近年來，OKRs （目標(biāo)和關(guān)鍵事件）作為一種新型目標(biāo)管理方法，受到了很多企業(yè)的關(guān)注。OKRs 所倡導(dǎo)的新型管理理念，正在取代 KPI 成為廣受歡迎的目標(biāo)制定工具。
OKRs 是 「Objectives and Key Results」 的縮寫，即「目標(biāo)和關(guān)鍵事件」。它是在德魯克的目標(biāo)管理 (MBO) 理論基礎(chǔ)上發(fā)展出的一套方法。最初由 Intel 發(fā)起，在 Google 使用后被推廣開來，近兩年逐漸受到了各類公司的青睞。OKRs 的邏輯在于將公司目標(biāo)層層分解到團(tuán)隊(duì)，部門再到個人，在各個層面貫穿和統(tǒng)一起來，每個目標(biāo)的達(dá)成情況由幾個關(guān)鍵事件來衡量。用 OKRs 做目標(biāo)管理有以下優(yōu)點(diǎn)：
目標(biāo)的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。公司 -> 團(tuán)隊(duì)-> 個人目標(biāo)層層分解，每個人不再只關(guān)注自己的工作，而是能夠看到「the bigger picture」，了解自己在團(tuán)隊(duì)和公司整體目標(biāo)中發(fā)揮的作用，讓自己的工作更有意義，從而更有積極性。并且，所有團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)都能被統(tǒng)一地聯(lián)系在一起，執(zhí)行起來可以相互支持；
判斷優(yōu)先級。通過梳理 OKRs，能找出最重要的事情，讓全公司專注在最有價(jià)值的事情上，便于做出取舍，最有效地利用資源；
雙向溝通。OKRs 的制定由員工和自己的直線上級一起制定，需要雙方同意，而不是簡單粗暴的由上而下，員工只是被動接受
靈活調(diào)整。不像 KPI 是死的，只要目標(biāo)不變，OKRs 中的關(guān)鍵事件（Key Results）在回顧的過程中可以根據(jù)情況隨時靈活調(diào)整；
鼓勵創(chuàng)新。員工有自主權(quán)去制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，而不是拘泥于公司設(shè)定的框架里。往往能激發(fā)和產(chǎn)生出一些意想不到的新想法和結(jié)果，鼓勵公司內(nèi)部創(chuàng)新的發(fā)生。
結(jié)合之前施行 OKRs 的經(jīng)驗(yàn)，我們總結(jié)出了一套「目標(biāo)制定 ->分解 -> 追蹤」 的方法，即「平衡計(jì)分卡＋OKRs」的方法，用平衡計(jì)分卡制定公司目標(biāo)，再用 OKRs 分解到團(tuán)隊(duì)和個人，來進(jìn)行全公司的目標(biāo)管理。你可以創(chuàng)建一個 OKR 管理的項(xiàng)目，將每個部門的 OKR 通過任務(wù)分組區(qū)分，也可以和 Teambition 團(tuán)隊(duì)一樣，為每個部門分別建立 OKR 項(xiàng)目，統(tǒng)一管理。在 Teambition 里，每個部門的 Objectives 可以看成一個任務(wù)分組（看板）， Key Results 可以具象化為任務(wù)，在這里進(jìn)行團(tuán)隊(duì) OKR 管理，能夠?qū)⒛繕?biāo)由大到小拆分，自上而下細(xì)化到每個員工身上。
OKRs 中的每一個目標(biāo)都決定了大伙應(yīng)該如何去做，以及能做到何種程度。首先定出公司的目標(biāo)，其次再根據(jù)公司目標(biāo)分配到每個部門每個團(tuán)隊(duì)，各自制定自己的 OKRs，接著每個成員根據(jù)部門目標(biāo)拆分，制定自己的目標(biāo)。對于一些可以量化的目標(biāo)，此時 OKRs 也必須量化，比如銷售團(tuán)隊(duì)設(shè)定銷售目標(biāo)時，需要添加對應(yīng)的時間或數(shù)量（如：年的銷量較去年增加50%）。在 Teambition 中，這一切都公開透明，任何員工都可以看到自己在這個團(tuán)隊(duì)中的工作價(jià)值，以及為推動團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成將要承擔(dān)怎樣的責(zé)任。
OKRs 不是永久的，它往往與企業(yè)某一段時間的戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤。你可以在每個季度初需要確定部門和員工的季度的 OKRs，在季度結(jié)束時結(jié)合部門和員工的工作完成情況給每項(xiàng) OKRs 打分。同時，也通過這樣定期的季度會議檢查 ，及時調(diào)整 OKRs 以適應(yīng)變化。每季度的回顧任務(wù)及文件可以設(shè)為公開，給同事們提供更好的學(xué)習(xí)樣本同時，也激勵大家在工作中以更高的水準(zhǔn)要求自己。
跨部門協(xié)作
項(xiàng)目好復(fù)雜，部門太多，責(zé)任不明，出事沒人管，怎么辦？
為了實(shí)現(xiàn)高效的項(xiàng)目管理，需要使用科學(xué)的管理框架合理分解任務(wù)、分配具體行動、設(shè)定不同責(zé)任人、監(jiān)控進(jìn)程。在所有的項(xiàng)目管理方法論中，「責(zé)任分配矩陣」（Responsibility Assignment Matrix，RAM）獨(dú)樹一幟，尤其在跨部門協(xié)作方面有優(yōu)勢，無論任務(wù)大小和復(fù)雜度、或者中途內(nèi)容有變動，都能真實(shí)地反映項(xiàng)目的具體情況，并且讓每個人都明晰自己的職責(zé)，確保任務(wù)的最終成功執(zhí)行。
「責(zé)任分配矩陣」主要針對解決了「誰來對項(xiàng)目的主要產(chǎn)出負(fù)責(zé)任」的問題，最顯著的效果包括：
「責(zé)任分配矩陣」把項(xiàng)目的主要成果的責(zé)任情況分為RACI （Responsible, Accountable, Consulted, Informed，即「負(fù)責(zé)」、「問責(zé)」、「咨詢」、「通知」)。Teambition把這套先進(jìn)的管理思想融入進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)邏輯，結(jié)合進(jìn)簡潔易上手的使用界面中。
RAM是建立在WBS的理論基礎(chǔ)上的，在對任務(wù)進(jìn)行有效分解之后，利用R、A、C、I來分配具體執(zhí)行任務(wù)。使用WBS進(jìn)行任務(wù)分解的基本原則是：
而Teambition的企業(yè)->項(xiàng)目->任務(wù)->子任務(wù)的層級結(jié)構(gòu)就是融入了WBS思想分解任務(wù)，然后根據(jù)具體任務(wù)使用RACI制定具體責(zé)任人。
在具體工作過程中，會分解子項(xiàng)目和具體任務(wù)人，制作成RACI表格。編制RACI的具體步驟包括：
以Teambtion內(nèi)部使用情況為例：
每個公司、每個部門都有無數(shù)的會議要開。說的人滔滔不絕，聽的人云里霧里，1小時的會3小時還沒開完，坐久了渾身僵硬，恐怕是所有人避之唯恐不及的事情。在 Teambition ，同樣有大大小小的會議，然而僅有兩間會議室的我們是怎么實(shí)現(xiàn)高效的信息交換，將有限的時間和空間資源最大化利用的呢？今天，我們來說一說開會這件說小不小的小事。
每天早晨，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人會打開看板，在項(xiàng)目菜單中選擇“查看更多-任務(wù)演示模式”，將任務(wù)板上的工作進(jìn)程全屏展示，然后每個人依次簡短地與團(tuán)隊(duì)成員交流三個問題：
1、昨天我完成了什么？
2、今天我要做什么？
3、在開發(fā)過程中遇到了什么阻力？
15分鐘，就能有效的讓每個人都跟進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)展、認(rèn)識潛在挑戰(zhàn)。站立保證了會議的高效；團(tuán)隊(duì)成員也能因此養(yǎng)成每日回顧昨天工作并規(guī)劃今天工作的習(xí)慣，確保自己在有限的發(fā)言時間內(nèi)言之有物，實(shí)現(xiàn)有效溝通、推動信息交換。站會體現(xiàn)了敏捷開發(fā)快速驗(yàn)證、快速修改的精神，充分呼應(yīng)了敏捷原則的第6條：不論團(tuán)隊(duì)內(nèi)外，傳遞信息效果最好效率也最高的方式是面對面的交談。
在 Teambition 上，開發(fā)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人會為每日站會創(chuàng)建一個日程，設(shè)置“工作日重復(fù)”，添加團(tuán)隊(duì)成員為參與者。每天早晨，團(tuán)隊(duì)成員登陸 Teambition ，打開日歷，站會的日程象征著新一天的開始；站會后，大家各自帶著明確的目標(biāo)和滿滿的干勁開始新一天的工作。
每周一早晨，銷售部門會在周會上回顧上周業(yè)績、調(diào)整本周銷售方向。銷售總監(jiān)提前把每周的Agenda（議程）列在日程的備注中，相關(guān)議程的負(fù)責(zé)人就可以做好充足的會前準(zhǔn)備，并將自己負(fù)責(zé)的內(nèi)容歸納成要點(diǎn)，添加在議程中，和與會人員分享，開會時也能起提示作用，引導(dǎo)自己的思路。開會用的PPT可以直接上傳在評論中，方便大家隨時參閱。
對于開發(fā)團(tuán)隊(duì)來說，每個為期兩周的Sprint（沖刺計(jì)劃）需要召開啟動、中期梳理和結(jié)束回顧三次會議。在中期會議上，開發(fā)團(tuán)隊(duì)會梳理目前遇到的瓶頸，反思在資源協(xié)調(diào)和進(jìn)度把控上的不足，并做出相應(yīng)的調(diào)整。
跨部門會議有效的實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的信息大循環(huán)，不同部門的聲音彼此碰撞，最終匯聚成一股堅(jiān)定的力量推動公司的前進(jìn)。開會時熱情澎湃，但怎樣才能避免開完會千頭萬緒、無從下手呢？在 Teambition ，當(dāng)會議上形成一個相對成熟、完善的計(jì)劃時，相應(yīng)的負(fù)責(zé)人會直接在自己部門的項(xiàng)目里建立任務(wù)，明確責(zé)任人和預(yù)計(jì)完成時間，會后的執(zhí)行和追蹤變得輕而易舉。高效的會議如果受到執(zhí)行力的限制，再多再好的點(diǎn)子也只是空談， Teambition 行之有效地解決了將想法和計(jì)劃落地的難題。
年底將至，個人和部門都需要回顧今年的工作，通過反思總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、避免教訓(xùn)。但是對一整年的工作內(nèi)容進(jìn)行量化和回顧，談何容易？
在 Teambition ，借助OKRs（目標(biāo)和關(guān)鍵事件）的管理理念，我們總結(jié)出了一套「目標(biāo)制定 ->分解 -> 追蹤」的方法，即「平衡計(jì)分卡＋OKRs」的方法，用平衡計(jì)分卡制定公司目標(biāo)，再用 OKRs 分解到團(tuán)隊(duì)和個人，來進(jìn)行全公司的目標(biāo)管理。你可以創(chuàng)建一個 OKRs管理的項(xiàng)目，將每個部門的 OKRs 通過任務(wù)分組區(qū)分；也可以和 Teambition 團(tuán)隊(duì)一樣，為每個部門分別建立 OKRs 項(xiàng)目，統(tǒng)一管理。
在 Teambition ，每一個 Objective 對應(yīng)一個任務(wù)列表， Key Results 則具象化為任務(wù)，在這里進(jìn)行團(tuán)隊(duì) OKRs 管理，能夠?qū)⒛繕?biāo)由大到小拆分，自上而下細(xì)化到每個員工身上。 OKRs 也可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的量化，比如在銷售團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)時，需要添加具體時間和數(shù)量（如：年銷量較去年增加50%）。在 Teambition ，這一切都公開透明，任何員工都可以看到自己在團(tuán)隊(duì)中的工作價(jià)值，以及為推動團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成將承擔(dān)怎樣的責(zé)任。
有了清晰的目標(biāo)分解和責(zé)任分配，無論是員工匯報(bào)年度個人工作，還是管理層回顧各部門進(jìn)展，都井井有條、有跡可循。 Teambition 讓你的年度總結(jié)會議更輕松。
1、我們最重要的目標(biāo)，是通過持續(xù)不斷地及早交付有價(jià)值的軟件使客戶滿意。
2、欣然面對需求變化，即使在開發(fā)后期也一樣。為了客戶的競爭優(yōu)勢，敏捷過程掌控變化。
3、經(jīng)常地交付可工作的軟件，相隔幾星期或一兩個月，傾向于采取較短的周期。
4、業(yè)務(wù)人員和開發(fā)人員必須相互合作，項(xiàng)目中的每一天都不例外。
5、激發(fā)個體的斗志，以他們?yōu)楹诵拇罱?xiàng)目。提供所需的環(huán)境和支援，輔以信任，從而達(dá)成目標(biāo)。
6、不論團(tuán)隊(duì)內(nèi)外，傳遞信息效果最好效率也最高的方式是面對面的交談。
7、可工作的軟件是進(jìn)度的首要度量標(biāo)準(zhǔn)。
8、敏捷過程倡導(dǎo)可持續(xù)開發(fā)。責(zé)任人、開發(fā)人員和用戶要能夠共同維持其步調(diào)穩(wěn)定延續(xù)。
9、堅(jiān)持不懈地追求技術(shù)卓越和良好設(shè)計(jì)，敏捷能力由此增強(qiáng)。
10、以簡潔為本，它是極力減少不必要工作量的藝術(shù)。
11、最好的架構(gòu)、需求和設(shè)計(jì)出自自組織團(tuán)隊(duì)。
12、團(tuán)隊(duì)定期地反思如何能提高成效，并依此調(diào)整自身的舉止表現(xiàn)。
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