Google創(chuàng)新為什么？
Google能否繼續(xù)保持既有的發(fā)展速度，很大程度上將取決于其獨特的管理模式最終是否能繼承創(chuàng)始人所向往的適應(yīng)性優(yōu)勢。這種模式的關(guān)鍵組成部分包括：
1.“70/20/10法則”
施密特回憶說，當他還在Novell公司的時候，將90%的時間都花在拼命增加核心業(yè)務(wù)的市場份額上，很少有足夠的時間致力于新產(chǎn)品和新服務(wù)的開發(fā)。來到Google之后，施密特發(fā)現(xiàn)，這個公司有一個明確的公式來確保創(chuàng)新受到重視，這就是“70-20-10”法則。它規(guī)定，Google將投入70%的工程資源用于基本業(yè)務(wù)的增長，20%集中于與公司核心相關(guān)的業(yè)務(wù)——比如Google Checkout（它使在線購物變得簡單）。剩下10%分配給一些邊緣創(chuàng)意，比如Picasa（一種對圖像進行各種處理的服務(wù)），或者是建立城市Wi-Fi網(wǎng)絡(luò)。
因此，當被問到如何總結(jié)Google對新員工的戰(zhàn)略時，梅爾說，最重要的是這個創(chuàng)新公式，它真正幫助Google成為一個創(chuàng)新公司。2006年初，Google的一個內(nèi)網(wǎng)上列出了370個正在進行中的開發(fā)項目，其中70%，也就是230個是Google的核心及相關(guān)業(yè)務(wù)，140個是屬于“30%”的創(chuàng)新項目。
2.像研究所一樣的公司
從一開始，布林和佩奇就想創(chuàng)造一個這樣的公司——一群聰明、追求成功的員工云集此地，他們因為有機會從事世界上最有趣的問題而充滿活力。有了這個目標，就不奇怪，創(chuàng)始人會在一定程度上模仿一流大學的架構(gòu)來設(shè)置Google。就像一個精英工程院校那樣，Google的管理模式也基于“小型工作團隊”、大量的試驗以及改造世界的使命。Google的知識氛圍真實反映出了學術(shù)的價值：既是有爭論性的，也是由精英領(lǐng)導(dǎo)的。在Google，“職位”和“等級”很少會戰(zhàn)勝論證，這也正是Google創(chuàng)始人所要極力保持的。
3.改變世界的機會
在致潛在股東的信中，布林和佩奇稱“有才能的人都被吸引到Google來了，因為我們讓他們有能力改變世界”。這個大膽的斷言很快就被證實了。Anurag Acharya是一個經(jīng)驗豐富的計算機科學工程師，他說自己加入Google的原因很簡單：“我一直在尋找一個能夠讓我持續(xù)關(guān)注很長時間的問題——10年，15年?！?br>
也許真像人們說的那樣，Google人是一群驕傲的、令人驚嘆的理想主義者。如果你在任何一個Google員工的身邊坐下，很快就會發(fā)現(xiàn)自己陷入這樣的談話：如何讓知識民主化，或者是如何改變世界學習的方式。梅爾說：“我們正在做的是讓人們變得更有教養(yǎng)，更聰明——這改變了世界的智力?！?br>
在許多公司中，員工不會有更高的追求，只是“做一天和尚撞一天鐘”。對于促進持續(xù)戰(zhàn)略更新所需的想象力和勇氣來說，這是遠遠不夠的。如果說Google能吸引更多的高級人才，那是因為Google大膽的使命對那些擁有非凡才能的人來說是一種無法抵制的誘惑，意味著他們只要加入Google，就開始處理那些困難但意義重大的問題。
4.一個“莽漢免進”的地帶
Google的領(lǐng)導(dǎo)認為，一個非凡的技術(shù)專家比一個普通的工程師更有價值；因此，他們堅持只招聘“天才中的天才”。他們還認為，如果你讓一個平庸之輩（莽漢）進入公司，肯定會有更多的“莽漢”紛至沓來。他們的觀點是，A等員工希望能和同等的人共同工作——因為他們能激發(fā)自己的思考，加速自己的學習。麻煩的是，B類員工會受到A類員工才能的威脅，一旦他們進入公司大門，就想雇傭和自己同樣水平的員工。更糟的是，沒有安全感的B類員工可能會選擇C類員工。當這些資質(zhì)平庸的人在公司中越來越多，想要吸引和留住真正的優(yōu)秀人才就變得困難了。當你意識到這一點的時候，已經(jīng)無可挽回。
毫無疑問，Google的用人過程是很折磨人的。計算機專家可能要接受門撒國際（一個高智商者的組織，成員智商高于148）水平的提問，需要當場解決這些問題。經(jīng)過由經(jīng)驗豐富的員工和主管組成的招聘委員會徹底審查之后，才能做出最后的用人決定。這確實是個很殘酷的過程，但保證了不讓資質(zhì)平庸的人進入公司。
5.非常的平坦，徹底的分權(quán)
在很多情況下，Google的組織和互聯(lián)網(wǎng)本身是非常類似的：高度民主、緊密聯(lián)系、扁平化。和Google文化一樣，這種徹底的分權(quán)方式可以追溯到布林和佩奇，他們都進入過蒙特索利學校，而且把自己智力上的獨立歸功于那段經(jīng)歷。梅爾說：“他們不喜歡權(quán)威，也不喜歡別人教導(dǎo)他們怎么去做?！辈剂趾团迤娑贾溃挥匈|(zhì)疑假設(shè)、打破慣例，突破才有可能出現(xiàn)。梅爾回憶起這倆人曾經(jīng)如何挑戰(zhàn)Dean Kamen（知名發(fā)明家，曾利用一些不可思議的機械工程原理發(fā)明了Segway滑行車）?？赡茏鳛榕杂^者，大多數(shù)人都覺得這和自己沒什么關(guān)系，但“拉里和謝爾蓋就是想知道Dean的思考過程。那種氣氛彌漫在整個Google——不要只因為別人說這么做，你就這么去做?！睂oogle的工程師來說，“質(zhì)疑權(quán)威”不是無政府主義的標簽，而是創(chuàng)新者必須具備的。
Google的員工希望擁有想象的權(quán)利，并希望這些想象和創(chuàng)意能被認真地接受，這也正是互聯(lián)網(wǎng)的運作方式。艾瑞克·施密特在Google總部就職會上就意識到了這一點。每個人都有話要講，結(jié)果屋子里大家都在講話，施密特覺得自己就像同時在看三四場網(wǎng)球賽。一般來講，在這樣的會議上，他應(yīng)該很快就能辨別每個與會者的身份。但是在Google，由于每個人都有表達自己的自由，而且?guī)缀鯖]有下級對上級的“順從”，所以難以發(fā)現(xiàn)區(qū)別他們身份的線索。反思這段經(jīng)歷，施密特意識到，想要成為一個成功的CEO，必須適應(yīng)Google的管理方式。他必須通過參與這些自由的談話，贏得自己的“聲音份額”，不斷地塑造、重塑Google的戰(zhàn)略。
在典型的公司模式里，CEO都是自上而下地推動公司戰(zhàn)略，但在Google不是這樣。施密特所做的更多是“促成”而不是“宣布”。比如Google的產(chǎn)品戰(zhàn)略會議，每周施密特和他的智囊團都要花六個小時與團隊成員交談，每個人都相信自己在從事一個蘊藏著寶藏的項目。這種實實在在的時間分配，讓施密特和他的高級副手們能與一線創(chuàng)新者們親密接觸。
最近，Google試驗了一個真正“計劃”的過程。它是“自下而上”而非“自上而下”的。施密特以一系列的問題開始了交談：Google如何獲得可下載的視頻并使其真正可用？Google如何為眾多的手機用戶服務(wù)？如何構(gòu)建一個可升級的軟件結(jié)構(gòu)？為此，Google成立了14個小組來解決這些問題。施密特說：“這些問題并不是十分有趣，而且團隊之間的交流也是恐怖的。但在這個過程中，他們想出了一些真正迷人的創(chuàng)意?！贝蟾胚@才是公司訓(xùn)練的方向：讓員工創(chuàng)新地去思考公司的商業(yè)模式。
Google的決策制定都是經(jīng)過高度咨詢的。當你的員工是地球上最聰明的人的時候，命令和控制已經(jīng)不是你的選擇。這時所需要的一個核心管理原則是：讓所有感興趣的人一起來參與決策制定的過程。這么做的道理是：決策影響的人有權(quán)利直接參與決定的過程——他們也可以對決策持反對意見。施密特用類似大學里的方法來進行Google的決策過程。在大學里如果有很多爭議的話，通常會爭論上好幾個月甚至一年。作為一個CEO，施密特認為，自己的工作是解決有爭議的問題，他不認為自己是“決策的主要制定者”。
當優(yōu)秀的人才擁有共同觀點時，不需要對他們進行微觀管理。在公司成長的時候，Google也曾試圖像傳統(tǒng)的軟件公司一樣，設(shè)置監(jiān)督的機構(gòu)，賦予工程經(jīng)理較小范圍的控制權(quán)。但他們很快發(fā)現(xiàn)，過度的監(jiān)督抑制了創(chuàng)新。Google“我想我能”的文化受到了威脅，成了“不，你不能”的官僚作風。在幾個星期內(nèi)，新成立的層級就被取消了，那些新任命的中層經(jīng)理再次回到了工程師的行列。
這并不意味著Google的創(chuàng)新者不需要任何監(jiān)督。Google所依靠的是數(shù)百個小型的、高度自治的團隊之間坦白通暢的反饋。Google不用中層官僚機構(gòu)來管理工程師，它的控制不是“管理職員”而是“個人到個人的交流”。
6.自我管理的小型團隊
在Google的一萬名員工中，幾乎有一半都是參與產(chǎn)品開發(fā)的人員，都在小團隊中工作。一個小組平均有3個工程師。即使像Gmail這樣有30名員工參與的大工程，也被分為3到4個小組，每個小組都有一個“超級技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人”。大多數(shù)的工程師都同時為好幾個團隊工作。如果他們想在團隊之間調(diào)換，也不需要得到人力資源部門的許可?！叭绻赡艿脑?，我希望員工對事情負責，而不是被事情所指派，” Google的業(yè)務(wù)運營高級副總裁修納·布朗說，“如果你發(fā)現(xiàn)了一個機會，那就去干吧?！?br>
Google認為小團隊能帶來許多好處。當一個項目被打包成一個個小塊時，創(chuàng)新很容易發(fā)生，因為你只需要說服很少的人，需要處理的相互關(guān)系也比較少。小團隊讓Google看起來更像是個親密的公司，而不是一個臃腫的官僚機構(gòu)。在大型團隊中，杰出的個人貢獻通常會被更優(yōu)秀的同事掩蓋或是被較差的同事抵消。而在Google，小團隊將個人努力和個人成績緊密結(jié)合在一起。
7.憑本能的自由
對Google的軟件工程師來說，公司的70/20/10法則允許他們追求激情。每一位研發(fā)人員都能自由使用20%的時間進行與核心業(yè)務(wù)不相關(guān)的創(chuàng)新思考。一個典型的工程師，在花了六個月的時間完成一個重要項目之后，通常會花六周的時間來試驗一個新的創(chuàng)意。這種自由，“避免了獨裁者的問題”?；貓缶褪?，Google新發(fā)布的產(chǎn)品中，有一半以上都來自于這20%的時間。
如何保證員工不會用這20%的時間去做無用的事？Google認為無需監(jiān)測，因為對每個員工進行密切監(jiān)管的成本，要遠遠大于它產(chǎn)生的收益。
20%法則還確保了短期利益不會花費公司所有的精力，它讓“創(chuàng)新成為每個人的責任”。它還意味著，在任何時間，都有一部分人是“不受控制的”。施密特說：“這沒關(guān)系。如果你想完全控制，那就加入海軍吧。”
8.快速、廉價的試驗
施密特說：“我們的目標是，要在每個單位時間，讓每一份努力都比別人創(chuàng)造更多的東西?！盙oogle因此鼓勵員工孕育許多小的“Googlettes”。簡單來說，如果你能比競爭對手更快速、更廉價地進行試驗，就能測試更多的創(chuàng)意，從而提高你獲得財富的優(yōu)勢。
Google估計，每個季度必須投放10到12個新服務(wù)來保持增長曲線。在Google，“盡早投放、經(jīng)常投放、盡快投放”這一點非常迫切。所有想要成為企業(yè)家的員工都知道，吸引注意力、為項目贏得更多資金支持的最有效方式，就是把它們放到網(wǎng)上去，搜集客戶真實的反饋。Google實驗室就是這樣，它的網(wǎng)絡(luò)公共入口允許有好奇心的用戶試用Google的一些新服務(wù)。反過來，Google也因此獲得了許多的用戶反饋。如果某個產(chǎn)品使用不太方便，或者是太具競爭敏感性，團隊領(lǐng)導(dǎo)就在內(nèi)部測試它。比如，Paul Buchheit就在給佩奇和布林的內(nèi)部e-mail中測試Gmail的自動廣告插入算法。
與科學實驗一樣，Google的實驗也常會產(chǎn)生一些未曾料到的結(jié)果。例如AdSense的思路（即與內(nèi)容相關(guān)的廣告）就是源于Gmail項目。在明白了如何吸引與e-mail相關(guān)的廣告后，Bucheit想看看有沒有可能把與內(nèi)容相關(guān)的廣告插入網(wǎng)頁中。雖然Gmail也許永遠不能為Google賺很多錢，但它促成了AdSense這個能賺錢的業(yè)務(wù)。
9.不同的回報
沒有人想到，在IPO之后的幾年里，Google的股價會飛速增長。正因為如此，Google也面臨著一個困擾所有成功新企業(yè)的挑戰(zhàn)——如何不斷吸引那些渴望變富機會的技術(shù)明星？Google的回答是：以“是否為公司增加價值”為標準，對員工進行區(qū)別對待的報酬體系。
一般來講，Google的員工有一份與行業(yè)平均水平持平或略低的基本工資，但在Google，每年的紅利高達基本工資的30%到60%。2004年，Google提出了每個季度的“創(chuàng)始人基金”，以股票的形式頒發(fā)百萬美元的獎勵給那些做出巨大貢獻的團隊。迄今為止，最大的獎額頒給了由Eric Veach領(lǐng)導(dǎo)的小組。從他加入Google開始，Veach就被一個問題困擾：如何為Google 創(chuàng)造更多的價值？最終，他率領(lǐng)團隊開發(fā)了一種被稱作“智能廣告”的新廣告運算法則，能夠幫助人們預(yù)知每個廣告的點閱率，讓Google提前將那些沒有生產(chǎn)力的廣告剔除。這個項目為Veach的團隊贏得了一千萬的獎金。
Google知道，如果看不到像企業(yè)家一樣的回報前景，就不能指望員工能有企業(yè)家的作為。“創(chuàng)始人獎”就是基于這樣的前提：員工要想變得富有，不只是成立新公司這一個途徑。
10.持續(xù)的、全公司范圍內(nèi)的交流
在等級制的公司中，交流主要是縱向而非橫向的，數(shù)據(jù)由一線傳遞到最高決策層。Google的主管當然不會缺乏數(shù)據(jù)，他們要的是詳細、全面的數(shù)據(jù)。Google內(nèi)部的橫向交流甚至比縱向還要密集。這并不是偶然的。Google通過大量的投入來構(gòu)建高度互聯(lián)的組織，使員工能方便地共享創(chuàng)意。
在Google，有幾個機制能把所有獨立的小組、只受輕度監(jiān)管的工程師緊密聯(lián)系起來。首先是“Misc List”。這是一個“不斷變化的瑞典自助餐”，包括各種點子和意見，對小組每位成員都是開放的。從Google在中國飽受爭議的戰(zhàn)略到公司餐廳的菜單，討論的范圍很廣。其次是Google的內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)“MOMA”，這是“Message Oriented Middleware application (消息中間件應(yīng)用軟件）”的縮寫。MOMA包括一個網(wǎng)頁，以及有關(guān)公司幾百個內(nèi)部項目的交流，它使得團隊能夠方便地交流進展，儲存反饋，尋求幫助。第三是“摘錄”，每一個Google的工程師都要在這里對每周的行動和成績做一個總結(jié)。任何一個Google的員工都能夠在相似的項目中查找個人所做的工作，或者看看發(fā)生了什么事。第四是“TGIF”，在Google總部的咖啡館里，每周召開一次的全員大會，布林和佩奇會在那里介紹新員工，總結(jié)這周的重要事件，舉行問答會。
正是這種內(nèi)部透明、持續(xù)的“個人到個人的反饋”而非中層經(jīng)理的結(jié)構(gòu)，使得Google變得與眾不同。當然，當決策牽涉到大的資源投入，或是會影響Google品牌和客戶體驗的時候，Google的工程師經(jīng)理和高級經(jīng)理主管會通報情況。但在高級經(jīng)理主管參與創(chuàng)新之前，可能已經(jīng)有很多Google員工，以及成千上萬的客戶已經(jīng)表達了自己的意見。
Google的管理者知道，當所有人都在做同一件事的時候，管理一個扁平的組織就很容易了。事實上，在這種情境下，“管理”的唯一方法就是讓相關(guān)的人員參與決策（無論大小）——這需要公開、透明、全面的橫向溝通。
11.對“生意”的寬泛定義
Google的雄心以及它創(chuàng)新的范圍是一種保障策略，以規(guī)避錯失未來的保守主義和漸進主義。事實上，Google的創(chuàng)始人在他們的IPO信中說得很清楚：Google不會拘泥于其他任何人對核心生意的定義?！安灰@訝，”他們說：“畢竟我們是在一個看起來投機甚至奇怪的市場里賭博?！碑敱粏柤癎oogle從事的是什么生意時，施密特說，公司“想幫助人們找到任何事情”。Google可能會因為許多原因而失敗，但是，決不會是因為“狹隘的生意模式”。
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