從發(fā)展歷程來看，管理學(xué)可簡要地分為三大階段，即從上世紀(jì)初發(fā)源的行為管理，到“二戰(zhàn)”結(jié)束后推行的計(jì)劃管理，再到上世紀(jì)八十年代之后流行的戰(zhàn)略管理。
不難理解，管理首先是對人的管理，是對人的行為進(jìn)行規(guī)范、引導(dǎo)。規(guī)?；钠髽I(yè)經(jīng)營，需要制定組織目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃管理，為此要內(nèi)部基于股東價(jià)值追求，外部觀照領(lǐng)先企業(yè)指標(biāo)，而長期計(jì)劃就與發(fā)展戰(zhàn)略息息相關(guān)。另外，制訂的戰(zhàn)略目標(biāo)或長期計(jì)劃，需要在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行模塊分解、層級宣貫。
但進(jìn)入不確定和非線性增長時(shí)代之后，企業(yè)的戰(zhàn)略方向比競爭方法更重要，把握行業(yè)發(fā)展趨勢優(yōu)先于實(shí)現(xiàn)指標(biāo)增長，以戰(zhàn)略定位為引導(dǎo)的戰(zhàn)略規(guī)劃開始價(jià)值重現(xiàn)。
當(dāng)然了，三大階段并非涇渭分明，不僅互有交叉重疊，而且各大階段的理論工具本身仍在不斷進(jìn)步、創(chuàng)新。
可以說，（企業(yè)）管理理論的發(fā)展、繁榮，從來離不開大學(xué)教授、管理顧問的積極參與，何況兩種身份經(jīng)常是不斷轉(zhuǎn)換、相互兼容的。
第一階段：行為管理
一
泰勒的科學(xué)管理
1911年，《科學(xué)管理原理》問世，被公認(rèn)為現(xiàn)代管理科學(xué)的開山之作。
作者弗雷德里克·溫斯洛·泰勒堪稱“草根逆襲”的典范，從一線技工到工程師，最后以為企業(yè)做免費(fèi)管理顧問為己任，在那個年代“知識付費(fèi)”太遙遠(yuǎn)了。
當(dāng)時(shí)，美國勞動生產(chǎn)率低下，資源浪費(fèi)嚴(yán)重。泰勒著眼于企業(yè)的基層管理，提出了科學(xué)管理原理。他認(rèn)為管理的主要目的就是使勞資雙方利益最大化，而實(shí)現(xiàn)方式只能是提高勞動生產(chǎn)率。
在該書中，泰勒系統(tǒng)地提出了科學(xué)管理的基本思想，涉及專業(yè)分工、標(biāo)準(zhǔn)化及最優(yōu)化等，并對企業(yè)作業(yè)管理、組織管理等進(jìn)行了全面闡述。
1.制定科學(xué)的作業(yè)方法，確定工人一天必須完成的標(biāo)準(zhǔn)工作量。
2.科學(xué)選擇和培訓(xùn)工人，使他們擺脫經(jīng)驗(yàn)依賴，按照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工作。
3.實(shí)行有差別的計(jì)件工資制，按作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間定額，規(guī)定不同的工資率。
4.將計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開，前者實(shí)際為管理職能，后者則是工人的勞動職能。
5.實(shí)行職能工長制，為隨后職能部門的建立和管理專業(yè)化打下了基礎(chǔ)。
6.實(shí)行例外原則，高管把處理一般事物的權(quán)限下放給下級，僅保留對例外事項(xiàng)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。
該書一經(jīng)問世，立即引起了美國企業(yè)界、管理學(xué)界的廣泛關(guān)注，“泰勒制”掀起了一場企業(yè)管理的變革。
二
經(jīng)濟(jì)人、社會人與決策人
從古典管理理論出發(fā)，員工被視為自私自利的“經(jīng)濟(jì)人”，所有活動只是為了追求個人利益的最大化，所以金錢才是刺激其積極性的唯一動力。
上世紀(jì)三十年代，在著名“霍桑實(shí)驗(yàn)”的基礎(chǔ)上，心理學(xué)家喬治˙埃爾頓˙梅奧提出了“社會人”假設(shè)。
他認(rèn)為，人是獨(dú)特的社會結(jié)構(gòu)，只有使自己完全投入到集體之中才能實(shí)現(xiàn)徹底自由；除物質(zhì)方面因素外，更重要的是心理和社會方面的需求，比如友情、忠誠、關(guān)愛、安全感、歸屬感及渴望受人尊敬等。
1958年，赫伯特˙西蒙在與詹姆斯·馬奇教授合著《組織》，書中構(gòu)造了“決策人”假設(shè)，隨后奠立了決策理論學(xué)派。1978年，西蒙因“對經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)的決策程序所進(jìn)行的開創(chuàng)性研究”，榮獲諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎。
其前提是把從最高領(lǐng)導(dǎo)到操作層的所有人，都看成自主決策后采取相應(yīng)行動的主體；而決策是由前提推出結(jié)論的過程，包括來自經(jīng)驗(yàn)、知識和情報(bào)的事實(shí)前提，以及來自情感、動機(jī)和需要的價(jià)值前提，組織就是一個“誘因和貢獻(xiàn)”的平衡系統(tǒng)。
上述假設(shè)把經(jīng)濟(jì)利益、社會心理需要等視為一種可變的決策前提，這就提供了管理理論的一個新著眼點(diǎn)，即不再無休止地爭論人的本性問題，而是創(chuàng)造條件調(diào)節(jié)那些影響個人決策的前提。
三
阿米巴模式與合伙制
當(dāng)年創(chuàng)辦京瓷公司，出資者讓年輕的稻盛和夫憑技術(shù)持股，所以稻盛心存感恩。
企業(yè)初期前景不明，幾個大學(xué)畢業(yè)生“逼宮”三天三夜要求保證待遇。稻盛先生被迫指天發(fā)誓，表白“絕不心存私念”、承諾將來利益分享才得以脫身。
1998年，稻盛和夫出版了《阿米巴經(jīng)營》，開創(chuàng)了獨(dú)具特色的經(jīng)營模式。
基于“敬天憫人”的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，該模式將企業(yè)劃分為若干不斷細(xì)胞裂變的“阿米巴”小集體，每個“巴”自行制訂計(jì)劃、獨(dú)立核算并持續(xù)自主成長。在此基礎(chǔ)上，讓每一位員工都成為主角，全員參與經(jīng)營，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。
據(jù)說，阿米巴模式先后在日本300多家公司中得以貫徹實(shí)施，在中國大陸卻風(fēng)靡了無數(shù)企業(yè)。
需要指出的是，阿米巴的基本原則是“經(jīng)營業(yè)績完成情況不與績效獎懲掛鉤”，講求的是“經(jīng)營人心”。到了華夏神州，則不可避免地做出根本性變通，否則“誰跟你玩兒”？
合伙制古已有之，對債務(wù)負(fù)無限責(zé)任的為普通合伙人（掌握經(jīng)營權(quán)），僅承擔(dān)出資額對等責(zé)任的為有限合伙人。這種商業(yè)組織形式靈活、管理簡單，但難以對外融資和做強(qiáng)做大。因而在“大航海時(shí)代”之后，股份制公司開始占據(jù)市場經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)地位，并催生了資本主義革命和工業(yè)化浪潮。
風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)。在信息化社會發(fā)源地和大本營的美國硅谷，不管天使投資者、風(fēng)險(xiǎn)投資家還是戰(zhàn)略投資機(jī)構(gòu)如何強(qiáng)勢，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)總能保留相當(dāng)比例的股份，因?yàn)槿绱朔侥茈p方利益最大化。
進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，股份制的游戲規(guī)則發(fā)生徹底變化。2004年谷歌上市之后，“AB股”制度開始流行起來。如創(chuàng)始人獲B股，其他投資者或公眾股東獲A股，B股投票權(quán)可以是A股的若干倍，所謂“同股同利不同（表決）權(quán)”。
2015年9月，在連續(xù)被港交所、納斯達(dá)克拒絕之后，阿里巴巴終于在美國紐交所成功上市，其“顛覆性規(guī)則”就是：股份公司采用合伙人制管理模式，他們有權(quán)提名半數(shù)以上的董事。也就是說，合伙人永遠(yuǎn)掌控公司決策權(quán)（董事會），這與其持股比例完全脫鉤了，比“AB股”更上層樓。
利益高于情懷，一切歸于現(xiàn)實(shí)。
二、計(jì)劃管理
一
最佳實(shí)踐、標(biāo)桿管理與卓越績效
1926年，芝加哥大學(xué)詹姆斯·麥肯錫教授創(chuàng)建了后來聞名天下的麥肯錫咨詢公司。
作為最早撰寫管理會計(jì)、預(yù)算控制等方面論著的麥肯錫，為親手創(chuàng)建的全球第一家咨詢公司確立了使命：幫助領(lǐng)先的企業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)顯著、持久的經(jīng)營業(yè)績改善。對此，可從以下三大角度進(jìn)行解讀：
第一，客戶聚焦大型龍頭企業(yè)，只為其高層提供顧問服務(wù)。麥肯錫公司就是“高價(jià)格”咨詢服務(wù)的代名詞，真可惜泰勒生活的時(shí)代太超前。
第二，麥肯錫公司的看家本領(lǐng)就是“最佳實(shí)踐”，即為持續(xù)有效地達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，而尋找并采取最成功的解決方案或解決問題的方法，并被以“放之四海而皆準(zhǔn)”的高度全面推廣。
第三，咨詢顧問一定保持獨(dú)立性，不要過多干預(yù)客戶的內(nèi)部事務(wù)。
1935年，麥肯錫本人自信滿滿地出任Marshall Field百貨公司總裁，大刀闊斧的改革整頓很快夭折，郁郁而終的麥肯錫為同行留下了一條重要訓(xùn)示。
1979年，美國施樂公司首創(chuàng)標(biāo)桿管理，很快風(fēng)靡全球，據(jù)稱“世界500強(qiáng)”公司中，有95%以上都不同程度地開展了標(biāo)桿管理的應(yīng)用實(shí)踐。因此，標(biāo)桿管理得以與流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起，并列20世紀(jì)90年代的“三大管理法寶”。
所謂“標(biāo)桿管理”，就是尋找一個具體的先進(jìn)榜樣，解剖其系列先進(jìn)指標(biāo)，研究其深層次成功要素，向其對標(biāo)而發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)自身的問題，最終實(shí)現(xiàn)趕超?？傊?，這是一個持續(xù)漸進(jìn)的學(xué)習(xí)、變革和創(chuàng)新的過程。
不難看出，上述思想方法與麥肯錫的“最佳實(shí)踐”如出一轍。
應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，“學(xué)習(xí)先進(jìn)”很有必要，甚至短期內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)“多快好省”，但過度注重“標(biāo)桿”往往失之靜態(tài)化和表象化，最后或者東施效顰，或者邯鄲學(xué)步。更重要的是，持續(xù)不斷的“比學(xué)趕幫超”，難免抬高趕超成本、喪失轉(zhuǎn)型升級機(jī)遇，陷入同質(zhì)化競爭的怪圈，正所謂“標(biāo)桿陷阱”。
無獨(dú)有偶，上世紀(jì)八十年代后期，源自美國“波多里奇獎評審標(biāo)準(zhǔn)”的“卓越績效”開始大行其道。
要注意，卓越績效模式本身不是目標(biāo)，而是提供一種評價(jià)方法，其要點(diǎn)是：以顧客為導(dǎo)向，追求卓越績效管理理念，包括領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客和市場、測量分析改進(jìn)、人力資源、過程管理、經(jīng)營結(jié)果七個方面；通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進(jìn)步、發(fā)展，提高組織的整體績效與能力，為顧客及其它相關(guān)方創(chuàng)造價(jià)值，并使組織持續(xù)獲得成功。
愛美之心人皆有之，但“人造美女”呢？
二
平衡記分卡、戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略解碼
1992年，《哈佛商業(yè)評論》發(fā)文“平衡記分卡：驅(qū)動績效的量度”，作者羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓教授隨后正式出版《平衡記分卡》一書。
其核心思想是：傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。因此，我們必須用一個將組織遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橛上到y(tǒng)的績效指標(biāo)架構(gòu)來評價(jià)組織績效，相關(guān)四項(xiàng)指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。
如此一來，企業(yè)得以把產(chǎn)出和績效驅(qū)動因素串聯(lián)起來，以衡量指標(biāo)與其量度做抓手，把組織使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的績效評核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，藉以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡。
2004年，兩位作者又聯(lián)手推出新書《戰(zhàn)略地圖》，旨在以平衡計(jì)分卡的四個維度為支撐，通過分析相互關(guān)系而繪制出企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。
在操作步驟上，制定戰(zhàn)略地圖首先要確定股東價(jià)值差距（財(cái)務(wù)層面）。比如，股東期望五年之后銷售收入達(dá)到五億元，但目前只有一億元，那么差距四億元就是企業(yè)的總體目標(biāo)。
為實(shí)現(xiàn)上述戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)需要通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長），才能創(chuàng)新并建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而把特定價(jià)值帶給市場（客戶），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)）的預(yù)期差距。
近年來，“戰(zhàn)略解碼”日益流行，它是指通過可視化的方式，將組織的戰(zhàn)略任務(wù)轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行的行為之過程，具體而言有五大要點(diǎn)。
第一，戰(zhàn)略解碼能有效地提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。
第二，解碼會議的重要產(chǎn)出，是基于對戰(zhàn)略重點(diǎn)的分析、擬定行動計(jì)劃，并將責(zé)任落實(shí)到個人，簽訂個人績效合約。
第三，戰(zhàn)略解碼幫助企業(yè)劃分職責(zé)邊界，確定績效考核指標(biāo)，促使績效管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，解決戰(zhàn)略實(shí)施中的管理障礙。
第四，解碼會議將企業(yè)高層召集在一起，就戰(zhàn)略性問題進(jìn)行充分討論，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對發(fā)展壓力和未來信心的傳導(dǎo)。
第五，通過戰(zhàn)略解碼、績效培訓(xùn)等活動，有利于增強(qiáng)合作伙伴和投資者的信心。
不難發(fā)現(xiàn)，“戰(zhàn)略地圖”和“戰(zhàn)略解碼”密切相關(guān)。簡而言之，前者側(cè)重提出戰(zhàn)略目標(biāo)，并在各個運(yùn)營維度上做路徑分解；后者擅長通過會議討論、責(zé)任書簽訂等形式，將戰(zhàn)略指標(biāo)在不同層級之間宣貫下去。
實(shí)際上，不論是戰(zhàn)略地圖還是戰(zhàn)略解碼，都是重在戰(zhàn)略計(jì)劃的分解和執(zhí)行，但問題在于究竟如何正確、合理地制訂戰(zhàn)略計(jì)劃？這才是大前提。而其所謂戰(zhàn)略目標(biāo)，往往不過是企業(yè)（股東）追求的長期經(jīng)營計(jì)劃。
因此，從平衡記分卡到戰(zhàn)略地圖/解碼，本質(zhì)上都依然停留計(jì)劃管理層面，套上“戰(zhàn)略馬甲”也無濟(jì)于事。
你不能描述，就無法評價(jià)；你無法評價(jià)，就難以進(jìn)行管理。
三、戰(zhàn)略管理
一
伊戈?duì)枴ぐ菜鞣虻墓緫?zhàn)略
1965年，曾在美國軍火巨頭洛克希德公司任副總裁的安索夫，推出其成名作《公司戰(zhàn)略》，并在1972年正式提出“戰(zhàn)略管理”概念。1976年，他出版了《從戰(zhàn)略計(jì)劃到戰(zhàn)略管理》，3年后又推出《戰(zhàn)略管理論》。
從在軍事、藝術(shù)領(lǐng)域的運(yùn)用出發(fā)，安索夫明確指出：戰(zhàn)略就是將企業(yè)的日常業(yè)務(wù)決策同長期計(jì)劃決策相結(jié)合，而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務(wù)；所謂戰(zhàn)略管理，就是高層管理者為保證企業(yè)的可持續(xù)生存和發(fā)展，通過對外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對企業(yè)全部經(jīng)營活動進(jìn)行的根本性、長遠(yuǎn)性規(guī)劃與指導(dǎo)。
他認(rèn)為，公司戰(zhàn)略的必要性，源于企業(yè)界定其業(yè)務(wù)范圍和成長方式需要戰(zhàn)略的指導(dǎo)，經(jīng)營目標(biāo)需要用戰(zhàn)略來提升成為一種獲利能力，且新目標(biāo)也需要通過戰(zhàn)略規(guī)劃而產(chǎn)生。因此，安索夫指出公司戰(zhàn)略的核心在于弄清企業(yè)所處的位置，界定企業(yè)的目標(biāo)，并明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的行動。
更進(jìn)一步，他指出公司戰(zhàn)略的四個構(gòu)成要素，分別是產(chǎn)品市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用；戰(zhàn)略管理有八大模式，包括外部環(huán)境、戰(zhàn)略預(yù)算、戰(zhàn)略動力、管理能力、權(quán)利、權(quán)力結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略行為。
另外，安索夫?qū)⒔?jīng)營戰(zhàn)略分為兩部分，即決定各業(yè)務(wù)方針的“事業(yè)戰(zhàn)略”及全面管理上述戰(zhàn)略的“企業(yè)戰(zhàn)略”；后者是決定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展走向，并最終決定業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的整體戰(zhàn)略，是對所有業(yè)務(wù)的綜合管理。
無疑，安索夫當(dāng)之無愧為“公司戰(zhàn)略開山鼻祖”，不僅明確了戰(zhàn)略暨戰(zhàn)略管理的概念，奠立了戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)和框架，而且指出了制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的操作路徑。但美中不足的是，其戰(zhàn)略解讀及相應(yīng)分析工具，仍局限于企業(yè)位置暨戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)決策暨長期計(jì)劃層面，對企業(yè)如何確立“發(fā)展方向”這一核心問題語焉不詳，真是殊為可惜。
順便一提的是，晚年在美國大學(xué)任教之余，安索夫還成立了一家戰(zhàn)略管理咨詢公司。
二
邁克爾?波特的競爭戰(zhàn)略
說來有趣，榮膺哈佛大學(xué)最高榮譽(yù)“大學(xué)教授”的波特，當(dāng)年留校擔(dān)任助教期間，曾差點(diǎn)因碌碌無為而被掃地出門。
1980-1990年期間，波特“小宇宙爆發(fā)”，連續(xù)推出《競爭戰(zhàn)略》《競爭優(yōu)勢》和《國家競爭力》之“競爭三部曲”，由此贏得“當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略大師”尊榮，在“2005世界管理思想家50強(qiáng)”上高居榜首。
簡而言之，波特的理論貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)為三大創(chuàng)新：
1.“五力模型”。影響行業(yè)格局和競爭策略的有五大因素，包括行業(yè)中現(xiàn)有對手之間的競爭，市場新生力量的威脅，可替代的商品或服務(wù)，供應(yīng)商的還價(jià)能力，以及消費(fèi)者的還價(jià)能力。
2.三大通用戰(zhàn)略。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，專一化戰(zhàn)略，均是旨在使企業(yè)經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌；有時(shí)企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個，但通常情況下需要保持專注。
3.價(jià)值鏈工具。除了視具體情況和自身特點(diǎn)來選擇戰(zhàn)略方針，還應(yīng)考慮連接產(chǎn)品或供給的系列信道即價(jià)值鏈條，具體可分為內(nèi)部后勤、生產(chǎn)或供給、外部物流及配送、市場營銷、售后服務(wù)五種主要活動。
其中，波特本人最情有獨(dú)鐘的是“三大通用戰(zhàn)略”，甚至認(rèn)為“放之四海而皆準(zhǔn)”。
在對戰(zhàn)略的本質(zhì)認(rèn)識上，波特提出：戰(zhàn)略就是在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營活動之間建立一種配稱；戰(zhàn)略就是與眾不同的競爭方法，是取舍。
面對“局限于運(yùn)營層面”的廣泛質(zhì)疑，2014年，波特在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)文“什么是戰(zhàn)略”予以反駁。但其解釋依然令人失望：作為戰(zhàn)略核心，戰(zhàn)略定位的實(shí)質(zhì)就是選擇與競爭對手不同的運(yùn)營活動（競爭優(yōu)勢或有利的市場地位）；由成本領(lǐng)先、差異化和專一化構(gòu)成的“通行戰(zhàn)略”，可作為戰(zhàn)略定位的代表性活動。
顯然，波特將源自營銷傳播領(lǐng)域的“定位”概念引入戰(zhàn)略層面，并被尊為“戰(zhàn)略定位”學(xué)派掌門人，但始終未能擺脫競爭策略“三板斧”的束縛。
2012年，全球排位前五的摩立特咨詢集團(tuán)倒閉了。波特本人承認(rèn)參與了該公司的創(chuàng)建和發(fā)展，雖然這未必證實(shí)其理論工具的局限性，但至少說明管理理論與企業(yè)實(shí)踐之間存有相當(dāng)大的落差。
三
裴中陽的戰(zhàn)略定位
綜上所述，安索夫、波特開創(chuàng)并奠立了戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，意識到了戰(zhàn)略方向的價(jià)值，甚至開始使用“戰(zhàn)略定位”這一術(shù)語，但整體上仍停留在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和競爭策略層面，這是時(shí)代的局限性。
在長期管理咨詢實(shí)踐的基礎(chǔ)上，筆者于2009年推出《百年基業(yè)：戰(zhàn)略定位的理論與實(shí)踐》，率先對戰(zhàn)略定位的概念進(jìn)行了清晰定義，明確提出產(chǎn)業(yè)邊界、商業(yè)形態(tài)和競爭地位的“三維坐標(biāo)”體系。
2014年，筆者《戰(zhàn)略定位》一舉填補(bǔ)相關(guān)研究的國際空白，獨(dú)創(chuàng)的戰(zhàn)略定位理論體系更加成熟，為戰(zhàn)略規(guī)劃暨戰(zhàn)略管理提供了核心與支柱，使其真正成為一門管理科學(xué)。
2019年8月，在《哈佛商業(yè)評論》上筆者重磅推出“戰(zhàn)略何以是方向”，開始產(chǎn)生國際性影響。同年11月再推新書《方向感：戰(zhàn)略定位走出迷?！罚瑸椴淮_定時(shí)代的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，提供有價(jià)值的理論指引和實(shí)踐工具。
1.明確產(chǎn)業(yè)邊界
企業(yè)從事哪一產(chǎn)業(yè)或處于產(chǎn)業(yè)鏈的哪一環(huán)節(jié)，即業(yè)務(wù)范疇的寬度和產(chǎn)業(yè)鏈跨度。它回答企業(yè)“干什么”“做哪一行”問題，這是頭等大事。
確立產(chǎn)業(yè)邊界有三大要點(diǎn)：從客戶本質(zhì)需求理解并界定產(chǎn)業(yè)，關(guān)注客戶價(jià)值主張；抓住產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，整合產(chǎn)業(yè)鏈；產(chǎn)業(yè)邊界是動態(tài)的，成長期的企業(yè)一定要聚焦核心產(chǎn)品與服務(wù)，做大、做強(qiáng)之后，必須及時(shí)拓寬產(chǎn)業(yè)邊界或啟動產(chǎn)業(yè)升級。
2.確認(rèn)商業(yè)形態(tài)（Business Pattern）
企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)中的組織類型，或產(chǎn)業(yè)鏈上的存在形態(tài)，決定著其商業(yè)模式（Business Model）和商業(yè)本質(zhì)。
在房地產(chǎn)行業(yè)中，按產(chǎn)業(yè)鏈順序涵蓋的商業(yè)形態(tài)依次是：投資商、開發(fā)商、設(shè)計(jì)商、建筑商、裝飾商、分銷代理商和物業(yè)管理服務(wù)商等。
不難看出，企業(yè)轉(zhuǎn)型、升級表現(xiàn)在商業(yè)形態(tài)維度上，就是從加工商（為品牌代工）、到制造商（自產(chǎn)自銷），再升級為提供商（整合行業(yè)資源）；從提供產(chǎn)品、服務(wù)，最終到提供整體解決方案。
3.確立競爭地位
指企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中的相應(yīng)位序。所謂知己知彼，企業(yè)不僅要明確自己是從事什么產(chǎn)業(yè)、以什么樣的商業(yè)形態(tài)存在，還要對自己“算老幾”有清醒的認(rèn)識。
在一般競爭性行業(yè)中，企業(yè)可分為六大類：控制地位、主導(dǎo)地位、領(lǐng)先地位、優(yōu)勢地位、維持地位、掙扎地位。
競爭策略首先取決于行業(yè)地位，所謂小企業(yè)講競爭，大企業(yè)重聯(lián)盟。從競爭到合作，恰恰是企業(yè)實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的必由之路。
總之，真正的戰(zhàn)略定位，必須從產(chǎn)品營銷與競爭策略層面躍升到產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略高度，從熱衷于商業(yè)模式創(chuàng)新深化為抓住商業(yè)形態(tài)本質(zhì)，從側(cè)重市場競爭轉(zhuǎn)換到戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，如此方能破解發(fā)展方向與擴(kuò)張路徑問題。
方向感——引領(lǐng)繼“領(lǐng)導(dǎo)力”“執(zhí)行力”之后的第三次浪潮。
不可否認(rèn)，改革開放以來，現(xiàn)代管理理論幾乎都是西學(xué)東漸；在戰(zhàn)略管理這一“珠峰”高坡上，國人真正能有所突破和貢獻(xiàn)嗎？
對登山愛好者來講，動因極其簡單：因?yàn)樯骄驮谀沁叀?/p>
作者：裴中陽，北大縱橫合伙人
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