洛克希德·馬丁的臭鼬工廠以企業(yè)化的經(jīng)營與人性化的管理方式，帶領(lǐng)一群積極進取的專業(yè)工程師不斷地創(chuàng)新，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，發(fā)展出美國國防科技中先進的武器產(chǎn)品，更以迅速、有效的成本控制著稱于世，從而成為全世界從事高科技產(chǎn)業(yè)的大型公司所效法學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。
1943年，洛克希德公司33歲的總工程師凱利·約翰遜，挑選了23個最好的設(shè)計師和30個機械工程師在一個有惡臭的塑料工廠旁邊建立了今后洛克希德·馬丁公司的創(chuàng)新靈魂——臭鼬工作室。對洛·馬公司來說，“臭鼬”不僅是一個研發(fā)分部或制造工廠的概念，它已成為百年洛·馬公司的創(chuàng)新靈魂。從最初23名設(shè)計工程師發(fā)展到現(xiàn)在的45000人，約占整個洛·馬公司人數(shù)的三分之一。
自由、自由還是自由
做自己喜歡的事是自由，喜歡自己做的事是幸福，相信每一位科研工作者都渴望得到如同臭鼬工廠的設(shè)計人員們所身處的這種工作環(huán)境：自由而高效。用時下流行的一句話說，就是“世界上最大的幸福莫過于，自由地做著自己喜歡做的事，還有人給錢！”臭鼬工廠的工作團隊最讓人眼饞的地方就在于，科研人員最大限度地擁有脫離事務(wù)性工作的自由。事務(wù)性工作纏身對高科技研發(fā)工作是不利的，科研工作一旦陷入數(shù)不清的繁文縟節(jié)之中就勢必會牽絆有限的精力，這也是科研工作者們苦惱的地方。表現(xiàn)再好、本事再大的員工都會被沉重的會議文件和規(guī)章制度捆住手腳。凱利·約翰遜不喜歡長的書面報告，所以他限制任何給他的長度超過20頁的報告。他也限制會議的規(guī)模，通常以15人或更少。
正如比爾·詹森在《簡樸》(Simplicity)一書中所言，隨著工作內(nèi)容越來越復(fù)雜，工作模式就會從“做事情”逐漸轉(zhuǎn)向“做選擇”，組織的規(guī)章和流程，往往把員工拖進程序的“泥沼”，來回往復(fù)地從事著很多毫無創(chuàng)造力的事務(wù)性工作。而研發(fā)人員大多喜歡實實在在地做事情、做東西，厭惡做流程、做選擇。凱利·約翰遜正是以這種“天高皇帝遠”的自由、自治的“臭鼬工廠模式”，讓研發(fā)人員脫離了條條框框。這樣，研發(fā)人員可以根據(jù)項目本身的價值和個人喜好選擇研究方向，可以不用擔(dān)心朝令夕改的風(fēng)險，可以自由地從事自己真正喜歡的工作。從143天完成美國第一架實戰(zhàn)型噴氣式原型戰(zhàn)斗機XP-80的研制紀(jì)錄，到先后放飛U-2、SR-71、F-117A等世界級著名軍用飛機，再到成立之初就保持的創(chuàng)造力，這就是自由的力量。
創(chuàng)新魔力無處不在
臭鼬工廠的創(chuàng)新無處不在，大到整個工廠組織、結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，小到某個產(chǎn)品、技術(shù)的創(chuàng)新，正是在這些創(chuàng)新動力的推動下，臭鼬工廠一路披荊斬棘。臭鼬工廠的成功首先來自于其組織創(chuàng)新。正像《臭鼬工廠傳奇》一書中提到的，作為大企業(yè)內(nèi)部的強大創(chuàng)新團隊，其組織形式本身就是一種創(chuàng)新。正所謂“船小好調(diào)頭”，組織小更利于創(chuàng)新“施展拳腳”；但同時，小組織大多會面臨資源不足的困窘，在研發(fā)或是新產(chǎn)品引進上缺乏保障，不免會給創(chuàng)新掣肘。相反，組織大了，實力雄厚，利于創(chuàng)新突破；但規(guī)矩多、程序復(fù)雜一向是大組織的通病，這在很大程度上也抑制了創(chuàng)新。
臭鼬工廠之所以能夠獨領(lǐng)風(fēng)騷，正是由于兼得二者之長。一方面，它有大組織為靠山，各種資源保障充足，可謂“不愁吃不愁喝”；另一方面，它又能以一種獨立的方式運作，擺脫掉臃腫組織的諸多束縛，輕裝上陣。臭鼬工廠的組織架構(gòu)和管理方式打破了繁瑣冗長的傳統(tǒng)管理束縛，追求一種簡單快捷、自由奔放的風(fēng)格，為項目成員提供了很大的自由發(fā)揮空間，能夠激發(fā)每個人的創(chuàng)新潛能，從而有利于盡快實現(xiàn)技術(shù)上的突破?！拔蚁Ｍ茉谠O(shè)計師和制造者之間架起一個暢通無阻的交流渠道，給他們一個盡情發(fā)揮的空間，讓創(chuàng)意的種子在這個地方盛開燦爛之花！”這是臭鼬工廠創(chuàng)始人凱利·約翰遜打造這個自由團體的初衷。
結(jié)構(gòu)創(chuàng)新則以扁平化的簡單結(jié)構(gòu)，達到了立竿見影的直達效果。臭鼬工廠是一個決策者直接領(lǐng)導(dǎo)下的獨立部門，領(lǐng)導(dǎo)層可以迅速作出主要的技術(shù)決定，不需要向上級部門匯報，洛克希德·馬丁公司的管理層也很少對這些決定說不。如此一來，就可以節(jié)省很多不必要的時間，整個工作過程也不會受到其他部門的打擾，流程簡單而順暢。
創(chuàng)新的方式方法縱有千種萬種，歸結(jié)到最后，有一點不容小覷：鼓勵創(chuàng)新，就必須要有欣然接受失敗的準(zhǔn)備和勇氣。在臭鼬領(lǐng)導(dǎo)人們看來，“只要你正在做知道怎么去做的每件事情，即使失敗了也無所謂。從頭再來，重新努力，重要的是要從失敗中學(xué)習(xí)。失敗的同時也是在挑戰(zhàn)極限。如果你沒給你的人嘗試失敗的機會，那么你對他們是不公平的?！?/span>
創(chuàng)新需要“鬼怪”式人才
任何技術(shù)創(chuàng)新的前提是：組織方式與管理方式的創(chuàng)新，否則，技術(shù)創(chuàng)新永遠是一句空話。臭鼬工廠第二任總裁本·里奇（Ben Rich） 說過一句話：“好人能不能得不到好報？簡單地說，不能，如果是每天要和五角大樓打交道的話?！边@句看似玩笑的話卻道出了組織創(chuàng)新的內(nèi)在原因：任何大機構(gòu)以及大項目，到一定時期就陷入“和五角大樓打交道”之類的事務(wù)性工作，以及數(shù)不清的繁文縟節(jié)，本事再大，也會被文牘和規(guī)章捆住手腳，所以你可以是個好的員工，但得不到好報。
借用這個說法的邏輯結(jié)構(gòu)，“埋頭苦干”“奮發(fā)圖強”就能有持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新能力嗎？答案顯然是不能。臭鼬工廠躲避的不是公眾關(guān)注，更多的是組織本身，以及組織所限定的工作模式。
從約翰遜開始，他在公司最高層支持下創(chuàng)建了這種模式，他和整個團隊是這種創(chuàng)新模式的獲益者；他之后的每一位繼任者，不但是獲益者，更擔(dān)負著不讓這種創(chuàng)新基因消逝而僵死的重任，其間，每一個成員既是獲益者也是監(jiān)督者，也是更好機制的推動者。通過70年、3到4代人的淘洗與習(xí)慣，早已形成思維習(xí)慣和工作習(xí)慣。這時，組織的生命力和能力已遠大于任何一個人的能力。
有一種信念意識是成功企業(yè)都具備的，不然，它很難歷經(jīng)百年風(fēng)浪仍然動力十足。波音公司之所以“樂此不?！钡刂圃祜L(fēng)險，進行創(chuàng)新，那是因為它在創(chuàng)業(yè)初期就給自己定下一個宗旨：“誰都不應(yīng)該以'做不到’這一說法來排斥新穎的創(chuàng)意。我們的工作就是持續(xù)不斷的研究和試驗。我們不能錯過飛行和飛行設(shè)備新的進展。所以波音公司不會等待外在環(huán)境要求時才去創(chuàng)造?！辈ㄒ艄径麻L、總裁兼首席執(zhí)行官詹姆斯·邁克納尼說，創(chuàng)新的勇氣來源于鬼怪工廠，來源于鬼怪工廠的領(lǐng)導(dǎo)者和工程師們。
縱觀鬼怪工廠管理者，在管理者的資質(zhì)方面都有相當(dāng)?shù)墓餐c，即堅定支持創(chuàng)新，擁有果斷的執(zhí)行力和決斷力，順應(yīng)新時代下航空航天變革的要求，放手開拓一個又一個新的領(lǐng)域，以創(chuàng)新贏得挑戰(zhàn)，為百年波音的傳承、壯大與發(fā)展注入持續(xù)不絕的強脈生機。
臭鼬工廠的14條規(guī)定
臭鼬工廠的14條規(guī)定，其中一半規(guī)定可以應(yīng)用到任何創(chuàng)新研發(fā)項目，并且這些規(guī)定非常實際，有極高的可操作性。
第一，項目經(jīng)理應(yīng)具有項目全部管理權(quán)，他應(yīng)該向部門總管或者以上的領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。
第二，軍方和承包商方都需要準(zhǔn)備小且有足夠權(quán)利的項目團隊。
第三，與項目有關(guān)的人的總數(shù)應(yīng)該嚴(yán)格控制，使用少而優(yōu)秀的人 。
第四，必須提供一個簡單的圖紙設(shè)計和發(fā)布機制，并能靈活地通過它修改設(shè)計。
第五，報告越少越好，但重要節(jié)點和工作必須自始至終貫穿記錄。
第六，每月都要做已花費成本計算和整個項目的成本估算，不要讓客戶的項目遠超預(yù)算。
第七，認真篩選分包商，招標(biāo)來的往往比指定的好。
第八，臭鼬工廠現(xiàn)有的檢驗已經(jīng)通過了空軍和海軍的認證，達到了現(xiàn)有軍用標(biāo)準(zhǔn)，一定要沿用到新項目上。將基礎(chǔ)的檢驗交給分包商做，不要重復(fù)做這么多檢驗。
第九，供應(yīng)商必須負責(zé)他所供應(yīng)的產(chǎn)品在項目各個階段的測試，直至試飛。他必須從項目最初階段就進行測試。
第十，硬件的技術(shù)指標(biāo)一定要在簽合同前明確。臭鼬工廠會預(yù)先清晰列出軍事規(guī)格將不會被采用和不采用的原因和建議。
第十一，資助一個項目必須持續(xù)，這樣供應(yīng)商就不需要總跑銀行去接政府項目。
第十二，在軍事項目公司和供應(yīng)商之間必須相互信任。在長期的合作基礎(chǔ)上建立的信任可以將誤解降低至最小。
第十三，必須嚴(yán)格控制外部接觸項目的人，需要設(shè)定相應(yīng)的安全權(quán)限。
第十四，由于參與項目的工程師和其他方面的人員都比較少，支付獎金和薪水就要按照績效而非人員數(shù)量。
成功的創(chuàng)新團隊大都如此。波音也有類似的“鬼怪工作部”，這種模式其實在上世紀(jì)五十年代開始逐漸在大企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中流行，商業(yè)化公司里成功的“臭鼬模式”不勝枚舉。
那些被后人歸納總結(jié)為“臭鼬管理法”的金科玉律，也已經(jīng)沖破航空航天領(lǐng)域，并在工業(yè)、商業(yè)等眾多領(lǐng)域的企業(yè)管理中發(fā)揮其作用。Polo Alto實驗室、美國AT&T的貝爾實驗室，“曼哈頓計劃”、IBM的“國際象棋項目”、BMW的“i項目”等如雨后春筍般崛起，這些都是商業(yè)化臭鼬工廠的典型代表。
實踐發(fā)現(xiàn)，高科技研發(fā)本身就是一項復(fù)雜的工作，越簡單的工作模式、越簡化的工作流程，越能夠讓研發(fā)人員更少地感受到來自組織制度的限制，從而更加自由地思考解決方案，高度專注于工作。 （文章根據(jù)軍工管理觀察整理）
波音的“鬼怪工廠”
波音公司的企業(yè)文化強調(diào)創(chuàng)新與變革。其年度報告曾提及，公司給予員工的知識和技能不僅僅要讓他們?nèi)?yīng)對變革，還要引領(lǐng)變革，主動推陳出新?！肮砉止S”可以說是波音創(chuàng)新的源泉，它濃縮了百年波音敢為人先、高瞻遠矚的精神，規(guī)劃、影響著波音的未來。
在美國航空航天業(yè)界，洛克希德·馬丁公司的“臭鼬工廠”（Skunk Works）是創(chuàng)新研究與研發(fā)機構(gòu)的開創(chuàng)者和集大成者。其創(chuàng)新理念和運作模式在全世界得到了肯定和推廣，成為企業(yè)自主創(chuàng)新機構(gòu)的代名詞，處于時代的浪尖上，是前一種類型；而在強大的波音帝國眾多軍民用產(chǎn)品背后那個神秘的技術(shù)推手——“鬼怪工廠”（Phantom Works）卻幾經(jīng)坎坷，雖屢敗，亦屢戰(zhàn)不餒，求鑄利劍，享譽國際，顯然屬于后一類。
在美國，有4000多名“鬼怪工廠”的員工投身于這項創(chuàng)新事業(yè)。他們從事著近500個高科技項目的研究，許多創(chuàng)新技術(shù)能夠為未來航空航天業(yè)的發(fā)展節(jié)約大量的時間和成本。然而直到今天，“鬼怪工廠”依然是正如其名，如幽靈般“猶抱琵琶半遮面”，沒有公開而系統(tǒng)的介紹，保持著一種低調(diào)而神秘的氣質(zhì)。
一流的企業(yè)必須有一流的創(chuàng)新
一流的企業(yè)必須有一流的創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新是大型企業(yè)的立業(yè)之本，只有擁有核心技術(shù)，波音才能實現(xiàn)全球生產(chǎn)而不必擔(dān)心技術(shù)外移。以創(chuàng)新保持優(yōu)勢，始終是波音公司發(fā)展戰(zhàn)略的核心。
創(chuàng)新的前提是要創(chuàng)造一種勇于承擔(dān)風(fēng)險、勇于擁抱失敗的學(xué)習(xí)和工作環(huán)境。“鬼怪工廠”創(chuàng)新的主體是整個團隊，引領(lǐng)團隊突破重重難關(guān)，最終將創(chuàng)新理念孵化成現(xiàn)實的則是管理者。“鬼怪工廠”的歷任管理者都是創(chuàng)新文化的信仰者。他們相信：創(chuàng)新是一種團體項目，而不是個人項目；創(chuàng)新不是純粹的技術(shù)創(chuàng)新，在每一個領(lǐng)域都能夠和應(yīng)當(dāng)創(chuàng)新；大多數(shù)創(chuàng)新來自循序漸進的革新，而非飛躍式進步；大多數(shù)創(chuàng)新的源泉都是來自對客戶的深入了解；需要有魄力對許多項目及早說“不”，同時集中精力大膽推進其他項目。
為不斷激發(fā)員工的創(chuàng)新潛能，“鬼怪工廠”專門設(shè)立了一個由公司內(nèi)部資深科學(xué)家和工程師組成的團隊，了解限制技術(shù)創(chuàng)新的相關(guān)問題，并負責(zé)挑選、評估、資助和培養(yǎng)好的創(chuàng)意，從而為眾多系統(tǒng)發(fā)展出新技術(shù)。與洛克希德公司的“臭鼬工廠”類似，“鬼怪工廠”采用了一種被稱為“管道”的概念來確定創(chuàng)意的發(fā)展優(yōu)先權(quán)并支持創(chuàng)意的成長，以“把樹苗培養(yǎng)成小樹，再培養(yǎng)成大樹”的方式進行階段性篩選。
鬼怪工廠的“I2I”創(chuàng)新法
作為需要大量創(chuàng)新點子作為發(fā)展基石的機構(gòu)，“鬼怪工廠”開發(fā)出一套名為“I2I” (Ideas to Innovation)的創(chuàng)新方法?！癐2I” 是一套類似頭腦風(fēng)暴的創(chuàng)新方法，被“鬼怪工廠”廣泛應(yīng)用于內(nèi)部管理。
典型的“I2I” 創(chuàng)新活動的一般流程是：（1）發(fā)起人利用商業(yè)軟件（如Idea Central）發(fā)布需要的創(chuàng)新內(nèi)容，征集所有員工的意見；（2）活動開始時就對全公司范圍內(nèi)可以征集創(chuàng)新意見的目標(biāo)參與者進行定位；（3）參與者在網(wǎng)頁上提交創(chuàng)意以及創(chuàng)意所需的支持文件，提出問題和建議，并對其他人的創(chuàng)意進行投票；（4）在整個活動過程中，發(fā)起人對參與者的提議進行審查，并選出最具潛力、創(chuàng)造性和可行性的方案，再提出問題，進一步明確方案細節(jié)，完善方案。
“鬼怪工廠”的管理人員認為，“I2I” 方法對于員工來說，是最能發(fā)揮其聰明才智的有效方式，而對于企業(yè)來說，則以前所未有的深度、廣度高效利用了人才的專業(yè)知識，節(jié)約了大量的時間和成本。
此外，“鬼怪工廠”并不受既定業(yè)務(wù)規(guī)劃的限制。它注重獲得和培養(yǎng)創(chuàng)意，廣泛開展外部與內(nèi)部的創(chuàng)新合作，其關(guān)鍵能力不僅在于能創(chuàng)造出新的技術(shù)解決方案，還在于能提出新的應(yīng)用概念，以充分利用新技術(shù)帶來的優(yōu)勢?！肮砉止S”試圖從各種來源獲得創(chuàng)意，包括員工、客戶、大學(xué)和供應(yīng)商等。為了實現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)，“鬼怪工廠”經(jīng)常與大學(xué)開展合作，以贏得政府的研發(fā)合同。通常情況下，一旦一個項目進入了系統(tǒng)設(shè)計和發(fā)展階段，“鬼怪工廠”就會將項目和團隊轉(zhuǎn)交給波音其他相關(guān)部門跟進。
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