來源：非哥丨傳輸
本文來源于上周的對談，聊的4人有幾個顯在共性：都履新半年左右，都實現(xiàn)了軟著陸——轉(zhuǎn)正了；年薪均還不錯，VP百萬，HRD基本60w朝上。整理與他們的聊天，希望給大家（也包括我自身）有一些啟發(fā)，畢竟老讀長篇累牘的系列文章，大家也吃力些，這個就放松很多。
不廢話，我們可能會有以下啟發(fā)：
1. 年薪百萬的管理者，他們在關(guān)注什么？（你關(guān)注的和他們之間的差距）
2. 他們又是怎么做的？（哪些可以借鑒，為你所用）
3. 如何實現(xiàn)履新（融入轉(zhuǎn)身）的軟著陸？（他們都做對了什么）
4. 其他延伸——輕談何以勝任VP和HRD？
相關(guān)說明：樣本量小，吃瓜為主，不用太過較真，找個機會嚴肅地聊個大樣本的，我會的
▍關(guān)注什么
有人會說，不管你是VP還是D，走的是職業(yè)經(jīng)理人路線的話，除了錢還能關(guān)心什么嘛。當然是對的，大家都關(guān)心錢，那憑什么人家值那個錢呢？這是我們關(guān)注、探討的。
和他們聊完總體感覺是：從來不是單純談管理體系的問題、HR問題，而是業(yè)務(wù)問題，只不過從組織和人的角度去談、去解決問題。
▲ 組織、人的雙螺旋
顆粒度有點粗，我們來細化一下，聊得幾位大致關(guān)心的有以下幾個方面：
......
有的朋友可能會覺得，不止這些問題吧，你是對的，確實不止。比方說說組織建設(shè)的問題，你看OD這么火就曉得了，還有諸如中臺建設(shè)的問題、人才培養(yǎng)的問題等（人才培養(yǎng)這個企業(yè)雖然天天在提，和提西部大開發(fā)一個樣，年年提，就行動而言，并未得到真正的重視）
不廢話，在他們關(guān)注的五大問題，我聽到的反饋有哪些呢？重點講一講降本增效、機制優(yōu)化和支撐業(yè)務(wù)的問題。
‖ 降本增效類
對企管/戰(zhàn)投、人力、財務(wù)等這類職能板塊而言，降本增效兩種思維方式，一個是存量思維，一個是增量思維，職能部門存量思維多一些，控制成本，比較明顯的是預(yù)算砍了很多，還有就是人工成本的控制要求更加精細化。
簡單粗暴一點的，直接讓你去了裁員降低人工成本（有兩位履新都去動刀子了）；委婉一點是叫”結(jié)構(gòu)性優(yōu)化調(diào)整“，本質(zhì)上差不多，裁人；狡猾一點的，叫共享復(fù)用，說白了就是讓你既干這個，又干那個，打幾份工，拿一份錢，美其名曰”為你好，鍛煉你“。比如一位企管部的領(lǐng)導(dǎo)就說”這么大的攤子，我想招一個經(jīng)理，編制卡死，很難要人，下面的小盆友都忙瘋了?！?/p>
當然，不限于以上，還提了存量盤活來降本增效，什么意思？很多企業(yè)的人力成本是外包給外包公司做的，對于上千上萬員工的企業(yè)而言，成本費用巨大，想破腦殼在合法的范圍內(nèi)，優(yōu)化外包費用，此為其一；人工成本的精細化，不少企業(yè)的人工成本是很糙的，大環(huán)境好的時候，不care，如今縮緊褲腰帶了，又是建模又是監(jiān)控，列具項更加細化，計提與支出也剛性很多，之前可能會隨意一些，此為其二。
對于增量而言，多見于快速成長型企業(yè)或創(chuàng)業(yè)公司，不恰當?shù)乇扔魇恰澳阈略鰩Ыo公司多少，我拿一部分投喂你”，蛋糕做大了，分你一部分，與現(xiàn)有的成本做個對沖。因此，我們可以看到很多VP也好，D也好，忙于股權(quán)激勵，跟你提期權(quán)，花少錢，畫個餅搞進來再說。
‖ 機制優(yōu)化類
機制是一個大命題。我們聽到、看到的講法很多，以下是我比較認可的：
業(yè)務(wù)：企業(yè)的持續(xù)成長不外乎這些看得見的指標，即市場份額、市場地位、規(guī)模和盈利能力等，這些都可稱為業(yè)務(wù)。
管理：業(yè)務(wù)的背后是什么？是運營、人力資源，財務(wù)體系，價值鏈體系等，這些都可以稱為管理。
機制：管理的背后是什么？是治理、分權(quán)、組織、激勵等，這些都可以稱為機制。
就我得到的反饋而言，像治理機制、營運機制大多劃歸在企管或戰(zhàn)略投資中心，治理機制主要集中在股東與經(jīng)營層的權(quán)責(zé)關(guān)系、股權(quán)集中與分散的處理等；營運機制主要圍繞企業(yè)內(nèi)部價值鏈一體化，保障企業(yè)持續(xù)低成本，高效率交付符合客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。
對于分權(quán)機制、組織機制、用人機制更多在人力資源部門，尤其是強勢的人力資源部門，這個就不細說了。
可見，對于體量較小或管理成熟度較低的企業(yè)，搞機制建設(shè)有很長的一段路要走的，對于大體量和管理成熟度較高的企業(yè)，優(yōu)化較多，任何一項機制的優(yōu)化都牽一發(fā)動全身，因此不能動不動就進去“搞個大新聞”，其中有一位訪談的領(lǐng)導(dǎo)就說“在搞總部與子公司之間的架構(gòu)調(diào)整，涉及權(quán)力配置、職責(zé)定位等，只能逐步去優(yōu)化，一點點做吧，積小勝為大勝?！?br>
‖ 支撐業(yè)務(wù)類
這里我們主要講BP，之前我吐槽過一些企業(yè)的BP蜜汁行為，我們也探討了BP的一些問題，總結(jié)來說，有以下幾個方面：
定位問題。很多的BP同志總想去替業(yè)務(wù)做決策，定位不清，其實更多應(yīng)該是所在業(yè)務(wù)單元HR顧問的角色，提供咨詢、建議、工具、方法去支撐業(yè)務(wù)，協(xié)助業(yè)務(wù)。
勝任問題。對于BP的勝任講法很多，也對。我比較簡單地理解是：了解（最好是熟悉）業(yè)務(wù)，又有HR專業(yè)功底，從組織和人的角度去發(fā)現(xiàn)和解決業(yè)務(wù)問題。
系統(tǒng)問題。BP更多像潤滑油，你又不是業(yè)務(wù)決策者，又不是HR職能專家，但又需要整合一些專家、項目來支撐業(yè)務(wù)，這對企業(yè)自身的人力資源系統(tǒng)的專業(yè)要求較高。
不少企業(yè)的人力負責(zé)人對系統(tǒng)性嗤之以鼻，并有千百萬個理由，至少在我接觸過（我是小蜜蜂啊）高段位的管理者而言，一個系統(tǒng)性較差的人，走不上去的，所以我們可以看到光怪陸離的BP做法，收效甚微，隔靴搔癢嘛，怎么可能做得好呢？
諸如人才引進的問題，每家的做法不太一樣，對于粗放的成長型企業(yè)來說，你能幫它招到人已經(jīng)是了不得了，除非中高層管理人員或關(guān)鍵崗位人才，所談的幾個人之中共同的觀點是：“交給招聘小盆友，事事都要自己來，豈不是抑制了他們的成長。”
▍怎么做的
兩個發(fā)力點：一是建立自己的團隊，二是項目制破冰。
‖ 建立自己的團隊
中高層履新一家新單位，很多時候是“以身飼虎”，去了肯定要搞點動作，別的部門領(lǐng)導(dǎo)不一定買賬，不乏刁難，于是有“自己人”顯得迫切得多，建立自己的團隊可能是首要的。
建自己團隊是八仙過海各顯神通了，他們反饋基本上有三種組建方式：
互補型。比如其中一位是顧問出身，傾向于招一些實操性較強的下屬；一直在甲方的一位傾向于招顧問背景的，如此可以互補。
內(nèi)部人頭型。物色所去企業(yè)內(nèi)部的人選，這個人要內(nèi)部人頭熟悉，專業(yè)能力一般都沒啥事，他要人頭熟悉，很多事情可以讓他去推動。
共事不想死型。不論是內(nèi)部還是外部物色人選，有的需要專業(yè)能力要求，有的要人頭熟悉，最重要的是和他共事想死的心都有的要堅決規(guī)避，有的話，堅決清除出團隊。
此外，成長性較高的團隊成員是組建時候的優(yōu)選項，可以成就他人，同時成就自己。
‖ 項目制破冰
項目制破冰不是說非要搞個項目，有的是整項目的，有的從當前瓶頸問題入手將之看成重點工作任務(wù)來推，形式有多樣，目的在于：初來乍到，人生地不熟，先破冰，暖暖場子，讓自己的團隊被看見，當然拜碼頭是另一說了。
我見過VP一級的來了先立威，畢竟有的公司VP也算是高層了，在老板信任考察期內(nèi)，快速將老板想搞的板塊負責(zé)人拉下馬，以組織架構(gòu)調(diào)整的方式（此處會有搞個項目），立馬讓人生畏，彰顯其話語權(quán)（本次訪談的VP并未提及其進去的大動作）
有個朋友說她的（VP）領(lǐng)導(dǎo)進來就整人才盤點，挨個和各個業(yè)務(wù)部門老大聊天，整一個各個業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的分析報告提交老板，好家伙，人頭至少面上兒熟了，也能借此推一推事情，這也是一個路子。
那末，一般情況下他們認為什么樣的項目制破冰是有效的呢？
動靜要大。動靜大的意思不是說瞎胡搞，是要爭取大領(lǐng)導(dǎo)站臺，甚至是老板站臺，這是一個姿態(tài)，可以搞個啟動會之類的東東。（“我要開始搞事情了，領(lǐng)導(dǎo)還支持喲”）
執(zhí)行要快。很多企業(yè)大張旗鼓搞事情的時候，往往遲遲不見動作，執(zhí)行滯后，這樣對于領(lǐng)導(dǎo)和員工來說，信任都大打折扣，落腳點是做成一些事情（哪怕是微小的），結(jié)果變成了搞事情。（行勝于言）
節(jié)奏要穩(wěn)。有一套方案和行動計劃去實施，每個節(jié)點要有相應(yīng)的節(jié)拍和成果性的達成，過程可控。 （穩(wěn)扎穩(wěn)打）
風(fēng)險可控。對于方案的預(yù)期目標和風(fēng)險要做到大致心里有數(shù)，大多數(shù)企業(yè)管理者是保守型導(dǎo)向的（這是好事），項目結(jié)果要基本達到公司對你的預(yù)期，不能說跟領(lǐng)導(dǎo)夸夸其談，說得像朵花，整到最后還不如不整，你說這可咋整？（以對公司價值貢獻為標準）
他們提到共同的是：在企業(yè)內(nèi)部做事情是一點一滴去做優(yōu)化的，上來就揮斥方遒的基本上活不過試用期，可能有時候還需要去幫助老板做平衡，（如果可以的話）與各業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、大領(lǐng)導(dǎo)高強度、高頻率的溝通是必要的，當然更多從組織和人的角度去考慮。
▍融入轉(zhuǎn)身
話分兩頭，一頭是加入前，一頭是加入后。上面講了加入公司后他們“怎么做”，下面我們講加入公司前，這可能是更為重要的。
▲加入前的時間分配，基于訪談的整理
這里面有兩點很有意思，一是方案與行動計劃，二是組織健康指數(shù)。對于加入企業(yè)的中高層來說，像前期調(diào)研，反復(fù)和領(lǐng)導(dǎo)和團隊談，我們很熟悉，預(yù)期回報、直接上級也是通常我們考慮的，但方案與行動計劃、組織健康指數(shù)，并不多見。
“帶著方案和行動計劃去談，這個非常重要 ”（我默默地記下，新技能get），如此一來，不是空對空，各自瞎琢磨，而是對方可以知道你能干什么，不能干什么，傳達給對方你是如何做事的，并有一套打法，顯得更為職業(yè)。同時，通過去談這個方案和行動計劃，基于對方的反饋，給對方也可以做個評估。
組織健康指數(shù)（OHI），是麥府搞的Organizational Health Index ，挺酷炫的，用于做組織評估的工具，如下做個簡單展示：
▲ 圖片來源: Mckinsey&Company
▍其他延伸
延伸這塊主要講兩點，一是基于業(yè)務(wù)和專業(yè)度的勝任，二是談下來的幾點感覺。
‖ 基于業(yè)務(wù)和專業(yè)度的勝任
所談對象屬于中高層，領(lǐng)導(dǎo)力是繞不開的，一般企業(yè)在選拔干部的時候經(jīng)常提領(lǐng)導(dǎo)力，上面已經(jīng)借鑒（就是抄作業(yè)）了麥肯錫的OHI，在領(lǐng)導(dǎo)力這塊我們繼續(xù)抄作業(yè)。
從麥府的調(diào)查可以知道，成就他人、堅持以結(jié)果為導(dǎo)向、聆聽不同的聲音和卓有成效地解決問題這四項關(guān)鍵素質(zhì)決定了領(lǐng)導(dǎo)力的效能。
那末，我們回歸到日常的工作中，一般我們說一個中高層管理者是否勝任，主要是看其專業(yè)能力如何，業(yè)務(wù)能力如何。既有專業(yè)能力又有業(yè)務(wù)能力這是極好的，滿足這種條件的不多，但卻是我們考察中高層是否勝任的主要維度。你們是不是以為我要畫九宮格了？就不畫，小孩子才畫九宮格，我直接隨意涂鴉，不嚴謹輕拍。
▲P(professional)代表專業(yè)，B（business）代表業(yè)務(wù)
敝帚自珍，我覺得這個草圖比九宮格好，可以看到：專業(yè)與業(yè)務(wù)是呈正相關(guān)的，專業(yè)能力的高低與業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián)；專業(yè)能力與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的前期會快速促成（斜率陡），逐步放緩，并達到臨界值，換句話說，專業(yè)能力很高了，都體現(xiàn)在業(yè)務(wù)驅(qū)動，業(yè)務(wù)價值上，業(yè)務(wù)才是落腳點。
所以，我們常常看到用人單位既要求專業(yè)能力，也看行業(yè)經(jīng)驗，二者兼而有之，這是勝任和匹配的要義吧？
‖ 幾點感覺
看過我小文的朋友曉得，我一般在最后會放一點點開放性的話題，以供大家一起思考和交流。這次講一講感覺，什么感覺？對談的VP和HRD給我的感覺。
1. 段位。企業(yè)里王者和榮耀王者級的管理者，不是所謂的專業(yè)HR能力，運營管理能力，而是對戰(zhàn)略及企業(yè)本質(zhì)問題的理解能力。不然，倔強青銅之類的搞那些花里胡哨的，一頓操作猛如虎，一看工資......
2. 坐而論道或是中高層的主要工作之一。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)呢，會不由自主地去想“我得趕緊去賺錢”，沒有時間坐而論道，而對于戰(zhàn)略、人力、財務(wù)等這類職能部門的管理者而言，非直接利潤中心，你適當?shù)夭蛔摰溃ㄖ粫缘米摰喇斎皇遣恍械模?，那都干啥?br>
3. 分寸感。這個感觸很深，以前訪談過的老板、中高層管理者給我很大的感受就是分寸感很強，哪些該說，哪些點到即止，哪些不說，深為嘆服。這次聊得這幾位也是，分寸感很強，一些敏感性話題進退自如，對話總體是愉快的。
以上。
聯(lián)系客服
