上海出不了BAT。全國零售高地，卻非上海莫屬。

便利店尤甚。在數(shù)年前就是六七千家連鎖品牌便利店同場競技的巔峰，始終不乏新故事。

2018年開年，“熱餐”攪局，上海便利店開啟新戰(zhàn)場。

一

“京標(biāo)”入滬

便利蜂在上海開了三家便利店。全部直營店。都在上海的一級核心商圈。

入滬之前，便利蜂已公開稱，上海市場年內(nèi)目標(biāo)是100店。年前，便利蜂也進(jìn)入了南京。亦提出100店目標(biāo)。

上海便利店圈內(nèi)人士起初未投以太多關(guān)注。上海便利店的正規(guī)連鎖“品牌軍”，就已超過了6000家。且上海的便利店市場，特殊在是國資、外資兩分天下。便利店本身若做不到兩三百家的規(guī)模，談不上“賺錢”，自然也成不了“大氣候”。

還有一層原因，便利蜂運(yùn)營方面的創(chuàng)始團(tuán)隊——曾在北京7-11擔(dān)綱過大區(qū)運(yùn)營的王紫團(tuán)隊，2016年上半年曾帶著北京起家的鄰家便利店“闖蕩過一番上海灘”。不過，只做了半年時間的停留。在開出6家門店后，鄰家便利店又迅速閉店、撤離。

挾新的品牌，新的資本，卷土重來的王紫團(tuán)隊，似乎在廣而告之上海便利店圈子：這次，我們不一樣。

不同于鄰家便利店此前靠挖人、鏟店等惡性競爭手法“攪局”，便利蜂初入上海，便將自身立成了便利店“輕餐飲”升級的示范標(biāo)桿——在其上海新開的門店內(nèi)，整體引入全封閉式熱食快餐銷售區(qū)。即店內(nèi)辟出一角做小廚房，添置蒸烤箱、微波爐和清洗消毒沖洗水池、溫水保溫柜等供應(yīng)熱食的設(shè)備設(shè)施，包括設(shè)置上下水，用玻璃幕墻從地板到天花板全封閉快餐銷售區(qū)，待政策放開后準(zhǔn)備售賣現(xiàn)場分裝的熱餐。包括店員操作、裝備均提升規(guī)范，諸如店員需要二次更衣、洗手，并戴上頭套、護(hù)目鏡和口罩。

便利店業(yè)內(nèi)人士悉知，這一套高標(biāo)準(zhǔn)操作遵循的是北京便利店銷售熱食的監(jiān)管政策。便利蜂只是率先將“京標(biāo)”搬至了上海。但這一搬，確是恰好踩到了上海政策的“風(fēng)口”上。

上海今年全面開啟“無證無照餐飲大整治”，17000多家無證無照餐飲店要在年內(nèi)基本消除。為滿足居民的就餐需求，政府希望由便利店開設(shè)快餐區(qū)域來填補(bǔ)供應(yīng)。而在上海市食藥監(jiān)局為此展開調(diào)研時，便利蜂高調(diào)“出列”，成為第一家響應(yīng)政府政策，并拿出熱食快餐銷售解決方案的便利店。

不知是便利蜂敏銳的“嗅覺”在先，因此借政策之機(jī)做了番曝光秀；還是便利蜂主動的策劃，“點(diǎn)醒”了上海政府。

總之，此前“賣不了熱食”的上海便利店，因?yàn)橛斜憷涞脑圏c(diǎn)，有了政策標(biāo)準(zhǔn)制定的樣板。

據(jù)媒體的報道，在今年初，上海市食藥監(jiān)局組織專家對便利蜂進(jìn)行了風(fēng)險評估，并以便利蜂門店為“藍(lán)本”制定了便利店熱食類分餐業(yè)態(tài)的行政許可指導(dǎo)意見。

意見目前正處于征求意見階段，將于4月正式出臺實(shí)施。

二

攪局者

引“京標(biāo)”入滬，率先示范，“新兵”便利蜂看上去是獨(dú)辟蹊徑，找到了一個和全家、羅森等老牌便利店差異化競爭的切入口。但也就此將自己推上了老上海便利店發(fā)展“攪局者”的位置。

鮮食既是便利店吸引消費(fèi)的重要品類，也能帶動其他相關(guān)交叉商品的銷售，是便利店主要的盈利點(diǎn)。鮮食尤其是外資便利店區(qū)別于本土便利店和商超、雜貨鋪的核心競爭力。全家、羅森、7-11三家外資便利店日配/鮮食商品銷售占比基本都在40％-50%左右。而本土便利店單店日均銷售額與外資便利店大有差距，就在于鮮食比重不及，或者缺乏自制鮮食等高毛利產(chǎn)品，只靠外部品牌利潤很低，客單價也很難上去。

在上海便利店市場，鮮食的銷售是一塊監(jiān)管獨(dú)特的“默契地帶”。上海便利店內(nèi)銷售的，比如茶葉蛋、烤腸、蒸包、關(guān)東煮、現(xiàn)制冰淇淋等現(xiàn)場再加工食品，嚴(yán)格來說不能夠在店內(nèi)銷售。

在以商業(yè)為主導(dǎo)的上海，雖然沒有哪一家便利店的營業(yè)執(zhí)照上能辦出“再加工商品銷售”的項目來，但政府也沒有嚴(yán)格限制，而是采取了接近國際便利店行業(yè)普遍認(rèn)同的經(jīng)營監(jiān)管的開放政策。各方面相對自由的政策環(huán)境，因此給了上海便利店繁榮的空間。

便利店行業(yè)此前有過“京滬便利店發(fā)展為何冰火兩重天”的大討論，兩座城市的監(jiān)管差異總是撇不開關(guān)系，一些觀點(diǎn)甚至認(rèn)為北京對便利店的監(jiān)管過嚴(yán)直接導(dǎo)致北京便利店市場發(fā)展緩慢。熱食銷售是典型的例子。出于食品安全角度的考量，北京要求熱食售賣區(qū)域要全封閉式隔離。對便利店而言，這就意味著不僅是會增加門店設(shè)備和人員成本的投入，某種程度也影響了商品的展示和關(guān)聯(lián)性，進(jìn)而影響店鋪整體客單價。

由此，在上海便利店監(jiān)管部門即將復(fù)制北京市場的監(jiān)管手法，出臺“便利店熱餐銷售標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)意見”的前夜，上海各家便利店揣起的心思就復(fù)雜萬端起來。

銷售即食商品的合法化，可經(jīng)營范圍的擴(kuò)大，看上去是所有上海便利店顯見的利好。但事實(shí)卻可能是利弊兩開的變局來臨。

對全家、羅森等在上海已有著上千家連鎖門店的老牌便利店而言，目前其鮮食盒飯配送體系已經(jīng)成型。加熱餐，需要門店改造、另建熱食的冷鏈配送和供應(yīng)，對于原有鮮食盒飯體系也可能會造成沖突。

全家便利店和羅森便利店在上海熱餐問題上目前均不置可否。中國全家便利店給《商業(yè)觀察家》的回復(fù)稱“將根據(jù)正式征詢意見稿進(jìn)行綜合評估”。羅森中國副總裁張晟表態(tài)稱，內(nèi)部還在討論，不會一窩蜂跟進(jìn)。

一些上海本土便利店則擔(dān)心物業(yè)條件受限無法升級。在寸土寸金的上海，便利店商鋪資源非常稀缺，導(dǎo)致便利店并不能做到選址很大經(jīng)營面積的店鋪、店鋪結(jié)構(gòu)較整齊、無底柱、嚴(yán)格的有上下水的物業(yè)條件。

“一旦新規(guī)出臺，若全部實(shí)行按便利蜂的試點(diǎn)店為標(biāo)準(zhǔn)一刀切改造，不達(dá)標(biāo)的便利店就不能銷售鮮食商品，那現(xiàn)在很多不符合物業(yè)條件的門店，比如上海小型便利店、迷你便利店，及一些地鐵高流量店鋪都可能遭重創(chuàng)?！?/p>

而對便利蜂、猩便利等便利店“新兵”而言，加熱餐是完全可行的加分項，且“跟上”熱餐銷售的新政策更易入手。便利蜂、猩便利只需要今后每開一家店都按照現(xiàn)在的試點(diǎn)店模式走，既可以與全家、羅森等形成商品上的差異化競爭，也可以熱餐、輕餐飲的規(guī)范為切入口制定拓店和盈利的模式。

上海便利店業(yè)內(nèi)人士都知道，當(dāng)年7-11在上海嘗試做熱餐時，生意不錯，不過由于“分餐、銷售區(qū)域和其他貨品未隔開，容易交叉污染”，被上海市食藥監(jiān)局叫停?，F(xiàn)在，由于上海一系列拆違補(bǔ)墻、整治清除不合規(guī)小餐飲店，實(shí)則給便利店熱餐銷售創(chuàng)造了比當(dāng)年更大的民生需求。此外，按照北京7-11的經(jīng)營來看，現(xiàn)場加熱的熱餐是便利店毛利最高的鮮食品類，據(jù)稱可以達(dá)到40%，其次才是飯團(tuán)和面包。

三

變數(shù)

熱餐是類似便利蜂這種新便利店企業(yè)尋到的為數(shù)不多的差異化競爭的機(jī)會。

但是，變數(shù)也很多。這也是零售的魅力。

首先，供應(yīng)鏈要求。

對于便利店而言，單店都是細(xì)胞，連鎖便利店真正的精髓在產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈、信息鏈。這些投入都以億元級計，也需要時日打磨。而相對全家、羅森等門店上千規(guī)模的老牌便利店，便利蜂門店暫時都看不出任何優(yōu)勢，在核心技術(shù)（供應(yīng)鏈技術(shù)、運(yùn)營管理技術(shù)）上，這是一個底子單薄的“新兵”。

《商業(yè)觀察家》走訪過便利蜂上海門店，其包括飯團(tuán)、面包、三明治、便當(dāng)、沙拉等鮮食，便利蜂統(tǒng)總只有二三十個品項，都由蘇州、嘉定等地第三方供應(yīng)商供應(yīng)。面包做單面貨架陳列，飯團(tuán)、便當(dāng)、三明治、沙拉、切片水果等主要鮮食不到1個島柜，品項數(shù)上不如全家、羅森、7-11等連鎖便利店。店內(nèi)店員超過10人以上，是為接下來的門店拓展儲備、培訓(xùn)店員。而在上海、南京高調(diào)拋出擴(kuò)張目標(biāo)時，在門店層面，《商業(yè)觀察家》走訪的數(shù)家北京便利蜂門店都只有1個當(dāng)班的店員。一些店員告訴《商業(yè)觀察家》，公司剛進(jìn)行完一輪工資調(diào)低，員工流失不少。

一些便利店人士認(rèn)為，即使便利蜂踩上熱餐等政策風(fēng)口，但這些打著互聯(lián)網(wǎng)便利店旗號的新興品牌在產(chǎn)品研發(fā)、營運(yùn)、供應(yīng)鏈建設(shè)上暴露有太多漏洞，所謂的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)并沒有帶來更便利。“便利店的競爭不在技術(shù)，更不在沒有提供便利的技術(shù)?！睒I(yè)內(nèi)人士說，決定便利店能長跑到終點(diǎn)的本質(zhì)在供應(yīng)鏈和運(yùn)營管理。

其次是，未來熱餐盒飯在上海便利店市場能做到何種程度，完全在于消費(fèi)習(xí)慣的培養(yǎng)。

北京、上海兩地的監(jiān)管差異，導(dǎo)致同樣是做鮮食，但南北便利店的鮮食商品結(jié)構(gòu)和消費(fèi)習(xí)慣截然不同。在北京，熱食盒飯是便利店銷得最好的主食品類。比如，熱食盒飯是7-11北京銷售排名第一位的鮮食品類。北京羅森最近盒飯銷售也是冷藏包裝盒飯的10倍以上。而在上海便利店市場，消費(fèi)者已經(jīng)形成冷藏盒飯的消費(fèi)習(xí)慣，同時壽司、三明治、關(guān)東煮等銷售更好。消費(fèi)者是否能接受“熱食”，需要一定時間的消費(fèi)習(xí)慣的培養(yǎng)。而培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣，對于引領(lǐng)者而言需要付出較大的成本。

第三，便利店主做即時性消費(fèi)，熱餐的增加，本質(zhì)上是涉及到整個便利店品類結(jié)構(gòu)的重構(gòu)和優(yōu)化。換言之，熱餐要做好，還需要有能帶動其他品類銷售的能力。

業(yè)內(nèi)人士知道，店鋪增加熱餐盒飯或是增加一些其他的新的鮮食，通常都會導(dǎo)致門店一些傳統(tǒng)商品受影響。比如，鮮食賣的好的店鋪，泡面可能賣的不好。

“要以熱食銷售切入提升門店整體盈利，就需要有高效的熱食供應(yīng)鏈，能把整個配送費(fèi)率和成本費(fèi)率降到最低，給予前臺一個相對于便利店平均毛利更加高的毛利點(diǎn)，且這塊高毛利的熱食品類的銷售占比能持續(xù)提升。而這當(dāng)中涉及到的變數(shù)會有很多?！?/p>

全新的品類銷售上來以后，門店還需要去帶動其關(guān)聯(lián)品類，以及便利店其他商品的關(guān)聯(lián)銷售。因?yàn)楸憷晔歉哳l消費(fèi)，每天進(jìn)入一家店鋪的顧客，其購買相對固定。新增經(jīng)營品類，不光是單個品類做大銷售，還要看能否以此為切入口，引申出更多的關(guān)聯(lián)性商品，讓顧客產(chǎn)生更多的黏性，和提升客單價。

而，就拓店這件事而言，上海便利店市場的“傳統(tǒng)”是一直不太樂意給對手留機(jī)會?！爸灰袡C(jī)會就插店夾擊?！睋?jù)接近全家便利店的相關(guān)知情人士的透露，對于便利蜂、猩便利等新興便利店品牌，全家本身在內(nèi)部稱會實(shí)行強(qiáng)勢夾擊插店策略，以此保證自身足夠的市場份額。

四

核心競爭力

歸根究底，便利店的增量不是靠一兩個增加了絕對增量的單品類，而是來自于優(yōu)化渠道，做高毛利。

這是全家便利店和羅森便利店等外資便利店能遙遙領(lǐng)先的原因。也是他們對于新事物變遷不冒進(jìn)的“底氣”。在羅森看來，便利店其實(shí)是一種文化，需要時間沉淀。

優(yōu)化渠道，做高毛利，全家重推的湃客咖啡是典型，還有“保溫餐臺”等等。今年，全家每月都將推出一款網(wǎng)紅商品來吸引年輕來客。

全家便利店的“保溫餐臺”

更明顯的動作是，全家便利店今年開始全面發(fā)力線上外賣市場，重點(diǎn)加強(qiáng)與線上百度外賣、餓了么、美團(tuán)等合作，準(zhǔn)備全店導(dǎo)入外賣系統(tǒng)?！渡虡I(yè)觀察家》了解到，近期，全家已在陸陸續(xù)續(xù)培訓(xùn)所有店長。羅森也已和美團(tuán)、京東到家等達(dá)成合作。

“很多年輕人午休已經(jīng)不愿意走出辦公室，寧愿叫外賣吃完打兩把王者榮耀。”外賣的普及一定程度上沖擊便利店鮮食銷售，尤其中午，便利店主食類銷售都有一定下降。而一旦銷售下降，相應(yīng)損耗就會上漲，毛利率就會下降。

北京羅森方面告訴《商業(yè)觀察家》，便利店外賣，根據(jù)店鋪所在商圈的不同，效果差異比較大。一些好位置店，外賣增量上千元的店鋪也是有的。

而為了推廣全家的湃客咖啡及鮮食，在全家上海總部寫字樓區(qū)域已在測試全家無人便利店，以自助咖啡、鮮食、飲料為主，據(jù)稱很快會對外商用。

無人貨架、無人便利店從2017年下半年的風(fēng)口，到年底的冷卻，不過半年時間。在多數(shù)無人貨架升級到無人智能貨柜的轉(zhuǎn)型時，全家便利店適時入場“收割”。

《商業(yè)觀察家》了解到，全家無人便利店的模式是以全家便利店周邊門店作為補(bǔ)貨站，由有人便利店店員去完成補(bǔ)貨，依托于門店，全家無人便利店能省去配送、人工等諸多新增成本。未來可能的場景是這樣的：全家的無人智能貨柜或無人便利店離哪家全家便利店近，就交給哪家門店負(fù)責(zé)，資源共享。全家公司投入成本亦低。全家的店鋪則可以多增加收入，成為很好的業(yè)態(tài)補(bǔ)充和密度覆蓋。

一方是不斷自我迭代，跟上形勢的“老牌”便利店巨頭，一方是多方借力、突圍掘金的新興便利品牌，誰能執(zhí)牛耳。便利店行業(yè)的答案其實(shí)一直不難。

文章出自公號商業(yè)觀察家