邁克爾·波特《什么是戰(zhàn)略》一文，論述了運(yùn)營效益和戰(zhàn)略這兩個(gè)常被混淆的概念，并指出競爭的興起使得企業(yè)獲取績效的關(guān)鍵，從運(yùn)營效益轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略定位。然而中國企業(yè)界普遍對戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)還處于模糊之中，以致麥肯錫等國際管理咨詢公司也被視為戰(zhàn)略見長，其“戰(zhàn)略”觀念和做法廣受推崇。深入分析，則表明“麥肯錫式戰(zhàn)略”實(shí)為運(yùn)營效益的改善，只不過現(xiàn)階段吻合了中國企業(yè)提升運(yùn)營的急迫需要，因而得到了“戰(zhàn)略性”重視。
就此剖析麥肯錫式戰(zhàn)略的本質(zhì)及其應(yīng)用，以破除一些影響廣泛的誤區(qū)， 對中國企業(yè)迎接愈來愈激烈、國際化的競爭作出啟示。
一、麥肯錫戰(zhàn)略的本質(zhì)：以運(yùn)營效益代戰(zhàn)略
結(jié)合中國的實(shí)際案例，更容易看清麥肯錫式戰(zhàn)略的性質(zhì)。
在2001 年之前，光明乳業(yè)是中國乳業(yè)的領(lǐng)先者，它連續(xù)保持著銷售額全國第一、液態(tài)奶市場第一、酸奶市場第一、收奶量第一、盈利能力第一的優(yōu)異記錄。它甚至接管了達(dá)能在中國的兩家企業(yè)，并使其銷售額實(shí)現(xiàn)50％以上的增長。2001 年，為了在需求日趨興起的乳品行業(yè)最佳成長，光明聘請麥肯錫公司擔(dān)任戰(zhàn)略顧問。麥肯錫給出的是“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，讓光明只進(jìn)行少量硬資產(chǎn)投資，通過輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤，自己則專注于產(chǎn)品研發(fā)、銷售、服務(wù)與品牌推廣?？释鲩L的光明，對頂級咨詢公司提供的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”迅速付諸實(shí)施，數(shù)年中收購了30 多家地方乳品企業(yè)，其中包括天津夢得、江西英雄、鄭州山盟等，并且同杭州喬司、金華佳樂等外省企業(yè)簽訂定牌生產(chǎn)光明產(chǎn)品的協(xié)議。
“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”的結(jié)果，是光明利用自己的無形資產(chǎn)，獲得了奶源、生產(chǎn)和渠道資源，極大提升了企業(yè)滿足顧客需求的能力，在規(guī)模上實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。始料未及的是，新戰(zhàn)略縱然在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營管理上成果累累，卻忽略了外部問題的解決，不能在競爭中爭取到足夠多的顧客來消化增長的產(chǎn)能，因而沒有給企業(yè)帶來應(yīng)有的業(yè)績。舉例來說，光明入主江西英雄乳業(yè)后，對企業(yè)而言是收編了一支創(chuàng)造地方顧客的生力軍，但隨著英雄品牌的隱退，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者卻紛紛轉(zhuǎn)向了競爭對手。據(jù)年報(bào)資料，2004 年光明多家工廠出現(xiàn)虧損，光明乳業(yè)（涇陽）公司虧損287 萬元，天津光明夢得乳品有限公司虧損408 萬元，江西光明英雄乳業(yè)股份有限公司更虧損高達(dá)1799 萬元。尤為嚴(yán)重的是，光明在外部遇到了障礙，產(chǎn)品滯銷，牛奶在保質(zhì)期內(nèi)賣不出去，致使某些地方產(chǎn)品竟然回爐再加工，或?qū)a(chǎn)期標(biāo)后以延長可售時(shí)間，這釀成了2005 年的“回爐奶”和“早產(chǎn)奶”危機(jī)。光明在很多城市的銷量立時(shí)暴跌，廣州下跌30％，鄭州下跌90％，長春下跌60％，A 股上市公司股價(jià)也在半月內(nèi)幾乎跌去20％。伴隨危機(jī)事件，人們同時(shí)發(fā)現(xiàn)了另一個(gè)事實(shí)：曾經(jīng)一度全國第一的光明乳業(yè)，早已跌落到了行業(yè)第三位置。就在光明忙著全國布局輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的同時(shí)，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陸中央電視臺(tái)大做廣告，向消費(fèi)者訴求“大草原”概念。這標(biāo)志著它們在和國內(nèi)其他大品牌競爭時(shí)，都想在市場中強(qiáng)調(diào)自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中國奶都”塑造，很快就樹立起了內(nèi)蒙古的乳業(yè)聲譽(yù)。借助這種“大草原出好奶”的區(qū)域聲譽(yù)，伊利和蒙牛雖然還沒有進(jìn)一步互相區(qū)隔出不同的市場定位，但已經(jīng)將乳業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者光明區(qū)隔為非草原、非自然的都市化和工業(yè)化奶。光明的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”對競爭顯得束手無策，放任外部顧客的選擇力量，推動(dòng)草原雙雄超越于自己之前。
可以看到，“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”改善了光明企業(yè)的運(yùn)營效益，解決了企業(yè)內(nèi)部如何控制、協(xié)調(diào)、管理以達(dá)至業(yè)務(wù)快速擴(kuò)大的共性運(yùn)營問題，但由于對外缺乏強(qiáng)有力的差異化定位，使得光明與行業(yè)對手競爭時(shí)無法爭取足夠多的顧客。麥肯錫所謂的戰(zhàn)略咨詢，由于定位缺失，無法形成獨(dú)特的運(yùn)營以創(chuàng)造差異化價(jià)值，也就僅僅止于運(yùn)營效益的改善。這種以運(yùn)營效益代戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略咨詢”，如若行業(yè)競爭貧乏，或者競爭對手離生產(chǎn)率邊界還很遠(yuǎn)時(shí)，可以保證企業(yè)能更好地提供需求滿足，更佳地創(chuàng)造顧客。一旦競爭興起，特別是強(qiáng)勢競爭者出現(xiàn)，則企業(yè)在打通內(nèi)部阻力而改善運(yùn)營之后，自然會(huì)增加外部出口的壓力，結(jié)果讓企業(yè)在競爭不斷加強(qiáng)的商業(yè)環(huán)境中逐漸失去優(yōu)勢，甚至爆發(fā)危機(jī)。事實(shí)上，麥肯錫一直以來都是以組織架構(gòu)和運(yùn)營改善的咨詢在建立聲譽(yù)，扮演的是商業(yè)運(yùn)營“智庫”角色，只不過太多的人混淆了運(yùn)營效益和戰(zhàn)略的區(qū)別，錯(cuò)將其咨詢當(dāng)作了“戰(zhàn)略”。眾所周知的“兵敗實(shí)達(dá)”事例，實(shí)質(zhì)就是企業(yè)當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)終端、外設(shè)、軟件、PC、VCD、IT 代理多頭發(fā)展缺乏戰(zhàn)略定位，而麥肯錫僅是以組織、流程的再造去改善其內(nèi)部管理和運(yùn)營，無助于企業(yè)解決外部競爭問題，結(jié)果致使企業(yè)多頭發(fā)展失利，同時(shí)也帶來了內(nèi)部變革不能持續(xù)進(jìn)行。再比如，康佳曾經(jīng)是中國家電市場領(lǐng)導(dǎo)者之一，1999年品牌正陷于騎墻多個(gè)定位（彩電、手機(jī)）的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，麥肯錫的咨詢并未對此作出及時(shí)取舍和處理，反以運(yùn)營效益改善推動(dòng)兩者同時(shí)發(fā)展致使騎墻加劇，雖然短期內(nèi)為康佳手機(jī)實(shí)現(xiàn)了高增長與營利，卻最終使企業(yè)在兩個(gè)領(lǐng)域均失去競爭力。麥肯錫的管理咨詢通常涉及“組織架構(gòu)”、“管理體系”、“流程改造”、“資本效益”、“事業(yè)部規(guī)劃”、“KPI”等企業(yè)運(yùn)營課題，但往往被看作了“戰(zhàn)略咨詢”。
“運(yùn)營效益必要但不充分”。波特指出，隨著商業(yè)的發(fā)展，企業(yè)在組織運(yùn)營上雖然會(huì)不斷地推動(dòng)生產(chǎn)率邊界外移，但競爭使得企業(yè)獲取績效的關(guān)鍵，從內(nèi)部轉(zhuǎn)向了外部。基于外部市場競爭確立定位，再引入內(nèi)部作為戰(zhàn)略核心，戰(zhàn)略定位日益成為企業(yè)經(jīng)營成功的關(guān)鍵。
戰(zhàn)略溯源“戰(zhàn)略”一詞，原文在英文中為strategy，在法語中為strategie，其語根源于希臘的“軍隊(duì)”一詞：stratos。雖然戰(zhàn)略觀念已是古已有之，但“戰(zhàn)略”這個(gè)詞正式使用至今也就兩百多年，18 世紀(jì)時(shí)法國戰(zhàn)略家梅齊樂(Maizeroy)在其名著《戰(zhàn)略理論》中首次使用“戰(zhàn)略”一詞，并把它界定為“作戰(zhàn)的指導(dǎo)”，指“驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)決戰(zhàn)地點(diǎn)”。此后這一定義基本上被固定下來，并譯介到法文之外的世界，我國的“戰(zhàn)略”一詞就轉(zhuǎn)譯自日文。
1950 年代，艾爾弗勒德·錢德勒以杜邦公司為樣本展開了將戰(zhàn)略引入到商業(yè)中的研究，并于1960 年代初出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書。該書就象梅齊樂的《戰(zhàn)爭理論》一樣，第一次在商業(yè)領(lǐng)域中使用并定義了戰(zhàn)略一詞，即：戰(zhàn)略是決定企業(yè)的基本長期目標(biāo)，以及采取行動(dòng)和分配資源以達(dá)成這些目標(biāo)。保留了“驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)決戰(zhàn)地點(diǎn)”的兩重要義——選擇決戰(zhàn)地點(diǎn)，和驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)。
由于1950 年代總體上處于需求旺盛的階段，企業(yè)間的競爭并不激烈，另一方面大型組織興起，企業(yè)界的生產(chǎn)率邊界增添了新的決定要素，從而使企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營效益與管理成為了頭號挑戰(zhàn)。舉例來說，富可敵國的福特公司就因福特本人仍沿用“私人擁有”的慣常模式，只有一群助手而缺乏一個(gè)擁有決策權(quán)的高層班子，從而由輝煌走向衰落。直到福特的孫子上臺(tái)，仿效通用汽車搭建了一個(gè)高層班子，才挽救了福特。從老福特的邏輯來看，因?yàn)槠髽I(yè)從小到大都是“我的”，當(dāng)然只有他才有能力和資格承擔(dān)決策責(zé)任，至今已成常識(shí)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，在當(dāng)時(shí)還是管理運(yùn)營上的全新課題。
福特例子表明，企業(yè)的生產(chǎn)力邊界還很低，有待大大拓寬。正因如此，1950 年代內(nèi)部運(yùn)營才是組織顯然的重心，錢德勒本人亦將他的書最初命名為《結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略》。只是到了60 年代成書時(shí)，形勢發(fā)生了變化，編輯覺得似乎應(yīng)該強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略更為重要，因此才將戰(zhàn)略又放在了結(jié)構(gòu)之前。
1960 年代中期，隨著競爭的增強(qiáng)，彼得·德魯克首先發(fā)現(xiàn)企業(yè)已不能靠內(nèi)部的運(yùn)營效益致勝，他在1964 年推出了專著《成果管理》。著作著重論述，戰(zhàn)略就是定義外部成果，“企業(yè)內(nèi)部不存在利潤中心，只存在成本中心??成果既不取決于企業(yè)內(nèi)部任何人，也不取決于企業(yè)控制之中的任何事，成果取決于企業(yè)外部。”至此，商業(yè)中才有了第一本真正意義上講述戰(zhàn)略的書。德魯克自己強(qiáng)調(diào)：“就我所知，有組織地描述企業(yè)主管的經(jīng)濟(jì)任務(wù)的嘗試，本書當(dāng)推第一本，在通向建立有關(guān)企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效的學(xué)科的過程中，本書當(dāng)稱作艱難的第一步”。雖然還沒有成熟到直接啟用“定位”一詞，但該書還是清晰地闡述：“除非有這樣一個(gè)核心，否則企業(yè)中的人們就很快失去共同語言，管理層本身也將失去耳目，辨不清什么才是相關(guān)的配稱，因而不能做出正確的決策?！睍羞M(jìn)一步指出，戰(zhàn)略的真正標(biāo)準(zhǔn)在于市場競爭的差異性，“經(jīng)濟(jì)成果是差異的結(jié)果”，“利潤是對在有意義的領(lǐng)域作出了獨(dú)特或至少是與眾不同的貢獻(xiàn)的報(bào)酬”。
1960 年代末，隨著商業(yè)競爭興起，杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點(diǎn)”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營要?jiǎng)?chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營規(guī)劃相應(yīng)成為“如何驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)”去創(chuàng)建定位。在此基礎(chǔ)上，隨后的邁克爾·波特著重論述了市場定位與運(yùn)營配稱的關(guān)系，商業(yè)中的戰(zhàn)略概念及內(nèi)涵得以被完整定義。麥肯錫商業(yè)運(yùn)營“智庫”的角色卻并沒有隨之改變。一方面，新商業(yè)時(shí)期受益于科技和管理創(chuàng)新，電腦和互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)日益發(fā)達(dá)，外包、流程再造、變革管理等管理技術(shù)屢被發(fā)明，企業(yè)需要學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐以跟進(jìn)生產(chǎn)率邊界的拓展，不斷改善運(yùn)營效益是商業(yè)存在和進(jìn)步的要求；一方面，對每個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略而言，戰(zhàn)略定位一經(jīng)確定，運(yùn)營改善是持續(xù)性的，自然會(huì)成為企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)中的著力重點(diǎn)。兩者使得管理咨詢公司既有的“運(yùn)營效益”業(yè)務(wù)日益發(fā)展，沒有必須變革的需要。
新變化沒有成為挑戰(zhàn)，更重要的是，它也不是傳統(tǒng)管理咨詢公司可以把握的機(jī)會(huì)。就經(jīng)營現(xiàn)實(shí)而言，管理咨詢公司無法騎墻“戰(zhàn)略定位”咨詢：其一，定位是競爭導(dǎo)向性而非顧客導(dǎo)向性思維，涉及如何打敗對手而非做得更好，這要求咨詢公司不得同時(shí)協(xié)助雙方攻防，同行業(yè)只能和一家企業(yè)合作，會(huì)造成其客戶限制；其二，定位追求與眾不同而非最佳實(shí)踐，涉及如何把握機(jī)會(huì)而非利用經(jīng)驗(yàn)，這在永不重復(fù)的商場變幻中無法形成共性數(shù)據(jù)庫，不利于咨詢工具化和大團(tuán)隊(duì)作業(yè)，與管理咨詢公司秉持的數(shù)據(jù)庫資源和既有作業(yè)程式有違；其三，由于“戰(zhàn)略定位咨詢”是全然不同于傳統(tǒng)管理咨詢的全新品類，管理咨詢公司既有的長處、聲譽(yù)限制了它邁入新領(lǐng)域，如果同時(shí)騎墻“運(yùn)營效益”與“戰(zhàn)略定位”咨詢，兩者需要不同的人員和運(yùn)營方式，必然造成管理與文化沖突；其四，對麥肯錫來說，其客戶更多以大公司為主，它們往往已有戰(zhàn)略定位或能自身解決定位，即便有戰(zhàn)略需求也如波特所言更多地尋求富洞察力、創(chuàng)見與個(gè)性化的高級專家（包括經(jīng)理人）解決，咨詢公司將業(yè)務(wù)重心放在需要不斷升級的運(yùn)營上，既避免定位抉擇風(fēng)險(xiǎn)，又無損于業(yè)務(wù)收益。故此，雖然商業(yè)成功的關(guān)鍵已轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略定位上，但麥肯錫并未改變其運(yùn)營智庫角色，運(yùn)營效益仍然是其咨詢的主體，而且隨著商業(yè)的發(fā)展日益發(fā)展。
然而對中國而言，大部分企業(yè)管理尚未成熟，內(nèi)部運(yùn)營仍然還很重要而且水準(zhǔn)較低，此時(shí)援用西方先行企業(yè)的最佳實(shí)踐，短期看來會(huì)有立竿見影的效果。這正是麥肯錫在中國一直備受尊崇的原由。不過國內(nèi)市場的商業(yè)競爭正不可阻擋地興起，市場國際化亦將當(dāng)今全球的競爭引入到中國，本土企業(yè)僅憑運(yùn)營效益已完全不足以駕馭現(xiàn)代商戰(zhàn)。這也正是麥肯錫屢敗中國的原因。由于中國市場目前需求巨大，跨國公司在本土的發(fā)展步伐亦未充分邁開，中國企業(yè)的運(yùn)營效益改善，眼前會(huì)帶來組織效率與業(yè)務(wù)績效的提高。但這恰恰掩蓋了企業(yè)對戰(zhàn)略的需要，會(huì)致使企業(yè)不能及時(shí)在外部競爭中選擇好最佳決戰(zhàn)地點(diǎn)，發(fā)展出優(yōu)勢定位，最終伴隨競爭興起，不但以前的收益將逐漸回吐，而且很可能已徹底失去發(fā)展有利戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)。
中國家電業(yè)是最積極于請來管理咨詢以提升運(yùn)營的例子，而且憑借人力成本和制造優(yōu)勢，其很長時(shí)間以來是國內(nèi)產(chǎn)業(yè)擊退跨國公司進(jìn)侵的榜樣，以致隨后的手機(jī)業(yè)及汽車業(yè)常常以之來堅(jiān)定自己的信念。但除格力等極個(gè)別有獨(dú)特戰(zhàn)略定位外，各家企業(yè)均推出多樣化產(chǎn)品和采用相同的營銷方式展開競爭，其結(jié)果是戰(zhàn)略趨同帶來不盡的價(jià)格戰(zhàn)，在運(yùn)營效益提升的同時(shí)企業(yè)所獲利潤反而降低，“零和競爭”限制了每一家的發(fā)展。長虹在1997 年凈利潤就高達(dá)26.1 億元（聯(lián)想2005 年凈利才11.2 億港元），這源自其基于品類的“彩電”定位，但從1997 年底它推出空調(diào)實(shí)現(xiàn)騎墻運(yùn)營以來，營收不升反降，利潤開始連年大幅下滑：1998－2000 年分別跌至17.4 億元、5.25 億元、2.74 億元，2001 年凈利潤僅為8,400 萬元，02、03 年稍為回升至1.76 和2.06 億元，04 年則驚爆巨虧36.81 億元。同樣典型的例子，小天鵝原本是中國家電業(yè)中“洗衣機(jī)”的領(lǐng)導(dǎo)者，在國際管理咨詢公司的肯定和鼓勵(lì)下推出了小天鵝空調(diào)，于是使原有定位很快被破壞，曾經(jīng)似長虹一般的輝煌也相應(yīng)地隨之熄滅。包括聘請了麥肯錫為顧問的TCL、康佳、上廣電等更多企業(yè)在內(nèi)，近年來，中國家電企業(yè)普遍提升了內(nèi)部管理的運(yùn)營效益，但也由于普遍缺乏戰(zhàn)略定位，在競爭中集體走向了困境。另有日本的前例可供鑒戒。1970、80 年代，日本企業(yè)發(fā)起運(yùn)營效益革命，取得了 巨大的成本和質(zhì)量優(yōu)勢，憑此在商業(yè)中橫掃全球。但即使其在運(yùn)營上如此領(lǐng)先，由于企業(yè)間很少確立差異化的戰(zhàn)略定位，它們在競爭日趨激烈的1990 年代迅速衰落，將優(yōu)勢交給了更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略定位的美國企業(yè)。舉例而言，同為日本企業(yè)的日立、松下、索尼、東芝、富士通、三洋，它們毫無各自的“決戰(zhàn)地點(diǎn)”可言，提供幾乎完全相同的產(chǎn)品種類，運(yùn)營管理做法和技巧也大同小異，但1993-2003 十年間六者稅后凈利潤總計(jì)才32 億美元，凈利率僅有0.1％。與之相比，雖然電腦硬件行業(yè)競爭尤為激烈且平均利潤很低，但有“直銷電腦”定位的戴爾一家同期稅后凈利就高達(dá)132 億美元，凈利率6.2％。在美國利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高得多的同類企業(yè)包括微軟、英特爾、思科、IBM 等等，它們分別選擇“PC 軟件”、“電腦芯片”、“網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品”、“集成電腦服務(wù)”為決戰(zhàn)地點(diǎn)，無一不具有鮮明的戰(zhàn)略定位。
也不妨從戰(zhàn)略定位角度再來審視實(shí)達(dá)和康佳。當(dāng)時(shí)實(shí)達(dá)是年?duì)I收十多億元的企業(yè)，正面臨多處騎墻的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，而且每個(gè)領(lǐng)域均有強(qiáng)勢競爭。如若實(shí)達(dá)就此選擇好一個(gè)決戰(zhàn)地點(diǎn)，將自己定位于已取得領(lǐng)先地位的“計(jì)算機(jī)終端”（顯示與輸入器件，包括屏顯、鍵盤、鼠標(biāo)），集企業(yè)所有資源配置于既有的成功上形成追擊，那它將側(cè)擊聯(lián)想在IT 業(yè)建立起主流企業(yè)地位（原理詳見論叢第三部分的“側(cè)翼戰(zhàn)”內(nèi)容）。事實(shí)是，實(shí)達(dá)即使后來資源分散和陷入虧損，其主業(yè)也還發(fā)展不錯(cuò)，而計(jì)算機(jī)終端一直是企業(yè)的支撐性業(yè)務(wù)?？导褎t更有機(jī)會(huì)，其時(shí)長虹、TCL 均騎墻黑白家電多領(lǐng)域發(fā)展，居三甲的康佳如果能趁對手犯錯(cuò)之機(jī)集力于“彩電”作為決戰(zhàn)地點(diǎn)而取得定位領(lǐng)先，則如今可以從容引領(lǐng)行業(yè)向平板、液晶升級，潛力和前景將比格力（以“空調(diào)”為決戰(zhàn)地點(diǎn)）要更大得多?？上У氖?，當(dāng)時(shí)也處騎墻的康佳，因手機(jī)短期獲利恰恰掩蓋了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)手機(jī)業(yè)整體運(yùn)營能力提升和競爭加劇時(shí)，康佳手機(jī)即使再退出也因持續(xù)發(fā)力對企業(yè)既有定位造成了深度破壞，致使企業(yè)在彩電領(lǐng)域失去了最佳戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。
再回到光明乳業(yè)。光明是保鮮奶發(fā)家的，早在1992 年，就從法國引進(jìn)了牛奶保鮮概念，并首先在國內(nèi)實(shí)行乳制品“冷鏈保鮮”，已建立了一整套完善的冷鏈系統(tǒng)。但在麥肯錫“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”中，并沒有在全國競爭興起之時(shí)，發(fā)展基于“保鮮奶”品類定位的戰(zhàn)略，建立起競爭優(yōu)勢，反而在擴(kuò)張中追求騎墻。如今，光明雖然在整個(gè)液態(tài)奶品類屈居蒙牛、伊利之后，但在保鮮奶品類仍然保有第一。如果光明更早確立起自己是“保鮮奶”的戰(zhàn)略定位，并對酸奶、常溫奶、雪糕和奶粉進(jìn)行戰(zhàn)略取舍（達(dá)能酸奶既然已經(jīng)交由光明管理，完全可以讓達(dá)能去引領(lǐng)酸奶市場），那么它將可以在競爭中將蒙牛、伊利“來自大草原”的戰(zhàn)略強(qiáng)勢轉(zhuǎn)化為“不新鮮”弱勢，這就是戰(zhàn)略定位通過選擇決戰(zhàn)地點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的方式?；蛟S會(huì)有疑問：保鮮奶的市場足夠大嗎？這忽略了商業(yè)和戰(zhàn)略的兩個(gè)基本原則。其一，企業(yè)存在的目的就是創(chuàng)造顧客，任何市場的形成都不是必然而是偶然，均和一個(gè)專門的開創(chuàng)性企業(yè)密切相關(guān)（例如可口可樂公司開創(chuàng)出可樂市場，戴爾開創(chuàng)出直銷電腦市場），而光明當(dāng)時(shí)的領(lǐng)先地位非常有利于它將品類做大；其二，戰(zhàn)略的本質(zhì)即是在特定領(lǐng)域獲得主導(dǎo)權(quán)以避免出現(xiàn)競爭弱勢，定位領(lǐng)域是企業(yè)賴以生存的根本，失去主導(dǎo)權(quán)的企業(yè)只能任由競爭擠壓而最終陷于存活艱難，光明必須要有一個(gè)定位據(jù)點(diǎn)。事實(shí)上，奶是易變質(zhì)食品，蒙牛和伊利來自大草原，其產(chǎn)品通過長途運(yùn)輸供應(yīng)到較遠(yuǎn)的城市，只能經(jīng)過高溫殺毒做成利樂包裝的常溫奶，這犧牲了牛奶的新鮮和營養(yǎng)。光明以保鮮奶為定位，巴氏消毒能夠有效保持產(chǎn)品新鮮和營養(yǎng)，有巨大的差異化價(jià)值。實(shí)際也正因如此，保鮮奶市場即使在缺少專門企業(yè)開拓的情況下，潛力已突出顯現(xiàn)，以至蒙牛和伊利冒著運(yùn)營劣勢也要推出保鮮奶。光明如在此領(lǐng)域建立定位，就能有效遏制對手的沖擊，特別是在自己還是領(lǐng)導(dǎo)者之時(shí)，最容易地建立起好奶講求新鮮的標(biāo)準(zhǔn)。只有這樣，光明企業(yè)才可以確保內(nèi)部運(yùn)營效益產(chǎn)生的成果轉(zhuǎn)化為實(shí)際業(yè)績，也只有整合于特定定位下的運(yùn)營配稱之中，麥肯錫“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”才可能真正為光明所用，創(chuàng)建出外部競爭優(yōu)勢。
商業(yè)全球性步入新競爭時(shí)期，戰(zhàn)略必須以定位為先導(dǎo)才能產(chǎn)生績效。戰(zhàn)略之前問定位，這是對中國企業(yè)和麥肯錫式戰(zhàn)略的要求。
戰(zhàn)略是為了創(chuàng)建一個(gè)價(jià)值獨(dú)特的定位
——從“血爾”案例看戰(zhàn)略的本質(zhì)
二、麥肯錫戰(zhàn)略方法之誤：標(biāo)桿法治標(biāo)傷本
波特在論述“運(yùn)營效益”與“戰(zhàn)略定位”概念時(shí)，著重從“取舍”層面進(jìn)行了解讀，三者相結(jié)合，可以較全面地評估麥肯錫等管理咨詢公司所秉持的核心戰(zhàn)略方法——標(biāo)桿法。由于擁有了強(qiáng)大的最佳實(shí)踐數(shù)據(jù)庫，管理咨詢公司就象掌握了企業(yè)運(yùn)營的最高標(biāo)準(zhǔn)，動(dòng)輒體檢所顧問企業(yè)的不足并施以標(biāo)桿法改善，它究竟會(huì)給企業(yè)帶來什么呢？
毫無疑問，標(biāo)桿法管理咨詢會(huì)極大地提升企業(yè)界的運(yùn)營效益，這是它貢獻(xiàn)的部分。但是它無法帶給企業(yè)獨(dú)具的競爭優(yōu)勢，相反很容易導(dǎo)致競爭趨同，使行業(yè)陷入惡性競爭，這是波特已經(jīng)論證的部分，“運(yùn)營效益必要但不充分”。然而這些還不是最重要的，對一個(gè)沒有明確定位的企業(yè)來說，應(yīng)用標(biāo)桿法還可能陷入另外四重戰(zhàn)略陷阱。
1、過于倚重某些環(huán)節(jié)的運(yùn)營效益改善，會(huì)忽略對戰(zhàn)略定位的要求和發(fā)展。
中國企業(yè)普遍離生產(chǎn)率邊界還較遠(yuǎn)，組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作大有提升的余地，常會(huì)出現(xiàn)一些關(guān)鍵的運(yùn)營環(huán)節(jié)制約了企業(yè)不能進(jìn)一步發(fā)展，比如組織管理架構(gòu)，營銷體系，或者信息系統(tǒng)，甚至是售后服務(wù)的零配件供應(yīng)。在此情況下，管理咨詢公司很容易就能提供出業(yè)界的最佳實(shí)踐（有時(shí)還列舉到明確的標(biāo)桿企業(yè)），一個(gè)工具、一個(gè)模型，或是一個(gè)觀念和簡單的做法，就能很好地解決企業(yè)的運(yùn)營問題，使效益得以倍數(shù)提升。
由于改善運(yùn)營效益的做法是通用而現(xiàn)成的（就在數(shù)據(jù)庫中），管理咨詢公司為企業(yè)提出解決之道往往倒不是最難，有難度的是如何結(jié)合企業(yè)的實(shí)際讓企業(yè)接受和實(shí)施，一旦企業(yè)順利引進(jìn)了標(biāo)桿做法，通常能解除當(dāng)初的發(fā)展瓶頸，釋放出一波成長潛力。
但正因?yàn)殡x生產(chǎn)率邊界較遠(yuǎn)而對運(yùn)營改善后可以有較大的預(yù)期，相信管理咨詢公司的企業(yè)會(huì)倚重運(yùn)營效益，并將某些制約自己的關(guān)鍵環(huán)節(jié)當(dāng)作了“戰(zhàn)略性”問題，從而忽略要去發(fā)展出真正的戰(zhàn)略定位。為人熟悉的實(shí)達(dá)案例就是這樣，企業(yè)期望通過“市場營銷及銷售組織體系”的重建來“支持業(yè)務(wù)和獲利增長”，也許這些都很必要，但即使企業(yè)在內(nèi)部運(yùn)營得再順暢，它又怎么能保證顧客不買聯(lián)想、方正等競爭對手產(chǎn)品而選擇自己呢？咨詢公司在戰(zhàn)略定位上的不作為，使得實(shí)達(dá)在多頭競爭中失利，帶來多領(lǐng)域虧損，并最終對企業(yè)整體造成傷害。如今中國市場各行業(yè)競爭日益興起，沒有戰(zhàn)略定位的企業(yè)將很快受到外部競爭阻滯，甚至永遠(yuǎn)失去發(fā)展出有效戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)。另一個(gè)例子是上海輪胎。1996 年，上海輪胎的主營收入為39.8 億元，凈利潤1 個(gè)億左右。企業(yè)期望通過多方面的運(yùn)營改善，充分發(fā)揮銷售潛力，以達(dá)到更高的產(chǎn)值指標(biāo)。1996 年中開始，麥肯錫花了近半年時(shí)間，為上海輪胎提供了一套對企業(yè)內(nèi)部管理和營銷體系做出調(diào)整的方案，內(nèi)容涉及營銷渠道、市場營銷部門的組織架構(gòu)、生產(chǎn)管理體系建設(shè)等。其中重要的一點(diǎn)，麥肯錫建議，為了有效擴(kuò)大銷售，上海輪胎應(yīng)該在現(xiàn)有的分銷商渠道之外，引入先進(jìn)的專賣店運(yùn)營方式，并可以通過在省級配置倉儲(chǔ)中心來向?qū)Ｙu店提供送貨等服務(wù)。上海輪胎對此方案進(jìn)行了實(shí)施，1997 年就在全國開設(shè)了311 家專賣店，北京、寧波和新疆等地開設(shè)了倉儲(chǔ)中心；1998 年又增加217 家專賣店，總店數(shù)達(dá)至518 家。上海輪胎忙于運(yùn)營調(diào)整，也得到了銷售渠道擴(kuò)張帶來的銷量驟升激勵(lì)，但由于不能在越來激烈的競爭中解決好戰(zhàn)略定位，象光明乳業(yè)一樣受到了外部阻滯。專賣店和分銷商的貨賣不出去，上海輪胎的“銷量”止于渠道，貨款回籠不暢。1997 年，企業(yè)應(yīng)收賬款從96 年的2.73 億元升至7.41 億元，98 年再至驚人的20.72 億元。到了99 年，企業(yè)主營銷售收入猛降32%。企業(yè)1997 年轉(zhuǎn)虧1848 萬元，逐年遞增至2000 年虧損5.4 億元。2000 年，上海輪胎最高管理層辭職，企業(yè)重運(yùn)營而缺戰(zhàn)略的經(jīng)營才得以扭轉(zhuǎn)。01 年開始，新管理層將主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向基于品類的“載重子午胎”定位，圍繞新方向重整內(nèi)部運(yùn)營，終于開始在外部慢慢樹立起競爭優(yōu)勢。企業(yè)主營收在01－05 年間由24.66 億元發(fā)展到50.78 億元，凈利潤恢復(fù)到1.29 億元（數(shù)據(jù)出自上海輪胎年報(bào)，均采用調(diào)整前數(shù)值）。現(xiàn)在，上海輪胎是載重子午胎領(lǐng)域的全球領(lǐng)先者。
2、追求多方位的運(yùn)營效益改善，將陷入取舍不當(dāng)而破壞企業(yè)既有定位建設(shè)。
如果企業(yè)由于在某些運(yùn)營環(huán)節(jié)改善而獲得了效益，就放任標(biāo)桿法應(yīng)用，期望在多方位追求運(yùn)營效益，那么管理工具、模型與技巧將取代戰(zhàn)略，企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)日益失去獨(dú)特性，既有定位受到破壞。就象西南航空，要全方位做到最佳實(shí)踐的話，它應(yīng)該在訂位、聯(lián)運(yùn)行李和餐飲服務(wù)等方面向美國航空等其他公司學(xué)習(xí)，但它實(shí)際上完全舍棄了這些運(yùn)營活動(dòng)，并在機(jī)艙服務(wù)上落得“牛車”稱呼。如若西南航空在各方面都向業(yè)界運(yùn)營看齊，這將嚴(yán)重傷及它“單一經(jīng)濟(jì)艙飛行”的定位，使企業(yè)失去戰(zhàn)略。
更微妙的是，有些貌似不佳的運(yùn)營，恰恰蘊(yùn)含了某樣可行的定位，或者是既有定位下不可缺少甚至是關(guān)鍵性的戰(zhàn)略配稱環(huán)節(jié)，企業(yè)不僅不能施以“改善”，還要細(xì)心識(shí)別出來并加以保護(hù)和利用。比如，露得清香皂最初只在藥店銷售，這種分銷顯然有失效率，但它很好地支持了具有高檔和醫(yī)學(xué)聲譽(yù)的“溫質(zhì)香皂”定位，并借此取舍成功避開了后來者的仿效。還有寶馬汽車，其產(chǎn)品相對奔馳偏小型，后座空間較窄不利乘坐，但這種設(shè)計(jì)保證了其車身的緊湊和靈活，是實(shí)現(xiàn)“駕駛”定位的保障。勞力士手表，則堅(jiān)持“每塊表均需一年制造”，效率是夠低的，但這蘊(yùn)含它“尊貴”的定位。
對中國許多缺乏戰(zhàn)略定位觀念而又成長得不錯(cuò)的企業(yè)來說，它們并非沒有定位，很可能正是企業(yè)實(shí)際活動(dòng)中蘊(yùn)含的某個(gè)戰(zhàn)略定位，使它贏得了競爭優(yōu)勢并獲得好的發(fā)展，只不過企業(yè)沒有清晰地意識(shí)到和界定出這個(gè)定位并善以運(yùn)用罷了。這涉及到“二八原則”。如波特所言，“最有價(jià)值的配稱是那些只適用于特定戰(zhàn)略的配稱，因?yàn)樗茉鰪?qiáng)定位的獨(dú)特性”，而獨(dú)特性令產(chǎn)品或服務(wù)溢價(jià)，企業(yè)要根據(jù)自身的定位有重點(diǎn)和優(yōu)先次序地提升不同環(huán)節(jié)的運(yùn)營，才能獲得最大績效，否則即是影響最佳的定位建設(shè)。舉例來說，光明乳業(yè)早期的運(yùn)營，其實(shí)大體上都是圍繞“保鮮奶”定位而展開的，如果它在尚居市場第一時(shí)即倡導(dǎo)和建立“鮮”的標(biāo)準(zhǔn)，特別是在競爭對手聯(lián)手發(fā)力重新定位自己為“工業(yè)奶”從而做大其“草原奶”標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，利用領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)先優(yōu)勢（如品牌號召力、市場資源、融資能力）展開積極防御（詳見論叢第三部分的“防御戰(zhàn)”內(nèi)容），那來自遙遠(yuǎn)大草原的常溫奶將受到很大遏制?？上У氖?，光明為達(dá)至最大運(yùn)營效益，不僅因“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”快速向全國各地推進(jìn) (“冷鏈保鮮”完全跟不上)，而且陸續(xù)加強(qiáng)了常溫奶、酸奶、雪糕等產(chǎn)品，甚至推出果汁(新公司因業(yè)績不佳一年后就清算解散)，結(jié)果離原本有效的戰(zhàn)略定位建設(shè)越來越遠(yuǎn)。
3、由于標(biāo)桿企業(yè)的戰(zhàn)略定位不能被復(fù)制，盲目仿效將耗散企業(yè)資源和錯(cuò)失既有機(jī)會(huì)。
這方面典型的例子是聯(lián)想。2000 年，聯(lián)想在中國PC 市場的份額第一次突破了30％，成為業(yè)界公認(rèn)的領(lǐng)袖，更在中國成了PC 的代名詞?？释殉砷L的聯(lián)想，聘請了麥肯錫公司作為自己的戰(zhàn)略顧問。麥肯錫比照整個(gè)IT 業(yè)的領(lǐng)袖型企業(yè)IBM，給出了第一步的“三年規(guī)劃致勝戰(zhàn)略”，設(shè)定聯(lián)想首先要成為“中國IT 產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)商”，“2003 年實(shí)現(xiàn)銷售收入600 億元”，而IT 服務(wù)“寄托聯(lián)想未來”。2001 年4 月，聯(lián)想正式對外提出向IT 服務(wù)轉(zhuǎn)型，希望象IBM 那樣，從一家單一產(chǎn)品性的公司蛻變?yōu)橐苑?wù)帶動(dòng)多產(chǎn)品銷售的公司，達(dá)成“中國IBM”的愿景。
標(biāo)桿法戰(zhàn)略的前提誤區(qū)之一：競爭環(huán)境同質(zhì)化如若說麥肯錫等管理咨詢公司只為企業(yè)做運(yùn)營效益改善的咨詢，那顯然未如事實(shí)，實(shí)際上一直有如同聯(lián)想這樣的企業(yè)在向它們尋求真正的戰(zhàn)略協(xié)助，以期得到好的增長戰(zhàn)略或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。問題是，標(biāo)桿法咨詢用來解決所謂的“戰(zhàn)略性”運(yùn)營課題也許是可行的，因?yàn)樽罴褜?shí)踐的通用性決定了它可以被學(xué)習(xí)，但對具有獨(dú)特性的競爭戰(zhàn)略課題來說，這種類似“中國XX”的仿效做法有著明顯的前提缺陷。標(biāo)桿法假定，現(xiàn)行企業(yè)所處的競爭環(huán)境和標(biāo)桿企業(yè)成長的競爭環(huán)境大致同質(zhì)，因而仿效企業(yè)可以象前者一樣獲致雷同的成長。這毫無疑問是個(gè)陷阱。舉例而言，管理咨詢公司們除建議聯(lián)想通過學(xué)習(xí)成為“中國的IBM”外，還對不少中國企業(yè)提出過要做“中國通用電氣”或“中國的索尼”等建議。殊不知，先行企業(yè)無不是因?yàn)榘盐兆×讼刃袝r(shí)期的競爭機(jī)會(huì)才發(fā)展為現(xiàn)在的樣子，同樣，后發(fā)企業(yè)也必須根據(jù)后發(fā)當(dāng)時(shí)的競爭環(huán)境而量身訂做戰(zhàn)略。這原本是中國的傳統(tǒng)智慧。集結(jié)先秦以來中國大智慧的《智囊》一書，曾被青年戰(zhàn)略家毛澤東著力推崇，明代名家馮夢龍于該書中總結(jié)的用智最高境界，即在于“無心而合”：智無常局，以恰肖其局為上。然而純以運(yùn)營效益的觀點(diǎn)看，標(biāo)桿企業(yè)的成功則完全可以仿效，因?yàn)楹筮M(jìn)的企業(yè)可以從管理咨詢公司處得到標(biāo)桿公司的所有做法，甚至是比之更新更好的實(shí)踐。
聯(lián)想為此開始了多元化出擊，特別在咨詢、軟件方面實(shí)施了多起大規(guī)模的并購。僅2002 年，聯(lián)想以港幣5500 萬元現(xiàn)金加上自身IT 咨詢業(yè)務(wù)并購漢普咨詢，投入現(xiàn)金人民幣2333 萬元與智軟計(jì)算機(jī)系統(tǒng)開發(fā)有限公司成立合資公司發(fā)展保險(xiǎn)領(lǐng)域IT 服務(wù)，以港幣2.2 億元內(nèi)總代價(jià)收購?fù)ㄓ嵪到y(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)集成商中望商業(yè)機(jī)器有限公司的重要業(yè)務(wù)及資產(chǎn)。然而無論聯(lián)想多么努力，它在IT 服務(wù)領(lǐng)域只是歷經(jīng)挫折，不斷出現(xiàn)巨額虧損， 02 年虧損6140.5 萬元，03 年虧損5800.9 萬元，04 年僅上半年度就虧損了4040萬元。聯(lián)想最終在2004 年7 月將IT 服務(wù)作價(jià)3 億元轉(zhuǎn)讓給亞信科技，換取亞信科技15%的股權(quán)，自此實(shí)質(zhì)上退出IT 服務(wù)，轉(zhuǎn)型宣告失敗。
特別值得一提的是，IBM 當(dāng)初轉(zhuǎn)型IT 服務(wù)，是基于它軟、硬產(chǎn)品線齊全的基礎(chǔ)，到了21 世紀(jì)，手機(jī)被聯(lián)想納入作為至關(guān)重要的“IT 終端產(chǎn)品”，成為了面向未來轉(zhuǎn)型的重要“棋子”。企業(yè)多年力推手機(jī)，其結(jié)果，該業(yè)務(wù)01-05 年間有四年虧損，極大消耗了企業(yè)各項(xiàng)資源。05 年中，聯(lián)想手機(jī)出現(xiàn)贏利，但這基于企業(yè)付出了諸多人力、財(cái)力，而且是暫時(shí)性的利基狀態(tài)，伴隨其市場份額的上升，將越來越受到諾基亞等強(qiáng)勢對手的競爭阻擊，隨之要付出更大努力。2001－04 年，管理咨詢公司顧問下的聯(lián)想左沖右突四處碰壁，效仿IBM 轉(zhuǎn)型IT 服務(wù)失敗，手機(jī)業(yè)務(wù)持續(xù)虧損(04－05 財(cái)年虧損5400 萬港元)，終于累及PC 市場份額在戴爾、惠普等品牌攻勢之下出現(xiàn)下滑。聯(lián)想PC 在國內(nèi)一度下挫到25%，04 年一季度則將多年來亞太第一位置讓予惠普(Gartner 數(shù)據(jù))。
黃金般的三年過去，聯(lián)想企業(yè)營業(yè)額由01-02 財(cái)年的209 億港元，達(dá)至04-05 財(cái)年的226 億港元，增加不到17 億港元。聯(lián)想在發(fā)布新的“三年規(guī)劃”時(shí)，柳傳志表示，管理咨詢公司給出的上一個(gè)三年規(guī)劃“發(fā)展目標(biāo)定得過高”，“不僅影響了當(dāng)前主營項(xiàng)目的發(fā)展，而且不能對二三線項(xiàng)目的發(fā)展提供足夠的全方位資源，致使規(guī)劃未能按照預(yù)算完成”?！叭∩??保護(hù)企業(yè)免受重新定位者和騎墻者的侵害”，“采用這兩種方法的競爭企業(yè)將破壞自己的戰(zhàn)略，而且貶損其既有運(yùn)營活動(dòng)的價(jià)值?！盜BM 既有的運(yùn)營取舍和設(shè)計(jì)，注定了聯(lián)想仿效會(huì)傷害其過往成功經(jīng)營中蘊(yùn)含的“PC”定位。事實(shí)上，IBM 為了在IT 服務(wù)的戰(zhàn)略定位上發(fā)展，正在舍棄PC 硬件業(yè)務(wù)，而聯(lián)想因?yàn)樵赑C 上的強(qiáng)勢，最終反而恰恰成為了買家。這樁由IBM 兩次主動(dòng)促成的買賣，正好與管理咨詢公司要弱化pc 的戰(zhàn)略規(guī)劃相左，不過企業(yè)把握住了，它令聯(lián)想在“擺脫硬件走向服務(wù)”造成企業(yè)由停滯轉(zhuǎn)往滑落的危險(xiǎn)時(shí)刻，重回了PC 定位。2005 年，聯(lián)想PC 在國內(nèi)市場份額由04 年的26.3%開始回升，05 年二季恢復(fù)到33.8%，三季34.5%，企業(yè)重現(xiàn)競爭力（摘自IDC 數(shù)據(jù)）。這才是聯(lián)想既有而不該錯(cuò)失的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。
現(xiàn)在聯(lián)想唯一的戰(zhàn)略隱患，是手機(jī)的存在，它一直在使企業(yè)“原領(lǐng)域失去聲譽(yù)”。這些年企業(yè)以標(biāo)桿法轉(zhuǎn)型已經(jīng)大傷“元?dú)狻保绻謾C(jī)繼續(xù)發(fā)力，遲早會(huì)受到諾基亞、摩托羅拉等對手遏制，并不斷侵蝕企業(yè)在PC 主業(yè)上的聲譽(yù)，從而再次為戴爾、惠普留下可趁之機(jī)。
4、即使跟進(jìn)企業(yè)完全仿效了標(biāo)桿企業(yè)的做法，也會(huì)在競爭中淪為“二流”角色。
設(shè)想，即使聯(lián)想轉(zhuǎn)型成功，成了“中國IBM”，結(jié)果又會(huì)如何？追隨者的追隨行為，有利于提升和做大產(chǎn)業(yè)，但標(biāo)桿企業(yè)建立的標(biāo)準(zhǔn)也將因追隨效應(yīng)而顯得愈發(fā)重要，其領(lǐng)先地位更為牢固，效仿者只能屈居二流、三流。只要是兩者處于同一市場而面臨競爭，二流角色會(huì)是替補(bǔ)選擇，永遠(yuǎn)處于被動(dòng)。因?yàn)镮BM在IT 服務(wù)率先建立了定位，聯(lián)想率主力進(jìn)軍IT 服務(wù)，就陷入了IBM 的勢力范圍，顧客需要IT 服務(wù)時(shí)將首選IBM，聯(lián)想的加入積極推動(dòng)了IT 服務(wù)市場的增長，卻讓IBM 坐收漁翁之利。這也是聯(lián)想轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略過程中收獲不佳的主要原因，最終令其失去信心。
標(biāo)桿法戰(zhàn)略的前提誤區(qū)之二：不與標(biāo)桿企業(yè)競爭
標(biāo)桿法之所以大行其道的另一個(gè)原因，是管理咨詢公司有另一個(gè)潛藏的假定：仿效企業(yè)不與標(biāo)桿企業(yè)處于同一市場，或者不發(fā)生直面的競爭。日益明顯的事實(shí)是，全球化令競爭無處不在，特別是領(lǐng)先的標(biāo)桿型企業(yè)更容易受增長需求驅(qū)動(dòng)而滲透到任何地域和大眾化市場，仿效者在局部開拓的疆土，對其尤有吸引力。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)甚至學(xué)習(xí)到，仔細(xì)地留意那些跟隨者，有意識(shí)地留出它們的生存空間，利用后者的靈活和創(chuàng)新性，去測試一些新市場，一旦發(fā)現(xiàn)可行的機(jī)會(huì)，立即以更大的資源投入跟進(jìn)和接手新地盤。
特別是商業(yè)競爭中不存在“第二”的定位，許多真正在市場中占牢第二、第三地位的企業(yè)都有自己獨(dú)特的定位，在該方面它是第一的。例如百事可樂是第二的可樂，但它的“年青人”定位獨(dú)一無二，正是這一定位為它贏得了市場第二的地位。同樣也不存在“中國XX”的定位，除非“XX”不進(jìn)入中國市場，使“中國XX”成為一個(gè)地理游擊型定位（詳見論叢第三部分的“游擊戰(zhàn)”內(nèi)容）。象百度被稱為“中國的Google”，這只是一種稱呼說法，實(shí)質(zhì)上它有自己的定位，是“中文搜索引擎”，這在全球都行得通，不局限于中國市場。任何想仿效成為“二流”定位的企業(yè)，將不得不花盡努力，最終仍一無所獲。
麥肯錫等管理咨詢公司秉持的標(biāo)桿法始終對中國企業(yè)保有巨大吸引力。一者前面論及，中國企業(yè)在運(yùn)營上確實(shí)落后頗多，引入行業(yè)最佳實(shí)踐容易出現(xiàn)短期立竿見影的效果；另一方面，將國際上領(lǐng)先的企業(yè)視為標(biāo)桿，比照做出“中國的某某”戰(zhàn)略規(guī)劃，被認(rèn)為是一種“速成”之道。現(xiàn)在值得警惕的是，隨著競爭的興起，甚至標(biāo)桿企業(yè)也會(huì)成為對手，缺失定位的運(yùn)營改善和仿效，很有可能“解決之道比問題本身更糟”。
三、麥肯錫戰(zhàn)略工具的隱患：三層面發(fā)展模型四重受挫
《什么是戰(zhàn)略》中波特談到，在所有影響戰(zhàn)略的因素中，增長欲望對戰(zhàn)略的負(fù)面影響最大，它會(huì)使企業(yè)的戰(zhàn)略定位變得模糊不清。這一點(diǎn)可以從麥肯錫核心的戰(zhàn)略工具——三層面發(fā)展模型——得以印證，并且由于其“以運(yùn)營效益代戰(zhàn)略”的本質(zhì)，幾乎注定會(huì)在外部競爭中受挫，從而使企業(yè)追求增長的努力，反可能成了“興奮地制造悲劇”。
三層面發(fā)展模型認(rèn)為，企業(yè)要長期生存或保持領(lǐng)先是困難的，必須規(guī)劃好三個(gè)層面的成長階梯，以確保企業(yè)發(fā)展。它主張，企業(yè)應(yīng)該在“核心業(yè)務(wù)”獲得利潤的基礎(chǔ)上，投入、致力于發(fā)展“新業(yè)務(wù)”（來日核心業(yè)務(wù)），并為“未來事業(yè)”（來日新業(yè)務(wù)）開創(chuàng)出機(jī)會(huì)。其做法，則是將重點(diǎn)放在發(fā)展新業(yè)務(wù)上，根據(jù)市場吸引力選擇目標(biāo)領(lǐng)域，研究競爭得出行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，結(jié)合企業(yè)實(shí)際能力設(shè)計(jì)新業(yè)務(wù)運(yùn)營。就表層流程而不論實(shí)質(zhì)，這難說有什么過錯(cuò)。但該模型在分析行業(yè)成功要素和評估企業(yè)能力時(shí)，考量的是價(jià)值鏈（研發(fā)、制造、營銷、銷售、服務(wù)）各環(huán)節(jié)的運(yùn)營基礎(chǔ)和能力，如若企業(yè)欠缺則建議合作或購并彌補(bǔ)，這是依賴運(yùn)營效益而非定位的做法。典型的例子是德隆以收購方式進(jìn)入國際機(jī)電產(chǎn)品市場。麥肯錫在“德隆公司進(jìn)入世界500 強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃”時(shí)，提出了基于三層面模式的“成長階梯規(guī)劃”，并一手促成了德隆走出國門的Murray 收購案。在麥肯錫的戰(zhàn)略評估和盡職調(diào)查中，所考量的幾乎唯一關(guān)鍵因素是制造成本，即中國制造的運(yùn)營成本優(yōu)勢可轉(zhuǎn)化為Murray 公司在市場的競爭優(yōu)勢。結(jié)果是，雖然麥肯錫憑此說服了銷售規(guī)模達(dá)5.7 億歐元的Murray 公司被德隆所屬沈陽合金所收購，而且它也在2002 年將生產(chǎn)轉(zhuǎn)向了中國，但由于沈陽合金本身的戰(zhàn)略定位決定了Murray 主要是承擔(dān)其電動(dòng)工具出口功能，這讓Murray原本在除草機(jī)領(lǐng)域的戰(zhàn)略定位得不到專注和全力支持，Murray 公司連遭傷害，兩年后就步入了破產(chǎn)申請。
如若探究這種模型的實(shí)際應(yīng)用，則可進(jìn)一步認(rèn)清該做法的實(shí)質(zhì)。麥肯錫在應(yīng)用三層面發(fā)展模型之始，會(huì)首先強(qiáng)調(diào)企業(yè)要給出明確的目標(biāo)，包括企業(yè)的愿景和規(guī)模預(yù)期，以作為戰(zhàn)略制定流程的起點(diǎn)和最終戰(zhàn)略指向的結(jié)果。如果企業(yè)在起始目標(biāo)上不夠清晰，麥肯錫會(huì)協(xié)助企業(yè)對使命、遠(yuǎn)景等方面進(jìn)行疏理，并啟發(fā)企業(yè)的期望，直至得出一致的認(rèn)定。這樣，一方面大致圈定了企業(yè)增長所需要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一方面知道了增長的總量，接下來才可以按模型評估業(yè)務(wù)選擇和設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)營。而最后，又往往將業(yè)務(wù)運(yùn)營分解為財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及相關(guān)人員的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核，以確保業(yè)務(wù)成功和企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。就此可以認(rèn)識(shí)，三層面發(fā)展模型是一種對企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)規(guī)劃，它不能提供出差異化戰(zhàn)略定位，而恰恰需要“以運(yùn)營效益代戰(zhàn)略”作為規(guī)劃的基礎(chǔ)，以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。神州數(shù)碼案例很好地說明了這一點(diǎn)。2000 年聯(lián)想集團(tuán)分拆，神州數(shù)碼成立，麥肯錫為其制定五年公司戰(zhàn)略。麥肯錫首先向神碼描繪了三種愿景——供應(yīng)鏈管理型企業(yè)、合同制造企業(yè)或走IT 服務(wù)路線，并最終幫企業(yè)確定了要做“中國電子商務(wù)應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)者”的最終目標(biāo)，設(shè)定五年內(nèi)達(dá)至510 億元營收。在此前提下，麥肯錫規(guī)劃了神州數(shù)碼以IT 分銷為起點(diǎn)，依次將重心轉(zhuǎn)往網(wǎng)絡(luò)、行業(yè)軟件及相關(guān)服務(wù)的公司戰(zhàn)略，提出五年內(nèi)從“IT 分銷”轉(zhuǎn)型為“中國第一的電子商務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)產(chǎn)品及解決方案的全方位提供者”。企業(yè)對外的形象化表述，則是分銷、網(wǎng)絡(luò)、軟件“三級火箭”遞進(jìn)發(fā)展。隨之，麥肯錫為神碼各領(lǐng)域的發(fā)展確立了具體業(yè)務(wù)、工作重點(diǎn)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，并最終落實(shí)到一套KPI 考核體系為執(zhí)行保障。可以看到，在麥肯錫整個(gè)“戰(zhàn)略規(guī)劃”過程中，只有將企業(yè)目標(biāo)分解實(shí)現(xiàn)的運(yùn)營規(guī)劃，沒有基于定位的戰(zhàn)略及配稱，三層面發(fā)展模型完全期望運(yùn)營效益來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
這種缺乏定位而強(qiáng)調(diào)憑運(yùn)營效益就能贏得外部市場的規(guī)劃，使得神州數(shù)碼在競爭中連受挫折。依麥肯錫的評估，神州數(shù)碼在第一層面分銷主業(yè)的運(yùn)營上，是完全具備“關(guān)鍵成功因素”而進(jìn)入手機(jī)分銷業(yè)務(wù)的，但從戰(zhàn)略定位方面看，該領(lǐng)域早已有中郵普泰、蜂星、天音等對手把持，于是神碼很快敗下陣來，導(dǎo)致了03 年的手機(jī)巨虧事件，造成企業(yè)第一次重創(chuàng)。而在麥肯錫的“戰(zhàn)略規(guī)劃”里，企業(yè)進(jìn)入手機(jī)分銷還只是定性為“無悔行動(dòng)”的第一步舉措，接下來還要做出進(jìn)入貼牌生產(chǎn)的“大賭注”，若非神碼及時(shí)收手，結(jié)果更是不堪設(shè)想。神州數(shù)碼的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和軟件業(yè)務(wù)這兩級“火箭”，也沒有升入高空。神碼早在聯(lián)想時(shí)代就和臺(tái)灣友訊（D-Link）設(shè)立了合資公司，雙方合作順利，自企業(yè)要轉(zhuǎn)型推自主品牌網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，兩家公司開始產(chǎn)生意見分歧，最終友訊于2002 年7 月退出合資公司。神州數(shù)碼收購友訊在合資公司的股份，結(jié)果當(dāng)年的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品銷售從2001 年的5.93 億港元下挫到1.92 億港元。神碼在“第三級火箭”軟件業(yè)務(wù)上投入了巨資，包括和臺(tái)灣鼎新電腦合作進(jìn)軍ERP 市場，收購新龍科技成立神州數(shù)碼軟件公司，收購北京國信北方網(wǎng)絡(luò)等等，軟件部門員工數(shù)量一度媲及分銷部門。然而直至04-05 年度，企業(yè)應(yīng)用軟件開發(fā)業(yè)務(wù)的營業(yè)額2.46億港元，僅占到公司總營收的1.6%。
尤為嚴(yán)重的是，神州數(shù)碼的分銷主業(yè)已經(jīng)不再是中國IT 分銷市場的主導(dǎo)力量。隨著企業(yè)將精力轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和軟件及服務(wù)，分銷業(yè)務(wù)出現(xiàn)嚴(yán)重投入不足，并給競爭對手留出了大好機(jī)會(huì)。重要業(yè)務(wù)東芝筆記本由獨(dú)家代理變成神碼、佳杰和翰林匯三家共擔(dān)是標(biāo)志性事件，競爭對手紛紛崛起。特別是佳杰科技近幾年迅速成長，2004 年度的銷售額已經(jīng)超過60 億元。翰林匯雖然營業(yè)額還不算大，但其凈利潤總額卻是幾近于神州數(shù)碼。
多重消長之間，麥肯錫顧問下的神州數(shù)碼與最初企業(yè)目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)。五年過去，神碼04-05 財(cái)年?duì)I收僅達(dá)155 億港元，相去既定的510 億元甚遠(yuǎn)。分銷比重不降反升，05-06 財(cái)年中報(bào)接近89%，“五年擺脫分銷”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型宣告失敗。原本，中國市場環(huán)境不及發(fā)達(dá)國家成熟，直銷在中國還遠(yuǎn)未興起，分銷在中國商品流通領(lǐng)域相當(dāng)長時(shí)期內(nèi)還將居主導(dǎo)性，神碼是可以在這寶貴的五年間進(jìn)一步夯實(shí)領(lǐng)先地位的，當(dāng)握有IT 分銷的主導(dǎo)權(quán)之后，所有進(jìn)入中國的IT 廠商將不得不求助于己。三層面發(fā)展，讓神碼錯(cuò)失了在IT行業(yè)獲得更大議價(jià)能力和話語權(quán)的機(jī)會(huì)。由于倚重運(yùn)營效益而缺失戰(zhàn)略定位考量，三層面發(fā)展模型既不能為新業(yè)務(wù)發(fā)展出獨(dú)立定位以有效參與競爭，同時(shí)會(huì)忽略對原有核心業(yè)務(wù)的定位維護(hù)和建設(shè)，傷害到主業(yè)。在神州數(shù)碼的實(shí)際案例中，有多重作用原理，導(dǎo)致了神碼會(huì)受到多重挫折。
首先，新業(yè)務(wù)領(lǐng)域有競爭對手把持，后來者處于競爭劣勢。三層面模式依據(jù)市場吸引力選擇新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這樣的領(lǐng)域無一例外會(huì)有先行者，它們自然占有領(lǐng)先定位，后來者缺乏有效定位只能居于被動(dòng)。神州數(shù)碼進(jìn)入手機(jī)分銷時(shí)，并不是自己沒有運(yùn)營能力，而是該領(lǐng)域早已駐有中郵普泰、蜂星、天音等領(lǐng)先企業(yè)，麥肯錫又沒有針對這些領(lǐng)先企業(yè)發(fā)展出有效的戰(zhàn)略定位，幾乎完全靠運(yùn)營效益代戰(zhàn)略來展開競爭，自然很快敗下陣來。同樣在其他方面，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品領(lǐng)域有思科、華為，軟件服務(wù)領(lǐng)域有IBM、SAP、用友、東軟，神碼在這些對手面前同樣缺乏有力定位，只能憑借“付出更多而收入更少”低端生存，等待市場自然擠兌賦予自己一個(gè)不確定的存活空間。
其次，企業(yè)既有核心業(yè)務(wù)使“新領(lǐng)域有失可信”，新業(yè)務(wù)遭遇顧客接受阻滯。任何成長起來的企業(yè)，不論自己是否意識(shí)到，往往蘊(yùn)含有自身的戰(zhàn)略定位，這既樹立了企業(yè)在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的聲譽(yù)，也限制了新領(lǐng)域顧客對自己的接受，使得企業(yè)必須作出取舍。神州數(shù)碼是中國最大的IT 分銷企業(yè)，這種“分銷企業(yè)”的聲譽(yù)，迫使它在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、軟件業(yè)務(wù)領(lǐng)域負(fù)重前行，不但顧客會(huì)對神碼產(chǎn)生困惑，競爭對手很輕易地就可利用這一點(diǎn)來阻止神碼的發(fā)展。比如在軟件招標(biāo)中，就有競爭對手提醒企業(yè)，神碼只是個(gè)分銷商，不懂軟件，最終影響了客戶的選擇。
第三，新業(yè)務(wù)會(huì)耗散資源、聲譽(yù)和帶來新競爭，侵蝕企業(yè)既有定位和核心主業(yè)。神州數(shù)碼大舉進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)和軟件服務(wù)，甚至聲稱IT 分銷是助力轉(zhuǎn)型的“第一級火箭”，既耗散了企業(yè)寶貴資源，又傳遞企業(yè)無心主業(yè)的信息，導(dǎo)致顧客尋找神碼之外的分銷商(如東芝筆記本放棄神碼獨(dú)家代理)。此舉還導(dǎo)致主業(yè)員工被失去重視，嚴(yán)重影響士氣。最后，神州數(shù)碼還會(huì)因多業(yè)務(wù)發(fā)展掉入“與商業(yè)伙伴競爭”的陷阱，象和友訊公司合作破裂，失去華為客戶等。華為本來是神碼系列IT 產(chǎn)品的一個(gè)大客戶，自從神碼推出自有網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與之構(gòu)成競爭關(guān)系后，立刻化友為敵，企業(yè)憑空失去了一個(gè)大客戶，同時(shí)多出一個(gè)連思科也忌憚的對手。實(shí)際上，神碼隸屬于“大聯(lián)想”集團(tuán)，分拆獨(dú)立時(shí)未褪去聯(lián)想第一大股東地位，本來就構(gòu)成了與客戶競爭的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，隨著聯(lián)想IT 產(chǎn)品增多與發(fā)力，神碼的供應(yīng)商如果全力支持神碼，等于是在間接增強(qiáng)競爭對手聯(lián)想的競爭力。供應(yīng)商還會(huì)擔(dān)心自己的命運(yùn)始終操縱在聯(lián)想的“兄弟”手中，所以他們只好全力扶持神碼的競爭對手，這就是佳杰飛速成長的核心原因，也是翰林匯營業(yè)額比神碼小得多但凈利潤相近的原因之一。麥肯錫為神碼制訂戰(zhàn)略的前提，原該引進(jìn)新戰(zhàn)略投資者將聯(lián)想控股的第一大股東地位置換出來，以從結(jié)構(gòu)上解除神碼與客戶競爭的制約，可惜管理咨詢公司非但未如此做，反而以三層面模式更加強(qiáng)化與與擴(kuò)大了與客戶競爭的深度與廣度，從而使神碼陷入強(qiáng)敵如林的重重圍困。
以上是就三個(gè)具體層面而言，從整體上看，則有另一核心作用原理決定了三層面發(fā)展模型行不通——第四，“自上而下”的公司戰(zhàn)略規(guī)劃，本質(zhì)上是先戰(zhàn)而后求勝。三層面模型實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃工具，就像麥肯錫為神碼實(shí)現(xiàn)“電子商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者”目標(biāo)而規(guī)劃一樣。這種先有公司戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再將之分解到各個(gè)事業(yè)單位的公司戰(zhàn)略規(guī)劃，在美國1950、60 年代，中國70、80 年代需求旺盛而外部競爭不多情況下，企業(yè)憑借良好運(yùn)營效益才有一定可行性和競爭力。當(dāng)競爭過度，企業(yè)運(yùn)營普遍增強(qiáng)，這種自上而下的戰(zhàn)略方式，必然造成企業(yè)內(nèi)部愿景或目標(biāo)令人興奮，而實(shí)際上卻受制外部競爭的處境。它更突出的是體現(xiàn)參與規(guī)劃者個(gè)人的目的、喜好或愿望，卻往往不符合外部市場現(xiàn)實(shí)與可能，使得戰(zhàn)略在執(zhí)行上困難重重。競爭興起，成功無一例外是公司在既有定位機(jī)會(huì)上追擊的結(jié)果，戰(zhàn)略過程恰恰應(yīng)該相反，要由下而上，先有定位機(jī)會(huì)，然后公司在此定位機(jī)會(huì)上配置各項(xiàng)資源，形成追擊。（參見副欄“公司戰(zhàn)略之誤”）就神州數(shù)碼案例來說，不能是因?yàn)橄胱觥半娮由虅?wù)領(lǐng)導(dǎo)者”，所以就一定要進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與軟件領(lǐng)域，以自上而下的邏輯看無懈可擊，一旦先看看下邊，將發(fā)現(xiàn)無論網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品還是軟件領(lǐng)域無不強(qiáng)敵環(huán)伺。在處處充滿競爭的現(xiàn)代商業(yè)中，任何一個(gè)單獨(dú)領(lǐng)域生存下來都需要全力以赴，要花相當(dāng)大精力去探尋競爭機(jī)會(huì)，不深做定位研究而僅憑運(yùn)營效益就期望獲勝，甚至是多頭出擊，這種戰(zhàn)略規(guī)劃幾乎注定是“先敗而后求戰(zhàn)”。
公司戰(zhàn)略之誤
多元化企業(yè)有兩個(gè)層面的戰(zhàn)略：事業(yè)單位戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略。事業(yè)單位戰(zhàn)略也就是競爭戰(zhàn)略，考慮的是企業(yè)如何在某個(gè)行業(yè)中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，即確立一個(gè)差異化的定位，并圍繞這一定位設(shè)計(jì)出事業(yè)單位系統(tǒng)的運(yùn)營活動(dòng)，形成環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略配稱，以確保競爭優(yōu)勢的可持續(xù)與不可復(fù)制。公司戰(zhàn)略則關(guān)心兩個(gè)不同的問題，包括企業(yè)應(yīng)該進(jìn)入哪個(gè)行業(yè)競爭，以及公司如何管理旗下的事業(yè)單位，其目的在于使各個(gè)事業(yè)單位互相協(xié)同，以產(chǎn)生高于單個(gè)事業(yè)單位相加的綜效。
公司戰(zhàn)略產(chǎn)生于1950 年代后期的美國，當(dāng)時(shí)美國企業(yè)普遍在各自事業(yè)領(lǐng)域遇到相對飽和的局面，為了追求進(jìn)一步的高成長，以及分散單領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)，紛紛走上多元化經(jīng)營之路。麥肯錫公司作為高層管理咨詢的領(lǐng)導(dǎo)者，自然在這次多元化大潮中扮演了重要角色，其公司戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)、模型與數(shù)據(jù)庫也在這次多元化大潮中得以成型。然而，美國企業(yè)界的這次多元化大潮，結(jié)果證明是一場集體大試錯(cuò)，最終以失敗告終。邁克爾·波特跟蹤研究了33 家企業(yè)從1950 年到1986 年的多元化公司戰(zhàn)略，得出可靠結(jié)論：“除非公司戰(zhàn)略將主要的注意力放在如何讓各個(gè)事業(yè)單位成功，否則，無論公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)得多巧妙，都會(huì)注定失敗?！睋Q句話說，要“先有競爭戰(zhàn)略，后有公司戰(zhàn)略”，公司戰(zhàn)略判斷進(jìn)入哪個(gè)領(lǐng)域，必須以該領(lǐng)域的競爭戰(zhàn)略能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢為前提。這就是美國企業(yè)界自50 年代以來，多元化公司戰(zhàn)略大多失敗的主要原因。（詳見波特論文《從競爭優(yōu)勢到公司戰(zhàn)略》）然而自《從競爭優(yōu)勢到公司戰(zhàn)略》發(fā)表（《哈佛商業(yè)評論》1987 年5 月號），直至1996 年《什么是戰(zhàn)略》之后，波特的成果一直未受到管理咨詢公司重視。以麥肯錫為例，它著力倡導(dǎo)的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”和“三層面發(fā)展”模型，均鼓勵(lì)企業(yè)不惜以并購方式加速發(fā)展，近年引發(fā)業(yè)內(nèi)反思而廣為人知的案例就有安然、世通、凱馬特百貨、瑞士航空，它們均以破產(chǎn)落幕。1990 年代后期，麥肯錫作為瑞士航空的戰(zhàn)略顧問，建議它向航空服務(wù)業(yè)務(wù)拓展，為其他航空公司提供從維修到食物的全方位服務(wù)，以此提高收入和利潤。在麥肯錫建議下，瑞士航空公司花了近20 億美元買了許多歐洲小航空公司的股票，最終因缺乏競爭戰(zhàn)略而走向了破產(chǎn)。在中國，麥肯錫為神州數(shù)碼制定公司戰(zhàn)略，一樣缺乏競爭戰(zhàn)略為先導(dǎo)，自然釀致了兵敗神碼結(jié)果。
缺失競爭戰(zhàn)略的危害
缺失競爭戰(zhàn)略的公司戰(zhàn)略，會(huì)導(dǎo)致多重風(fēng)險(xiǎn)。首先，企業(yè)貿(mào)然出擊，極易陷入競爭重圍之中而難以出頭。這好比是先上了戰(zhàn)場，然后再?zèng)Q定怎么戰(zhàn)斗。在神州數(shù)碼公司戰(zhàn)略中，麥肯錫沒有找到有效的競爭戰(zhàn)略，就建議神州數(shù)碼同時(shí)從事IT 產(chǎn)品分銷、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造和軟件開發(fā)業(yè)務(wù)，使得神州數(shù)碼在并不具備必勝把握下，就貿(mào)然進(jìn)入多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，難免會(huì)陷入危機(jī)四伏的尷尬處境。
其次，缺乏競爭戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)和保障，極容易導(dǎo)致公司戰(zhàn)略的目標(biāo)脫離實(shí)際。由于未充分考慮到競爭對手實(shí)力，沒有考慮清楚如何從競爭對手處奪得生意，公司戰(zhàn)略的目標(biāo)缺乏客觀基礎(chǔ)，很容易變成過于樂觀的估計(jì)。就此戰(zhàn)略目標(biāo)普遍虛高，也就不足為奇。在神州數(shù)碼戰(zhàn)略中，麥肯錫制定的原始目標(biāo)是在2005 年實(shí)現(xiàn)營收510億元。無獨(dú)有偶，麥肯錫亦為聯(lián)想制定了“2003 年實(shí)現(xiàn)銷售收入600 億元”目標(biāo)，而聯(lián)想即便在04－05 年度的收入也只有近223 億港幣。
公司戰(zhàn)略一旦脫離實(shí)際，很容易對企業(yè)的整個(gè)組織造成沖擊。由于目標(biāo)難以達(dá)成，容易引發(fā)員工隊(duì)伍的無力感和挫敗感，甚至導(dǎo)致人才的大量流失。更糟的是，企業(yè)通常會(huì)認(rèn)定戰(zhàn)略正確，于是不斷強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。強(qiáng)調(diào)執(zhí)行本身并沒有錯(cuò)，沒有良好執(zhí)行的戰(zhàn)略始終無法落地，然而優(yōu)秀的戰(zhàn)略應(yīng)該是讓平庸的人也能執(zhí)行，而不能對執(zhí)行人有太高的要求與依賴。
第三點(diǎn)也許最為嚴(yán)重，企業(yè)會(huì)因此錯(cuò)失規(guī)劃外的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。一旦企業(yè)將公司戰(zhàn)略高懸之后，企業(yè)首腦將“看不見”外面真正的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，無論公司內(nèi)外人士如何對新機(jī)會(huì)諫言，均可能被當(dāng)作路線不符的“政治問題”，甚至視為對既定路線的挑戰(zhàn)、威脅與作對。
給中國企業(yè)的啟示
時(shí)下，麥肯錫式戰(zhàn)略方法已成為中國企業(yè)界的主流，TCL、長虹、康佳、方正、華潤、春蘭等等上了規(guī)模的企業(yè)，都熱衷于沒有競爭戰(zhàn)略的公司戰(zhàn)略。正是這樣的戰(zhàn)略方法，令大量中國企業(yè)陷入了困境，導(dǎo)致企業(yè)競爭力大面積連年下滑。一種常見的現(xiàn)象，是“以目標(biāo)定戰(zhàn)略”，象海爾、德隆等企業(yè)設(shè)定何時(shí)進(jìn)入世界500 強(qiáng)，或者TCL、美的等企業(yè)要在何時(shí)實(shí)現(xiàn)營收1500 億、1000 億，然后再圍繞總體目標(biāo)去分解，規(guī)劃事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)。這種典型的自上而下做法，使企業(yè)陷入多領(lǐng)域競爭弱勢幾乎是必然的。舉例而言，TCL 企業(yè)僅憑彩電事業(yè)單位顯然無法達(dá)成既定目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)宏圖愿景，就自然而然甚至是不得不要進(jìn)入電腦、空調(diào)、冰箱、手機(jī)等領(lǐng)域，至于這些領(lǐng)域戰(zhàn)略定位機(jī)會(huì)如何，則是第二層次而且是事業(yè)單位自己的課題了，硬性的規(guī)定是營業(yè)目標(biāo)和“多少年進(jìn)入前三名”等等。然而如若從下往上看，這么多企業(yè)紛紛出擊，這些領(lǐng)域也許找到一個(gè)獲得生存的定位機(jī)會(huì)都相當(dāng)困難，更遑論要進(jìn)入前三名。
中國企業(yè)普遍忽略競爭戰(zhàn)略而事先規(guī)劃好公司戰(zhàn)略向下驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略模式，使得企業(yè)首腦在業(yè)務(wù)遭遇挫折時(shí)，很少能反思戰(zhàn)略規(guī)劃的問題，通常是歸罪于外和責(zé)之于人，認(rèn)為是員工執(zhí)行不力或是行業(yè)不景氣。近幾年中國企業(yè)對《執(zhí)行》一書近乎宗教般地虔敬推崇，同時(shí)倡導(dǎo)“扎硬營，打死仗”的蠻拼哲學(xué)，結(jié)果陷入了死胡同。
TCL 企業(yè)管理層對管理咨詢公司提出的“龍虎計(jì)劃”興奮不已，殊不知該公司戰(zhàn)略一出，注定了TCL 將陷入戰(zhàn)略困境，它的手機(jī)、電腦、空調(diào)無一不是因缺乏競爭優(yōu)勢而陷入強(qiáng)敵重圍之中。戰(zhàn)略不應(yīng)該讓企業(yè)自己去“扎硬營，打死仗”，強(qiáng)化執(zhí)行，而應(yīng)該將對手逼至“扎硬營，打死仗”的窮困境地。神州數(shù)碼公司戰(zhàn)略規(guī)劃的失敗，給中國企業(yè)留下了深刻警示，那就是：競爭戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的先導(dǎo)，先有競爭戰(zhàn)略，后有公司戰(zhàn)略，確?！跋葎俣笄髴?zhàn)”。用波特的話說就是，“成功的公司戰(zhàn)略必須能強(qiáng)化事業(yè)單位的競爭戰(zhàn)略，并以此為發(fā)展基礎(chǔ)”，而不是相反。
以上總總，如果以錯(cuò)誤的品牌觀念來指導(dǎo)中國企業(yè)，中國很難誕生真正的世界級品牌，進(jìn)而中國的國家競爭優(yōu)勢將很難形成。充其量，中國也只是一個(gè)二流甚至三四流的美國。
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