就只能離開。員工也可以自己選擇，不再繼續(xù)改進(jìn)而主動(dòng)離開。
彭劍鋒：實(shí)際上這相當(dāng)于溫柔的末位淘汰？
汪寧紅：可以這么理解，但這是近幾年才有的，也是在惠普全球執(zhí)行的。
其實(shí)激勵(lì)與懲罰是可以隨時(shí)轉(zhuǎn)換的，這種轉(zhuǎn)換一是發(fā)生在事前，因?yàn)樵诙繕?biāo)的時(shí)候有可能會(huì)定得不切實(shí)際。這時(shí)，最開始的激勵(lì)已經(jīng)向懲罰轉(zhuǎn)換了。就像每個(gè)人的彈跳能力不同，盡管都是1.6米的個(gè)子，但不能設(shè)定相同的彈跳目標(biāo)。
二是發(fā)生在事后，假如員工善于總結(jié)和不斷地學(xué)習(xí)，其實(shí)失敗都可以變成成功的前奏。所以，有時(shí)在公司里明確地跟員工講允許他犯錯(cuò)誤，這也是一種激勵(lì)。世上沒有完人，人人都會(huì)出錯(cuò)。在惠普有一個(gè)經(jīng)理。他跟我說，在惠普最大的收獲不是拿到多少期權(quán)和錢，而是惠普授權(quán)讓他拿很多錢（他當(dāng)時(shí)經(jīng)管的錢有上百萬美金）去做事，在犯錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，并在錯(cuò)誤中總結(jié)。
張建國：除了漲工資以外，還會(huì)不會(huì)因?yàn)闃I(yè)績考核不達(dá)標(biāo)而造成工資下降？
汪寧紅：應(yīng)該說達(dá)不到業(yè)績目標(biāo)，銷售人員是不能拿到全額工資的，這是一種工資下降。但有一種下調(diào)工資是由于公司改組、合并，有些人的崗位會(huì)有調(diào)整，這時(shí)可能會(huì)涉及到少部分員工工資調(diào)低的情況，因?yàn)槭袌錾系男匠晷星榇蠹乙睬宄?，員工也明白原工資標(biāo)準(zhǔn)較高，所以經(jīng)過溝通，他們也都接受了。
激勵(lì)的誠信機(jī)制
彭劍鋒：中國企業(yè)的工資比例將來會(huì)有什么變動(dòng)趨勢？我認(rèn)為獎(jiǎng)金比例會(huì)越來越小，工資比例會(huì)越來越大。因?yàn)橹袊髽I(yè)的第一輪改革，是將原來整體都是固定的工資更多地浮動(dòng)起來，而下一步肯定會(huì)反過來，為什么？我想，主要是中國企業(yè)的經(jīng)營經(jīng)常處在不確定的市場狀態(tài)下，經(jīng)營計(jì)劃很難做準(zhǔn)確，這樣預(yù)算就做不出來，工資計(jì)劃也做不出來，所以企業(yè)不敢輕易許諾，否則如果事先確定給這么多，萬一公司的整體目標(biāo)完不成怎么辦？于是工資結(jié)構(gòu)只好低固定、高浮動(dòng)。而對(duì)于一些跨國大企業(yè)來說，他們的運(yùn)作已經(jīng)很成熟了，經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)很完備，基本上是能夠做準(zhǔn)確的，所以高固定、低浮動(dòng)的工資結(jié)構(gòu)是比較可行的。隨著中國企業(yè)的日漸成熟，這種工資結(jié)構(gòu)應(yīng)該也會(huì)逐步實(shí)現(xiàn)。
張建國：國有企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)較多地存在低固定、高浮動(dòng)的現(xiàn)象，因?yàn)閲蟮墓べY體系還會(huì)受到國家政策等方面的影響，有時(shí)企業(yè)不敢或不便于把基本工資標(biāo)準(zhǔn)定得過高。但是這種工資結(jié)構(gòu)帶來很大的問題，最突出的就是很難招到優(yōu)秀人才。比如我碰到一個(gè)非常有名的國有民營家電企業(yè)，他們的基本工資就定得比較低，但獎(jiǎng)金很高，員工一年的收入比一般的企業(yè)多得多。實(shí)際上他們付出了一流的薪水，但由于可以承諾的固定工資太低而招不到一流的人才。因?yàn)閼?yīng)聘人更多相信的是他們較低的固定工資，對(duì)于將來有可能拿到的較高獎(jiǎng)金總是心存疑慮。這樣一流的收入只能招到三流的人才，而要想讓三流的人才做出一流的績效，更是難上加難。
彭劍鋒：這也是現(xiàn)在很多老板所面臨的困惑，說我年底給他發(fā)的獎(jiǎng)金很多，年收入加起來不比外資企業(yè)差，為什么他們不來呢？其實(shí)還是穩(wěn)定的高工資有利于吸納和招聘一流的人才。比如，最近有家知名咨詢公司的顧問加盟了我們公司，其實(shí)他們?cè)谠灸晔杖胍灿袔资f，但為什么不愿在那里干？就是因?yàn)橛袠I(yè)務(wù)的時(shí)候收入很高，沒業(yè)務(wù)的時(shí)候只能拿一點(diǎn)點(diǎn)工資，穩(wěn)定收入比例很小，沒有安全感。
張建國：而且如果沒有非常明確的績效體系，即使老板年終給他很多錢，他還會(huì)感到很茫然。其實(shí)這說明：既然公司都沒有信心用科學(xué)合理的系統(tǒng)讓員工做出高績效，員工自己能否做出好成績心中就更沒數(shù)，能否拿到這么多錢也就自然沒底了。
汪寧紅：剛才彭老師講能拿很多錢，但收入?yún)s不穩(wěn)定，我想這里不僅是工資收入的穩(wěn)定性，還有一個(gè)是 保證員工穩(wěn)定工作的體制。我在惠普做了將近十年，其實(shí)也不算長，二十年的都大有人在。為什么大家愿意在惠普待這么長時(shí)間呢？主要就是惠普具有完善的用人機(jī)制，具有以人為本的企業(yè)文化，員工不用擔(dān)心受不到激勵(lì)，沒有發(fā)展，也不用擔(dān)心被老板責(zé)罵。
彭劍鋒：其實(shí)跨國公司薪酬策略的制定是跟企業(yè)的價(jià)值觀吻合在一起的，由此所建立的體制就保證了所有管理者都得按這種基本理念做事，否則，這個(gè)體制就會(huì)把他淘汰掉。國內(nèi)企業(yè)的體制、制度是老板定的，經(jīng)常一天到晚在變，給人一種不穩(wěn)定感、不安全感；而且承諾的東西，最后經(jīng)常不兌現(xiàn)。所以很多人自然對(duì)這個(gè)組織也不可能信任、不可能忠誠。
所以，在中國所面臨很大的一個(gè)問題就是激勵(lì)的誠信機(jī)制。中國很多企業(yè)，在一開始還沒有餅的時(shí)候，對(duì)于餅怎么分是沒有確定規(guī)則的，等有了餅以后才去定規(guī)則。其實(shí)事前規(guī)則和事后規(guī)則是不一樣的，沒餅時(shí)定規(guī)則很容易，等有了餅以后再定規(guī)則分餅，這時(shí)每個(gè)人都在從個(gè)人利益的角度盤算，很難達(dá)成共識(shí)，誰掌握話語權(quán)大，誰就可能給自己多拿些，最后大家都覺得別人欠自己的，相互不買帳。這樣整個(gè)誠信機(jī)制就喪失了。
薪酬調(diào)整
從惠普來看，它有比較成熟、穩(wěn)定的激勵(lì)系統(tǒng)，每個(gè)人進(jìn)入這個(gè)組織以后，都能夠看到自己未來在什么地方，這樣能找到一種心態(tài)平和的感覺，他們做得是很成功的。
績效評(píng)估與薪酬調(diào)整
張建國：惠普公司薪酬調(diào)整決策的依據(jù)是看業(yè)績還是看能力，還是看市場價(jià)值，還是看你在崗位上所擔(dān)負(fù)的責(zé)任？惠普搞不搞崗位評(píng)估？搞不搞能力鑒定？做不做市場薪酬調(diào)查？業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是怎樣做的？
汪寧紅：其實(shí)都有，比如招聘一個(gè)新員工確定工資時(shí)，主要是根據(jù)工作性質(zhì)、職位和級(jí)別。在績效方面，我們更看重的是最終達(dá)成的結(jié)果。至于能力，如果你再有能力，但不能創(chuàng)造結(jié)果的話，都是沒用的，我們強(qiáng)調(diào)的是靠你的能力創(chuàng)造業(yè)績。其實(shí)，我們也是有能力評(píng)估的，但這個(gè)評(píng)估目前還沒有跟工資掛鉤，不過我覺得有可能將來會(huì)把能力評(píng)估變成漲工資的一個(gè)參考因素。另外，我們每年也都進(jìn)行薪酬調(diào)查，與同行業(yè)、類似規(guī)模的公司比較，確定公司能夠承受，而且又有利于留住優(yōu)秀員工的薪酬架構(gòu)。
張建國：另外，有些職位的業(yè)績?cè)u(píng)估是相對(duì)困難的，比如人力資源管理崗位，對(duì)這一類崗位上的人員怎樣進(jìn)行薪酬管理？
汪寧紅：其實(shí)好像沒有什么崗位是不能評(píng)估的，我們?nèi)肆Y源崗位也都可以評(píng)估出來，績效指標(biāo)也都能做出來，而且基本上有一半的指標(biāo)是可以量化的。
彭劍鋒：如果要評(píng)價(jià)你從事的職位，一般都從哪幾個(gè)角度進(jìn)行？
汪寧紅：比如我的工作一些是屬于培訓(xùn)方面的，一年做多少培訓(xùn)，每一年培訓(xùn)下來的評(píng)估得分是多少，員工需要的標(biāo)準(zhǔn)是什么，多少程度上滿足了員工的培訓(xùn)需求，這些都是直接可以抓得出來的數(shù)字。還有招聘，我這邊今年招了多少人，花多長時(shí)間招到的，通過什么方式（是通過獵頭，還是網(wǎng)上招聘），花了多少錢等等，也都是能夠統(tǒng)計(jì)出來的。
還有我們每年都有對(duì)公司整個(gè)管理體制的員工滿意度調(diào)查，是無記名的網(wǎng)上調(diào)查，共有42項(xiàng)問題，其中有部分指標(biāo)涉及到我們?nèi)肆Y源的工作，這部分的得分也是對(duì)我的評(píng)價(jià)之一。假如我有15名部屬，只要其中的8位填了這個(gè)表，我就會(huì)得到一個(gè)對(duì)我所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)管理質(zhì)量的無記名報(bào)告。把我們集團(tuán)每個(gè)經(jīng)理的報(bào)告匯總，其中會(huì)有專門談培訓(xùn)的，還有專門談?wù)衅傅牡鹊取１热?，有個(gè)問題是"假如別的公司給你同樣的工資，你會(huì)不會(huì)離開惠普？"這實(shí)際上就是看你是否有激勵(lì)機(jī)制，能否留住優(yōu)秀員工，這是跟人力資源密切相關(guān)的。還有一些人力資源的指標(biāo)是有關(guān)HR與員工的關(guān)系的，比如說"有沒有投訴？"我以前手下的一個(gè)員工，經(jīng)常遭到投訴，說他態(tài)度很兇，這是對(duì)HR部門比較嚴(yán)重的負(fù)面評(píng)價(jià)。另外，一般情況下，我的經(jīng)理還會(huì)在年底對(duì)我的工作表現(xiàn)做360度主動(dòng)征求評(píng)價(jià)意見，以保證盡可能全面客觀地對(duì)我全年的工作做出評(píng)價(jià)。
彭劍鋒：團(tuán)隊(duì)的業(yè)績考核跟個(gè)人的業(yè)績考核、個(gè)人的薪酬調(diào)整是什么關(guān)系？比如集團(tuán)整個(gè)業(yè)績不行，整體就不漲工資了，但是在局部涉及到各個(gè)部門，它是跟著集團(tuán)整體走，還是跟著哪一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)走？
汪寧紅：其實(shí)我們針對(duì)銷售人員，有個(gè)人指標(biāo)和團(tuán)隊(duì)指標(biāo)，比如直銷部門，他們直接面對(duì)的是大客戶，如海關(guān)、鐵道部、銀行等，所以他們的指標(biāo)都是個(gè)人指標(biāo)；還有的人是做渠道的，他的工作不可能由個(gè)人單獨(dú)完成，都是集體完成的，所以他們的指標(biāo)只能是團(tuán)隊(duì)指標(biāo)，沒有個(gè)人指標(biāo)。團(tuán)隊(duì)指標(biāo)完成得好的話，浮動(dòng)工資部分乘的斜率會(huì)非常高。比如，團(tuán)隊(duì)指標(biāo)達(dá)到100%，就拿100%的工資，超出的比例會(huì)根據(jù)超出的幅度設(shè)定一個(gè)斜率，可能是1或2，甚至更高，最后拿到的浮動(dòng)工資也可能高于基本工資。其實(shí)我們平均30%的浮動(dòng)工資，并不是固定不變的，也不是所有成員都能拿到，個(gè)人業(yè)績考核做不到是沒有的，尤其是團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)大家都得努力才能拿到。
另外，一般情況下我們都會(huì)與員工兌現(xiàn)年初的承諾。當(dāng)然偶爾也有不兌現(xiàn)的時(shí)候，這主要是公司整體業(yè)務(wù)指標(biāo)沒有達(dá)到。這時(shí)所有老總都要主動(dòng)扣除5%～10%的工資或貢獻(xiàn)年假，因?yàn)楣芾韺邮亲钪饕臎Q策者，要負(fù)主要責(zé)任，但我們對(duì)員工所有的承諾都是會(huì)兌現(xiàn)的。
彭劍鋒：在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，有些人完成了，有些人沒有完成，這時(shí)怎樣分配呢？
汪寧紅：那要看是個(gè)人指標(biāo)還是團(tuán)隊(duì)指標(biāo)。在團(tuán)隊(duì)里是沒有個(gè)人指標(biāo)的，都是集體指標(biāo)，團(tuán)隊(duì)完不成，大家都拿不到浮動(dòng)工資。
多樣的激勵(lì)方法和藝術(shù)
個(gè)性化的非物質(zhì)激勵(lì)
張建國：除貨幣性收入以外，在國外對(duì)不同層次員工，尤其是高層管理人員，更多有一些什么樣的激勵(lì)要素或激勵(lì)組合呢？是不是有個(gè)"包"的概念呢？
汪寧紅：其實(shí)我覺得您說的"包"這個(gè)詞特別準(zhǔn)確，因?yàn)樗皇且粋€(gè)方法，它是一個(gè)整體方案，尤其對(duì)高層管理人員來講，就更個(gè)性化了，每個(gè)人的情況都不太一樣，不過多數(shù)人都希望能夠更快地晉升，這常常是對(duì)他們最大的激勵(lì)。
彭劍鋒：有一個(gè)職業(yè)通道，能夠清晰地看到未來，這是非常大的激勵(lì)。
汪寧紅：他們希望有更多的發(fā)展空間，能看得見，摸得著，而且他們升上去能夠成功。當(dāng)然也有的人發(fā)展到一定階段覺得錢也夠用了，職位挺滿意，家庭也很好，他就希望在學(xué)歷上再進(jìn)一步提高，最好讀個(gè)MBA，于是惠普就可能給他提供讀MBA的機(jī)會(huì)，他的學(xué)費(fèi)會(huì)視不同情況給予不同比例的報(bào)銷，主要根據(jù)他的業(yè)績?cè)鯓?，這個(gè)學(xué)位是不是對(duì)工作有幫助等而定。甚至有可能允許他有時(shí)在上班時(shí)間去上課。這樣對(duì)他的激勵(lì)就是讀MBA。這種情況在惠普還不少。還有的人希望能和外地的家屬在一個(gè)城市工作，那我們就想辦法盡可能地把他的家屬調(diào)到他身邊來，或者派他到家屬所在的城市做經(jīng)理。
激勵(lì)的時(shí)空藝術(shù)
另外，我們的經(jīng)理在與員工談年終總結(jié)的時(shí)候，一般會(huì)談他在惠普的三年、五年里怎么看自己，定位在哪里，公司怎樣才能幫到他。如在經(jīng)理的啟發(fā)下，員工愿意坦言相告，就會(huì)得到經(jīng)理的指導(dǎo)和幫助。比如最近我們一個(gè)產(chǎn)品線的經(jīng)理，每年工作表現(xiàn)都非常好，現(xiàn)在他的上司就主動(dòng)給他創(chuàng)造機(jī)會(huì)，推薦他到亞太區(qū)的另一個(gè)國家去做總經(jīng)理，而他個(gè)人也非常樂意去。所以，有時(shí)不是員工找經(jīng)理去談，而是經(jīng)理覺得他有什么潛能，就會(huì)主動(dòng)幫他介紹機(jī)會(huì)、培養(yǎng)他，一步一步去走，這是很個(gè)性化的。
總之，我們對(duì)個(gè)性是特別在意的，比如像那種驅(qū)動(dòng)型的人，他肯定是一個(gè)要挑戰(zhàn)，要目標(biāo)的人，我們就會(huì)給他挑戰(zhàn)性的工作；而那些性格溫和的人，能踏踏實(shí)實(shí)把事情做得特別漂亮，但不喜歡往前沖，需要的是和諧的人際關(guān)系，那我們就給他提供一個(gè)穩(wěn)定的工作。
張建國：長期的激勵(lì)措施和短期的激勵(lì)措施，你們?cè)谧龅倪^程中是怎樣協(xié)調(diào)應(yīng)用的？
汪寧紅：在惠普，長期的激勵(lì)措施，其實(shí)更多的是職業(yè)生涯的規(guī)劃。我覺得更多的是大家能看到一個(gè)機(jī)會(huì)，看到一種氛圍，或者說一種體制，一種目標(biāo)感。
短期激勵(lì)就是我們剛才談到的工資和獎(jiǎng)金，或者隨時(shí)可以拿到的現(xiàn)金激勵(lì)。在惠普，即時(shí)的現(xiàn)金激勵(lì)大家都在頻繁使用。這也是最高管理層對(duì)一線管理人員的授權(quán)，每個(gè)經(jīng)理都應(yīng)該有一種職責(zé)，就是激勵(lì)他的員工，錢是一種方式。我們鼓勵(lì)一線經(jīng)理使用這種激勵(lì)手段，如果半年里他的部門一個(gè)人都沒有拿到即時(shí)獎(jiǎng)金，我們會(huì)提醒、鼓勵(lì)他們別忘了給員工即時(shí)激勵(lì)。我們鼓勵(lì)的是真正業(yè)績出色的，而不是說讓他們隨便給員工發(fā)錢，這也是我們看一個(gè)經(jīng)理是不是很成熟、很職業(yè)的一個(gè)方面。
激勵(lì)的時(shí)空藝術(shù)
彭劍鋒：現(xiàn)在在跨國公司里，除了工資，其實(shí)福利也是很重要的一部分，尤其大家都在說個(gè)性化的薪酬福利包，對(duì)高層來講，惠普主要有哪些福利項(xiàng)目？
汪寧紅：我們的福利對(duì)公司所有員工都是一樣的。
有些福利不是用物質(zhì)衡量的，比如我們的工會(huì)經(jīng)常組織一些活動(dòng)，這些活動(dòng)都是可以帶家屬的，家屬不一定是丈夫或妻子，也可以是你的父母，或者其他對(duì)你平時(shí)工作支持最多的人。還有年度百分百活動(dòng)，所有的銷售只要百分百完成了任務(wù)指標(biāo)，無論在天南海北，都會(huì)被邀請(qǐng)到北京來，總裁親自發(fā)獎(jiǎng)，請(qǐng)你吃飯，給你價(jià)值不菲的禮物。在亞太也有銷售慶功活動(dòng)，也是請(qǐng)家屬一起到澳大利亞或泰國的普濟(jì)島觀光游玩。還有在全球拿到獎(jiǎng)，他們就可以帶著家屬到全球風(fēng)景勝地，可能在夏威夷、巴里島或加勒比海等地吃喝玩樂五天，有總裁、副總裁、亞太區(qū)總裁與你一起享受令你終生難忘的時(shí)刻，并且全過程都會(huì)被拍攝下來制成光盤送給你，有人說這簡直就是"皇帝一樣的待遇"。所以有些惠普的銷售經(jīng)理講課時(shí)，都會(huì)自豪地說他在惠普拿到過全球銷售最佳獎(jiǎng)，這對(duì)他們來講絕對(duì)是莫大的精神激勵(lì)。
彭劍鋒：這比物質(zhì)激勵(lì)產(chǎn)生的爆發(fā)力更強(qiáng)，而且員工一生都會(huì)記住的。
汪寧紅：我們所有完成了年度任務(wù)指標(biāo)的集團(tuán)都會(huì)組織全體員工的年終總結(jié)大會(huì)，比如今年組織在杭州，去年在麗江，前年在三亞，所有員工全部參加，住的都是最豪華的五星級(jí)酒店。比如今年的晚會(huì)上，我們要求所有人都著盛裝，以前都是西裝，現(xiàn)在是女士旗袍、男士唐裝。參加員工年終總結(jié)大會(huì)，大家都感覺我是公司備受重視的一員，在這家公司里長了一歲，這種大家庭的歸屬感非常好。
所以說，我們非常重視激勵(lì)的空間藝術(shù)，也就是說激勵(lì)員工的時(shí)候要經(jīng)常有一些儀式，并且這些儀式能夠具有綜合的實(shí)時(shí)沖擊，讓你看得見，摸得著，真正感覺到那種榮譽(yù)。
張建國：這既是一種精神激勵(lì)，也是一個(gè)組織氛圍。
彭劍鋒：我們說的人力資源生態(tài)環(huán)境要好，就包括員工進(jìn)入這個(gè)組織的榮譽(yù)感，以及人與人之間融洽的關(guān)系。
汪寧紅：我們相互之間都不允許叫"總"，比如我們中國惠普總裁孫振耀，都不叫總，都直接叫振耀，沒有人叫他"孫總"。而且孫振耀沒有獨(dú)立、固定的辦公室，他希望通過經(jīng)理不固定座位來促使經(jīng)理們經(jīng)常走動(dòng)，認(rèn)識(shí)更多員工。另外，我們不需要員工找經(jīng)理之前敲門，這在惠普叫敞開門的溝通政策。
彭劍鋒：這是一種良好的組織文化。
汪寧紅：激勵(lì)的藝術(shù)也表現(xiàn)在很小的事件如何進(jìn)行個(gè)性化的設(shè)計(jì)，比如在惠普，員工的工齡達(dá)到5、10、15、20年分別都有獎(jiǎng)勵(lì)的小紀(jì)念品，項(xiàng)鏈、手表等等。比如給一位在惠普工作10年的女員工的純珍珠手鏈，都是根據(jù)她手腕的粗細(xì)量身定制的。類似這種小細(xì)節(jié)的精心安排都讓員工深深地感到被重視和尊重。
還有激勵(lì)要講究時(shí)間藝術(shù)，這是說不同年齡人對(duì)一件事會(huì)有不同的感受。我曾看到一個(gè)28歲的母親與一個(gè)4歲男孩的對(duì)話場景。母親帶著孩子從農(nóng)村到了城里，發(fā)現(xiàn)城里的男孩都有兒童自行車。于是孩子問媽媽他能不能有一輛，媽媽隨口推脫，"等兩年再說吧！"。對(duì)28歲的母親來說，兩年只是她年齡的7%，很短暫，而對(duì)這個(gè)4歲男孩來講卻是他生命的50%，等兩年這幾乎對(duì)他擁有一輛自行車的愿望判了一個(gè)死刑。時(shí)間對(duì)每個(gè)人的感受是不一樣的，所以我們要求激勵(lì)個(gè)性化，而且要求設(shè)計(jì)的獎(jiǎng)品和受獎(jiǎng)?wù)弋?dāng)時(shí)的個(gè)人愛好是相匹配的，這樣才能真正達(dá)到激勵(lì)他的目的。
第一責(zé)任人
誰是員工激勵(lì)的第一責(zé)任人
張建國：在員工激勵(lì)的過程中，直線經(jīng)理和人力資源經(jīng)理誰應(yīng)該是主導(dǎo)者呢？
汪寧紅：激勵(lì)大師BobNeilson曾說過，"現(xiàn)在員工與其說在為公司工作，還不如說為經(jīng)理工作"。因?yàn)楣臼且粋€(gè)很抽象的概念，尤其在公司特別大的情況下，更多是在為經(jīng)理工作，所以經(jīng)理人知道如何激勵(lì)是特別重要的。美國一家咨詢公司總結(jié)出來八個(gè)提高績效的方法，其中的六個(gè)方法跟激勵(lì)是直接相關(guān)的，比如收到客觀公正、一針見血的反饋；告訴員工你做得真的很棒；給員工一個(gè)挑戰(zhàn)性的工作，讓他承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；讓員工做最擅長的事情；做一個(gè)員工激勵(lì)計(jì)劃，等等。
那么經(jīng)理如何激勵(lì)員工呢？最起碼要真的花時(shí)間和精力去了解手下的人，知道他的所好、所憂、所需。當(dāng)然這些都基于你對(duì)他們發(fā)自內(nèi)心的關(guān)心、尊重、甚至欣賞。
張建國：那么人力資源部門在員工激勵(lì)中可以做些什么？又如何發(fā)揮作用呢？
汪寧紅：人力資源要做的工作太多了，首先對(duì)于我們重點(diǎn)關(guān)注的那些經(jīng)理們，我們隨時(shí)一對(duì)一地給他們做性格測試，讓他們了解自己，我們也增進(jìn)對(duì)他們的了解。在不同階段的職業(yè)需求是什么樣的，激勵(lì)他們的因素是什么樣的，隨著年齡的變化，會(huì)有什么改變等等。這樣就可以為他們制定個(gè)性化的激勵(lì)方案。
其次，對(duì)于我們的優(yōu)秀骨干人才，每個(gè)人都有培養(yǎng)計(jì)劃，他的直線經(jīng)理會(huì)跟他們一起做，有時(shí)直線經(jīng)理經(jīng)常一到業(yè)務(wù)忙的時(shí)候，就顧不上做了，于是我們HR便幫他們一起做。對(duì)他們的培養(yǎng)計(jì)劃有一部分是屬于工作性質(zhì)的，比如說安排做總經(jīng)理的助理或者叫"影子"，有一部分是屬于培訓(xùn)方面的，所以他們往往更容易依賴于人力資源部。我本人是屬于前方人力資源，是跟業(yè)務(wù)集團(tuán)在一起工作的，業(yè)務(wù)集團(tuán)所有的需求不管是有關(guān)招聘的、培訓(xùn)的、還是考核的都會(huì)去找我，我們?nèi)肆Y源在經(jīng)理和員工之間是一種橋梁的作用。
彭劍鋒：經(jīng)理人要承擔(dān)激勵(lì)員工的責(zé)任，這是所有教科書都談到的，其實(shí)經(jīng)理人的核心能力是領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力的核心就是懂得如何激勵(lì)你的員工，如何關(guān)心你的員工，如何跟員工做他的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，以及他個(gè)人的行動(dòng)計(jì)劃，而且是要做三到五年。而這一點(diǎn)在國內(nèi)很多管理者都沒有這種意識(shí)，往往管理人員就只是業(yè)務(wù)高手，身先士卒可以，帶隊(duì)伍卻不一定行。而真正的職業(yè)經(jīng)理人必須承擔(dān)對(duì)員工激勵(lì)的首要責(zé)任，這就像職業(yè)選手跟業(yè)余選手的區(qū)別。
另外一個(gè)方面，就是人力資源部，其實(shí)你們是在幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理去對(duì)員工實(shí)施有效的激勵(lì)。一方面從專業(yè)上幫助他們提升能力，包括培訓(xùn)。另一方面是在他們無暇顧及員工發(fā)展時(shí)，幫助他們了解員工，跟員工進(jìn)行深度溝通。
我覺得這幾點(diǎn)都是很有意義的，對(duì)國內(nèi)企業(yè)很有價(jià)值。
張建國：員工激勵(lì)是一個(gè)很大的話題，時(shí)間關(guān)系，這次我們只探討了冰山一角，今后將在其他欄目與大家交流更深層次的激勵(lì)之道。
后記
惠普穩(wěn)定且全面的薪酬福利無疑是有吸引力和競爭力的，然而也正如汪寧紅女士所言，大家更為看重的是一個(gè)個(gè)性化的發(fā)展機(jī)會(huì)，一種融洽和諧的氛圍，一個(gè)以人為本的體制，一個(gè)自我實(shí)現(xiàn)的舞臺(tái)，同時(shí)在這個(gè)大環(huán)境下，惠普更會(huì)根據(jù)每個(gè)人的不同特點(diǎn)制定個(gè)性化、針對(duì)性的激勵(lì)措施。這才是惠普真正的激勵(lì)之道。
鏈接:
惠普之道以人為本
招聘：成熟務(wù)實(shí)
就要三類人才
惠普把人才分為三類：專業(yè)人才、管理人才、領(lǐng)導(dǎo)人才。這三類人才差別在哪里？領(lǐng)導(dǎo)人才最重要的是決定做哪些事情，素質(zhì)要求上側(cè)重于決策能力；管理人才最重要的是把事情做對(duì)、做好，素質(zhì)要求上側(cè)重于執(zhí)行能力；專業(yè)人才最重要的則是解決具體問題，就是要求具有較強(qiáng)的專業(yè)素質(zhì)。這三類人才都是公司發(fā)展不可或缺的?；萜站褪峭ㄟ^這樣看似簡單，實(shí)則蘊(yùn)含獨(dú)到人力資源理念見解的分類方式尋找和配置人力資源。
在選拔人才上，惠普非常重視企業(yè)的價(jià)值觀，越是高層的經(jīng)理，他的價(jià)值觀跟惠普價(jià)值觀是否一致，在很大程度上決定了他是否能夠獲得升遷。
讓面試"技巧"走開
為了準(zhǔn)確了解應(yīng)聘者平常的真實(shí)情況，惠普在面試時(shí)希望盡量過濾掉應(yīng)聘者專門為面試準(zhǔn)備的技巧。例如，有時(shí)會(huì)問一些應(yīng)聘者意想不到的問題，有時(shí)要求應(yīng)聘者回答一些技術(shù)、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)等方面非常細(xì)節(jié)的問題，有時(shí)通過情景模擬等來過濾那些所謂的技巧。
面試通常由三個(gè)不同的經(jīng)理共同進(jìn)行，然后再由上一級(jí)經(jīng)理進(jìn)行復(fù)試，以避免招聘過程中個(gè)人看法的不同所造成的失誤。面試中，人力資源部門主要是評(píng)估應(yīng)聘者的基本素質(zhì)、價(jià)值觀是否與惠普的企業(yè)文化相適應(yīng)，應(yīng)聘者專業(yè)知識(shí)與技術(shù)能力的評(píng)估則由用人部門負(fù)責(zé)人來實(shí)施。
培訓(xùn)：從戰(zhàn)略到產(chǎn)業(yè)
全球一體化
惠普的教育培訓(xùn)系統(tǒng)連接著全球培訓(xùn)管理系統(tǒng)并根據(jù)公司的核心精神不斷地改進(jìn)課程。比如，新惠普更加鼓勵(lì)創(chuàng)造精神，就在全球統(tǒng)一的新員工培訓(xùn)中增加了一項(xiàng)內(nèi)容，讓大家在心理上承受一次突破極限的刺激。全球一體化的教育培訓(xùn)系統(tǒng)保證了惠普這樣的巨型跨國公司能夠上下同心、步調(diào)一致。
從自我展現(xiàn)開始
邁入惠普第一步：從自我展現(xiàn)開始
新員工通過網(wǎng)上的電子學(xué)習(xí)工具，對(duì)整個(gè)惠普公司的業(yè)務(wù)、企業(yè)文化等有一個(gè)比較全面的了解。此外，人力資源部還會(huì)為新員工提供一個(gè)為期3天的培訓(xùn)，其中有一天是拓展訓(xùn)練，通過訓(xùn)練讓新員工領(lǐng)悟到什么是惠普之道，什么是惠普的企業(yè)文化和價(jià)值觀。
新員工在一年以內(nèi)還要參加多項(xiàng)培訓(xùn)。表達(dá)展現(xiàn)能力是惠普非常重視的一項(xiàng)基本技能，每位員工都要參加表達(dá)與演講培訓(xùn)。培訓(xùn)其實(shí)并不復(fù)雜，出一個(gè)題目，準(zhǔn)備5分鐘然后上臺(tái)演講，并且把它錄下來放給大家看，一起點(diǎn)評(píng)什么地方做得好，什么地方做得不好。這種現(xiàn)學(xué)現(xiàn)練的培訓(xùn)方式，保證了良好的培訓(xùn)效果。重視員工的表達(dá)展現(xiàn)能力、鼓勵(lì)員工表達(dá)展現(xiàn)自己是惠普重視個(gè)人的企業(yè)文化一個(gè)很好的說明。
"四兩撥千斤"
很難想象，為中國惠普1100多名員工提供培訓(xùn)支持的教育培訓(xùn)部只有區(qū)區(qū)4個(gè)人，教育培訓(xùn)部真正發(fā)揮了"四兩撥千斤"的作用。教育培訓(xùn)部除了通用的培訓(xùn)項(xiàng)目，還主動(dòng)地向業(yè)務(wù)部門提出戰(zhàn)略規(guī)劃，并提供相關(guān)的課程，各個(gè)業(yè)務(wù)部門的特殊需求占據(jù)惠普教育培訓(xùn)部門50%的工作量。培訓(xùn)部門曾經(jīng)按照客戶培訓(xùn)服務(wù)部要求，給華為、郵政總局、建設(shè)銀行等很多客戶和代理商講過惠普公司的績效考核系統(tǒng)。
惠普公司90%的培訓(xùn)課程是由自己的經(jīng)理們來講的，而且對(duì)經(jīng)理們也不計(jì)報(bào)酬，授課情況還與經(jīng)理們的提升直接掛鉤。惠普公司在員工培訓(xùn)方面花的錢，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國公司每人每年1000美元的平均水平（美國培訓(xùn)發(fā)展協(xié)會(huì)（ASTD）調(diào)查數(shù)據(jù)）。在惠普把培訓(xùn)作為一項(xiàng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來實(shí)施的背景下，教育培訓(xùn)部能夠發(fā)揮"四兩撥千斤"的作用就是水到渠成的事了。
新的利潤增長點(diǎn)
中國惠普設(shè)立了惠普商學(xué)院、惠普IT管理學(xué)院、惠普軟件工程學(xué)院3家專職培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，其中最突出的就是惠普商學(xué)院。
惠普商學(xué)院成立于2001年1月，專業(yè)從事商業(yè)管理培訓(xùn)及個(gè)人職業(yè)技能培養(yǎng)。講師絕大多數(shù)是中國惠普有限公司的高層管理者及一線經(jīng)理人，從總裁孫振耀先生開始，包括幾位副總裁及大批高層經(jīng)理都是商學(xué)院的授權(quán)講師。他們?cè)诨萜臻L期的工作實(shí)踐中積累了豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人管理心得，在授課過程中，第一時(shí)間能將這些寶貴的經(jīng)驗(yàn)、個(gè)案與學(xué)員直接交流，使學(xué)員獲得了傳統(tǒng)高校學(xué)院所沒有的"第一手"資料與"實(shí)戰(zhàn)"借鑒。
隨著業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，商學(xué)院已越來越成為惠普與客戶、合作伙伴之間無形的溝通紐帶，并通過對(duì)社會(huì)的開放，為企業(yè)直接創(chuàng)造利潤。
激勵(lì)無處不在
從尊重員工的能力開始
惠普認(rèn)為尊重人才不是做給外面的人看的，而是要讓企業(yè)內(nèi)部員工感受到；員工無所謂好，也無所謂壞，只是員工在不同領(lǐng)域或不同位置上表現(xiàn)有優(yōu)劣區(qū)別。尊重人才就要給不同能力傾向的員工選擇一個(gè)合適的崗位，使員工的能力和志向、興趣與崗位相匹配，員工才可能創(chuàng)造出最佳業(yè)績。
個(gè)性化匹配職業(yè)發(fā)展
惠普公司用六種測試工具讓員工進(jìn)行個(gè)人特點(diǎn)的自我評(píng)估，并將評(píng)估結(jié)論結(jié)合員工工作環(huán)境，制定出每位員工的發(fā)展計(jì)劃。這些工具包括：
讓員工撰寫自傳，以了解員工的個(gè)人背景。自傳包括接觸過的人、居住的地方和生活中發(fā)生的事、以往的工作轉(zhuǎn)換及未來計(jì)劃等。
志趣考察。包括員工愿從事的職業(yè)、喜歡的課程、喜歡與哪種類型的人交往。
價(jià)值觀研究。了解員工在理論、經(jīng)濟(jì)、審美、社會(huì)、政治和宗教信仰方面的價(jià)值觀。
24小時(shí)日記。要求員工記錄一個(gè)工作日和一個(gè)非工作日的活動(dòng)，以進(jìn)行側(cè)面了解。
與兩個(gè)重要人物面談。讓員工與朋友、配偶、同事和親屬談自己的想法，并電話錄音。
生活方式描述。員工用語言、照片等方式向他人描述自己的生活方式。
對(duì)于員工的自我評(píng)估，部門經(jīng)理逐一進(jìn)行進(jìn)一步的了解，在此基礎(chǔ)上再總結(jié)出員工目前的任職情況。當(dāng)公司對(duì)未來需要的預(yù)測結(jié)果與某員工所定的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相符時(shí)，部門經(jīng)理可幫助該員工繪制出在公司內(nèi)的發(fā)展升遷路徑圖，標(biāo)明每一升遷前應(yīng)接受的培訓(xùn)或應(yīng)增加的經(jīng)歷。在實(shí)施過程中，部門經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)測員工在職業(yè)發(fā)展方面的進(jìn)展，并對(duì)其提供盡可能的幫助與支持。
鼓勵(lì)按時(shí)退休
由于惠普給與員工的待遇和公司氛圍都非常有吸引力，一輩子只為這一家公司服務(wù)過的員工大有人在，很多人即使到了退休年齡仍對(duì)惠普戀戀不舍。因此，惠普制定了一項(xiàng)很有意思的退休制度，如果員工在60歲時(shí)退休，除了退休費(fèi)，還可以拿到一筆額外的獎(jiǎng)金；但如果多工作一年，獎(jiǎng)金就會(huì)少掉10％，到65歲，這筆獎(jiǎng)金就取消了。這項(xiàng)政策主要是鼓勵(lì)惠普的高級(jí)主管及時(shí)地退休，為優(yōu)秀的年輕人提供更多的機(jī)會(huì)，以保持公司的活力和創(chuàng)造力。
全球企業(yè)文化的典范
抓住人心的文化
一位西方記者在采訪惠普創(chuàng)始人之一休利特（Bill Hewlett）時(shí)問："你這一生有沒有最值得回憶的一件事？"休利特回答說："我這一生最值得驕傲的一件事就是參與、創(chuàng)建了一家公司，這家公司是以高科技、高質(zhì)量、好的管理聞名于世，然后又成為很多公司模仿的對(duì)象。同時(shí)我也希望在我百年之后，這家公司的企業(yè)文化能繼續(xù)延續(xù)，這家公司的生命能繼續(xù)延續(xù)，還是很多人討論的一個(gè)對(duì)象。"
核心競爭能力
惠普能夠基業(yè)長青，主要在于著名的惠普之道(HP Way)。1957年惠普公司上市，就在這一年，休利特和帕卡德確立了一系列的公司宗旨和價(jià)值觀。最初的宗旨共有6個(gè)(利潤、顧客、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、發(fā)展、職工和公民義務(wù))，其基本核心是"客戶第一、重視個(gè)人、爭取利潤"。這些宗旨后來經(jīng)過多次修改，并制定許多具體規(guī)劃和實(shí)施辦法，最終形成了被業(yè)界譽(yù)為"惠普之道"的惠普文化?；萜瘴幕プ×巳诵?，讓這種文化在不知不覺之中成為惠普管理的特色，也是這么多年來惠普能夠不斷超越自我的根本原因，惠普之道就是惠普的核心競爭能力。
持之以恒的以人為本
持之以恒奉行以人為本的惠普之道對(duì)員工的管理理念與管理模式是以促進(jìn)員工自身自由、全面發(fā)展為根本目的。具體有：
彈性工作時(shí)間
惠普公司對(duì)員工尊重和信任的最突出表現(xiàn)是靈活的上班時(shí)間?；萜展镜膯T工可以早晨很早來上班，也可以上午9點(diǎn)來上班，干完了規(guī)定的工時(shí)后離去。這樣做是為了讓員工能按自己個(gè)人生活需要來調(diào)整工作時(shí)間，體現(xiàn)了公司對(duì)員工的充分信任。
不計(jì)前"棄"
容忍個(gè)人的不同需要是惠普公司以人為本的另一個(gè)要素。例如許多公司規(guī)定，雇員一旦離開公司，他們將沒有資格得到重新雇用。多年來，惠普也有一些人因?yàn)楦鞣N原因離開惠普公司。但是惠普始終認(rèn)為，只要他們沒有為直接的競爭對(duì)手工作，只要他們有良好的工作表現(xiàn)，就歡迎他們回來。因?yàn)檫@些員工了解公司，不需要再培訓(xùn)，而且通常由于有了這種經(jīng)歷，他們回來后，會(huì)更愉快、更勤奮。
曾任中國惠普公司首席知識(shí)官（CKO）的高建華，有過三進(jìn)三出惠普的經(jīng)歷。其中一次是被獵頭挖到蘋果公司。在去蘋果之前，當(dāng)時(shí)的惠普公司老總請(qǐng)他吃飯，席間高建華還說了很多對(duì)公司老總的看法，老總不但沒介意，反而對(duì)他說："你在外面闖闖，鍛煉鍛煉沒啥，如果有朝一日你想回來的話，我給你一個(gè)最后的工作機(jī)會(huì)（OFFER），隨時(shí)隨地你只要打一個(gè)電話，馬上就可以回來。"
這種不計(jì)前"棄"不是任何公司都能理解和做得到的，用"惠普之道"來解釋就很容易理解，不危害公司利益的前提下，絕對(duì)尊重員工的選擇，員工自我實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)理所應(yīng)當(dāng)受到保護(hù)和支持。
寓文化于工作環(huán)境
良好的辦公環(huán)境一方面能提高工作效率，另一方面能確保員工的健康，使他們即使在較大的壓力下也能保持工作與健康的平衡。所以惠普倡導(dǎo)"以人為本"的辦公設(shè)計(jì)理念，成立專門的"環(huán)境安全與健康工作小組"，對(duì)辦公環(huán)境是否符合"人性化"和"健康"原則進(jìn)行嚴(yán)格核查?；萜者€在每天的上下午都設(shè)立專門的休息時(shí)間，員工們可以播放輕松音樂調(diào)節(jié)身心，或者利用健身房或按摩椅"釋放自己"。
惠普之道的發(fā)展創(chuàng)新
"惠普之道"是卓越的經(jīng)營管理和以人為本管理方式的完美結(jié)合，它為惠普帶來了業(yè)績和聲譽(yù)的雙豐收。
1999年，面對(duì)市場環(huán)境的變化，在秉承"惠普之道"核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，HP更加強(qiáng)調(diào)注重客戶及市場、速度及彈性、團(tuán)隊(duì)及協(xié)作精神以及有意義的創(chuàng)新。2002年在與康柏合并后，HP吸收了兩家企業(yè)文化中各自的優(yōu)勢和長處，繼續(xù)強(qiáng)調(diào)對(duì)個(gè)人的尊重與信任、追求卓越的成就與貢獻(xiàn)、謹(jǐn)守誠信經(jīng)營原則、團(tuán)隊(duì)合作和鼓勵(lì)創(chuàng)新等核心價(jià)值，進(jìn)一步為"惠普之道"發(fā)展出最新的內(nèi)容--領(lǐng)導(dǎo)力框架，強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與成長戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)營模式、企業(yè)文化與行為準(zhǔn)則、以及成效和薪酬政策等四個(gè)方面的動(dòng)態(tài)配合。
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