安迪·格魯夫，英特爾的四號雇員，第三任首席執(zhí)行官。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，英特爾成為最成功的科技公司，市值一度超過 5000 億美元！
出生猶太家庭，二戰(zhàn)中被納粹迫害淪為難民，自己死里逃生但從此失去父親如今他已成為美國的傳奇CEO，他是英特爾創(chuàng)始人之一、硅谷精神的創(chuàng)造者，與蓋茨齊名，更是喬布斯的偶像，還成為1997年《時代》雜志的年度風(fēng)云人物。他就是安迪.格魯夫！
1936年，格魯夫出生在匈牙利布達(dá)佩斯一個普通的猶太家庭，父親經(jīng)營牛奶廠，母親是圖書館管理員。在當(dāng)時“反猶太人反資本家”的政治氛圍下，小安迪一家過得并不安寧。
4歲，感染猩紅熱，差點一命嗚呼，最終痊愈卻造成聽力殘疾；5歲，父親召集到勞改隊后，就失蹤了，后來雖然活著回來，但已患病不輕；8歲，納粹德國在布達(dá)佩斯大肆搜捕猶太人，格魯夫與母親不得不隱姓埋名的生活；20歲，匈牙利爆發(fā)十月革命，格魯夫乘坐軍艦逃亡到美國。格魯夫的前20年幾乎都是動蕩不安中度過。這些經(jīng)歷造就了他強(qiáng)硬、偏執(zhí)以及不服輸?shù)膫€性。輾轉(zhuǎn)到達(dá)美國后，他進(jìn)入了紐約城市大學(xué)念書?？诖镏挥?0美元，就當(dāng)侍者賺取學(xué)費；不會英語，就拼命的自學(xué)英語，并且以第一名的成績畢業(yè)，而后又在加州大學(xué)伯克利分校獲得博士學(xué)位。從伯克利畢業(yè)后，格魯夫加入硅谷仙童公司。四年后，他不僅成為仙童公司的成為研發(fā)副主管，還成為集成電路領(lǐng)域的專家，甚至還寫了一本大學(xué)教材《物理學(xué)與半導(dǎo)體設(shè)備技術(shù)》。1968年，仙童公司創(chuàng)始人中的諾伊斯和摩爾決定自行創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦了英特爾公司。因為在仙童的出色表現(xiàn)，他成為英特爾的首位雇員。
1976年，格魯夫出任公司首席運營官。主動進(jìn)攻是格魯夫一慣的特色，1979年，他將戰(zhàn)斗的炮火瞄準(zhǔn)了當(dāng)時的芯片行業(yè)巨頭摩托羅拉，直接從摩托羅拉手中搶下了2500個客戶，其中包括IBM。
商界波譎云詭，新技術(shù)新思路層出不窮。今日你還是業(yè)界老大，若不能與時俱進(jìn)，隨時都有沒落甚至破產(chǎn)的危機(jī)。英特爾也曾遭遇數(shù)次危機(jī)，都虧了格魯夫一次次力挽狂瀾。
1981年，在日本電子行業(yè)蓬勃發(fā)展的壓力下，英特爾日子很艱難，英特爾推出8087芯片，技術(shù)落后于日本松下公司的3200芯片，英特爾單個芯片價格在一年內(nèi)就從28美元慘跌至6美元，英特爾這個新生的巨人被狠狠地教訓(xùn)了。此時，格魯夫推出了“125%的解決方案”，要求雇員必須發(fā)揮更高的效率，以戰(zhàn)勝咄咄逼人的日本人。這也是“遲到登記表”的由來，公司員工每天得工作10小時，所有在上午8：10以后上班的人都得簽下大名。即使高管也不例外，《紐約時報》的記者甚至看到格魯夫也簽過名。
△我們所有人，都要有將自己置于變化狂風(fēng)之中的勇氣1985年，格魯夫與公司董事長兼CEO的摩爾討論公司困境。他問：“如果我們下臺了，另選一位新總裁，你認(rèn)為他會采取什么行動？”摩爾猶豫了一下，答道：“他會放棄存儲器業(yè)務(wù)?！备鹇宸蛘f：“那我們?yōu)槭裁床蛔约簞邮?？?br>
1986年，公司提出新的口號“英特爾，微處理器公司”，果斷放棄了主營業(yè)務(wù)存儲芯片，將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向?qū)儆谖磥淼奈⑻幚砥?/strong>，英特爾順利地穿越了存儲器劫難的死亡之谷。1987年，格魯夫成為英特爾新一任CEO，成了英特爾名副其實的掌舵者。到1992年，英特爾已經(jīng)成為全球最大的半導(dǎo)體公司。作為摩爾定律的堅定支持者，格魯夫一直秉持“自己淘汰自己”，不停推出新產(chǎn)品。
1994年，英特爾奔騰芯片出現(xiàn)嚴(yán)重缺陷，一度遭到IBM的全線棄用。在公司陷入恐懼中，格魯夫果斷耗費了近5億美元，召回所有芯片進(jìn)行重新設(shè)計，挽回了這次災(zāi)難性的危機(jī)事件。格魯夫說過：“我信奉偏執(zhí)的力量。商業(yè)成功包含自身毀滅的種子。你越成功，越多的人就想吃你一口，再吃你一口，直到你一無所有。”值得注意的是，格魯夫所稱的偏執(zhí)狂并不是一種臨床狀態(tài)，而是一種警覺的狀態(tài)，即商業(yè)必須時刻為意料之外的變化做好準(zhǔn)備，以變應(yīng)變?！拔也幌捌珗?zhí)之名，整天疑慮事情會出岔”。結(jié)識蓋茨、喬布斯，Wintel聯(lián)盟相愛相殺蓋茨與喬布斯比格魯夫年輕將近20歲，前兩位初出茅廬時，格魯夫已早負(fù)盛名。Intel與Windoors，一個硬件老大，一個軟件之王。雙方優(yōu)勢互補(bǔ)，互為成就，業(yè)內(nèi)稱為“Wintel”聯(lián)盟，雖然，雙方都未承認(rèn)過。
格魯夫和蓋茨都是“霸道總裁”，不能容忍有人壓制。私底下，雙方都曾涉足對方的產(chǎn)業(yè)，或干脆支持對方的競爭對手，企圖瓦解對方的霸主地位。但直到今天他們還是業(yè)界“合作伙伴”之表率。喬布斯本人是“偏執(zhí)狂”理論的徹底貫徹者，據(jù)稱，喬布斯當(dāng)年回歸蘋果之際，還專門咨詢過格魯夫的意見。
高負(fù)荷的工作對格魯夫的健康也是挑戰(zhàn)，他曾許諾57歲退休，但到了57歲，他干得正歡，英特爾也如日中天。1995年，格魯夫罹患前列腺癌，最終選擇放射性治療。而在做這個手術(shù)，格魯夫只給自己放了三天假。幾周后，格魯夫便出現(xiàn)在瑞士日內(nèi)瓦的“電信95”的大會上。1997年，在奔騰處理器的推動下，英特爾如日中天，格魯夫成為《時代》雜志的年風(fēng)云人物。
1998年，帶病的格魯夫?qū)EO一職交給貝瑞特，后者更能應(yīng)對熊熊燃起的低端市場，而這正是格魯夫的短處。格魯夫選擇激流勇退，將跨越新的轉(zhuǎn)折點交給繼任者。
△你可以是一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的經(jīng)歷者，也可以是一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的起因此后，格魯夫患上帕金森氏癥，身體受困，但直到2004年仍擔(dān)任英特爾董事長，為英特爾奉獻(xiàn)了一輩子。少年死里逃生，中年反敗為勝，壯年抗癌延壽，從一個難民，走上最偉大公司的掌舵者，影響了一大批同時代精英以及后來者，為他的偏執(zhí)狂致敬！
互聯(lián)網(wǎng)時代下可供企業(yè)管理者借鑒的格魯夫精神互聯(lián)網(wǎng)快速的發(fā)展讓人驚嘆，無數(shù)的企業(yè)因為跟不上節(jié)奏，被碾碎在高速運轉(zhuǎn)的行業(yè)進(jìn)程中中。那從格魯夫的成功經(jīng)驗中，企業(yè)們可以借鑒到什么呢？格魯夫說過“我所不惜冒偏執(zhí)之名而整天疑慮的事情有很多。我擔(dān)心產(chǎn)品會出岔，也擔(dān)心在時機(jī)未成熟的時候就介紹產(chǎn)品。我怕工廠運轉(zhuǎn)不靈，也怕工廠數(shù)目太多。我擔(dān)心用人的正確與否，也擔(dān)心員工的士氣低落。當(dāng)然，我還擔(dān)心競爭對手。我擔(dān)心有人正在算計如何比我們做得多快好省，從而把我們的客戶搶走。'也正是格魯夫的超凡遠(yuǎn)見，讓英特爾始終在行業(yè)中保持領(lǐng)先的地位。因此企業(yè)管理者在管理企業(yè)時，一定要居安思危，時刻保持著強(qiáng)烈的警惕感，對于一切可能發(fā)生的危機(jī)事件，做好所有人力、物力的準(zhǔn)備和相關(guān)解決方案。這樣在危機(jī)真正到來之時，管理者才可處變不驚，順利使企業(yè)渡過難關(guān)。在英特爾公司格魯夫也一直遵循著自己淘汰自己、不斷推出新產(chǎn)品的摩爾定律。停滯不前、一潭死水確實是一個公司發(fā)展最最忌諱的。特別是在互聯(lián)網(wǎng)時代，事物的更新?lián)Q代極其之快。企業(yè)管理者應(yīng)該結(jié)合市場所需和產(chǎn)品發(fā)展情況，來摒棄就舊的、有市場的產(chǎn)品項目，在淘汰中不斷使自己更新?lián)Q代。在20世紀(jì)80年代初，英特爾遭遇困境之時，格魯夫并沒有選擇像其他公司一樣削減成本，降低產(chǎn)品質(zhì)量，而是要求所有的員工在接下來的 6 個月內(nèi)額外工作兩小時，但不會獲得相應(yīng)的報酬。這并不是要求企業(yè)管理者不給員工們相應(yīng)的福利和報酬，而是說明了調(diào)動員工積極性、提高員工工作效率是非常重要的，格魯夫還求了每個員工至少要工作十小時以上，遲到者必須簽名。因此企業(yè)管理者非常必要加強(qiáng)對員工的管理，一個一流的企業(yè)必須有一批一流的員工。
成功孕育自滿，自滿種下失敗
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