文：成錦亞
隨著房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控的不斷升級，地產(chǎn)項(xiàng)目的盈利風(fēng)險(xiǎn)亦逐漸放大。作為確保投資收益的關(guān)鍵，成本管理起著至關(guān)重要的作用，而卓越成本管理的實(shí)現(xiàn)，有賴于專業(yè)化的管理提升。作為成本管理專業(yè)化提升的一項(xiàng)重要工作，合約規(guī)劃已成為行業(yè)管理熱點(diǎn)，越來越多的房企已在思考如何建立并實(shí)施合約規(guī)劃體系。
一、合約規(guī)劃的由來
業(yè)內(nèi)有常見兩種成本管理模式，一種是以預(yù)結(jié)算、合同管理的合同造價(jià)管理模式，一種是以目標(biāo)成本、動態(tài)成本管理的目標(biāo)成本管理模式。
第一種模式主要工作包括清單及預(yù)算編制、招標(biāo)及合同簽約、變更簽證管理、合同結(jié)算等。以合同為管理載體，注重招采及施工階段工程造價(jià)的合理性與準(zhǔn)確性，在地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈中后端起到管理作用，但對項(xiàng)目開發(fā)前端成本投入缺乏判斷、產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)合理性缺乏控制，導(dǎo)致項(xiàng)目整體成本控制風(fēng)險(xiǎn)加大，可能項(xiàng)目結(jié)算完成時(shí)才發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目盈利大大低于預(yù)期。該模式處于行業(yè)常說的成本核算階段。
鑒于成本核算模式的弊端，萬科于2001 年提出目標(biāo)成本管理，在項(xiàng)目前期思考清楚成本投入，以科目的方式制定項(xiàng)目成本目標(biāo)，通過目標(biāo)成本控制設(shè)計(jì)和招采的合理性，在工程施工階段通過動態(tài)成本跟蹤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，最終將項(xiàng)目整體成本控制在事先設(shè)定的目標(biāo)范圍內(nèi)，以確保投資收益。該模式處于行業(yè)內(nèi)常說的成本控制階段。
由于地產(chǎn)項(xiàng)目成本絕大部分通過合同發(fā)生，以科目形式的目標(biāo)成本、動態(tài)成本如何與合同進(jìn)行業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，需要一個(gè)有效的橋梁，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的系統(tǒng)化運(yùn)作。
為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本管理與合約管理的有效銜接，龍湖融合了中海的合約策劃?和萬科的目標(biāo)成本， 形成合約規(guī)劃，在項(xiàng)目初期明確合同清單和招采業(yè)務(wù)安排，將目標(biāo)成本分解到各個(gè)合同，前置控制合同定標(biāo)及簽約，并在動態(tài)過程中基于合約規(guī)劃進(jìn)行目標(biāo)跟蹤，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本管理與合同管理的業(yè)務(wù)體系協(xié)同。
合約規(guī)劃在各企業(yè)應(yīng)用過程中經(jīng)過不斷完善，最終實(shí)現(xiàn)了完善的合約規(guī)劃體系。
【?合約策劃是中海合約管理中的一個(gè)優(yōu)秀的管理工具，旨在項(xiàng)目初期梳理合同，明確每個(gè)合同的采購業(yè)務(wù)開展方式、時(shí)間計(jì)劃、成本控制措施等，指導(dǎo)后續(xù)各合同工作的開展?！?/span>
二、合約規(guī)劃的價(jià)值
在思考合約規(guī)劃的價(jià)值時(shí)， 主要思考合約規(guī)劃究竟應(yīng)當(dāng)解決什么問題。合約規(guī)劃需要解決以下三個(gè)問題：
第一個(gè)問題：項(xiàng)目上會出現(xiàn)多少個(gè)合同，每個(gè)合同包含什么具體內(nèi)容？
解決此問題的價(jià)值在于項(xiàng)目初期對合同進(jìn)行整體把握，避免重大合同錯(cuò)漏，減少項(xiàng)目合同拆分的隨意性。
第二個(gè)問題：每個(gè)合同的目標(biāo)成本控制值是多少，如何將合同控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)？
解決此問題的價(jià)值在于構(gòu)建目標(biāo)成本與合約的關(guān)系，并基于合約規(guī)劃開展未簽約合同的成本估算工作。
第三個(gè)問題：如何開展每個(gè)合同的采購工作？
包括招標(biāo)采購方式、責(zé)任主體、付款方式等各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展方式等，即常規(guī)意義上的采購策劃。解決此問題的價(jià)值在于對項(xiàng)目招標(biāo)采購進(jìn)行整體性策劃和把控，規(guī)范項(xiàng)目采購業(yè)務(wù)的開展。
除此之外，合約規(guī)劃還可有更多的價(jià)值，如基于合約規(guī)劃劃分合同邊界，減少工程施工過程中的爭議和扯皮，減少現(xiàn)場責(zé)任分歧和簽證，保障工程進(jìn)度和質(zhì)量等等。
通過解決以上三個(gè)重點(diǎn)問題， 合約規(guī)劃將目標(biāo)成本、合同管理和招標(biāo)采購進(jìn)行了有效的銜接，對成本專業(yè)化管理提出了更高的要求，構(gòu)建了更為系統(tǒng)、專業(yè)的成本管理體系：
三、合約規(guī)劃的建立與實(shí)施
開展合約規(guī)劃管理，首先應(yīng)編制合約規(guī)劃，具體有四個(gè)步驟：
（1）工作分解：對常規(guī)房地產(chǎn)工程項(xiàng)目工作范圍內(nèi)和項(xiàng)目開發(fā)周期內(nèi)的工程工作按照WBS 方式進(jìn)行分解，形成常規(guī)狀態(tài)下可獨(dú)立成為合同的合同基準(zhǔn)單元。
（2） 確定合約管理模式：根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、內(nèi)部管理能力和自身優(yōu)勢，確定企業(yè)基本的項(xiàng)目合約管理模式，如大總包管理、平行分包管理等。
（3）合同分類組合：按照合同基準(zhǔn)單元，根據(jù)產(chǎn)品形態(tài)和相關(guān)因素組合轉(zhuǎn)化為該產(chǎn)品形態(tài)下標(biāo)準(zhǔn)化的合同分類，形成標(biāo)準(zhǔn)合同分類清單，明確合同范圍。
（4） 與成本科目對應(yīng)并分解目標(biāo)成本：將合同清單與成本科目對應(yīng)，并將目標(biāo)成本分解至各合同，形成各合同的成本控制目標(biāo)。
合約規(guī)劃編制完成后，可基于合約規(guī)劃進(jìn)行成本控制，主要通過兩個(gè)方式實(shí)現(xiàn)：
第一，通過合約規(guī)劃控制定標(biāo)金額和簽約金額。基于目標(biāo)成本分解的每個(gè)合同的目標(biāo)成本，應(yīng)作為招標(biāo)定標(biāo)時(shí)該合同的控制價(jià)，控制嚴(yán)格的企業(yè)，超出目標(biāo)控制價(jià)的標(biāo)將作為廢標(biāo)，控制寬松的企業(yè)，超出目標(biāo)控制價(jià)的投標(biāo)價(jià)要特別提示，如果定標(biāo)金額超出控制價(jià)，則走特殊審批渠道。
第二、通過合約規(guī)劃控制動態(tài)成本。合同簽約、變更簽證發(fā)生時(shí)將合同與合約規(guī)劃、動態(tài)成本進(jìn)行關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)動態(tài)成本的準(zhǔn)確控制，關(guān)聯(lián)的方式有如下情況：
● 通過將未簽約的合約規(guī)劃目標(biāo)成本作為動態(tài)成本的待發(fā)生成本一部分。
● 合同簽約后，將合約規(guī)劃目標(biāo)成本剩余的金額，一部分作為未簽約的金額計(jì)入規(guī)劃余量，一部分作為合同的預(yù)計(jì)變更簽證預(yù)留給合同使用，剩余部分可視為節(jié)省金額，導(dǎo)致動態(tài)成本降低。
將合約規(guī)劃與動態(tài)成本關(guān)聯(lián)是合約規(guī)劃較為高階的應(yīng)用，受制于目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性、合約規(guī)劃的規(guī)范性和成本人員的專業(yè)度、責(zé)任心，合約規(guī)劃的編制并控制招標(biāo)采購等業(yè)務(wù)嫻熟后可考慮運(yùn)用合約規(guī)劃控制動態(tài)成本。
某企業(yè)項(xiàng)目情況（土建部分）案例：
本項(xiàng)目的土建工程有：樁基工程、土石方工程、基坑支護(hù)工程、降水工程、主體結(jié)構(gòu)工程、砌筑及粗裝修工程、地下室防水工程、外墻及屋面防水工程、廚衛(wèi)防水工程、欄桿工程、金屬門窗工程、單元門、入戶門、防火門。主要的土建材料：鋼筋、商砼、內(nèi)墻涂料、防水材料、空調(diào)百葉、入戶門鎖。
已制定的目標(biāo)成本如下：
建立該項(xiàng)目合約規(guī)劃時(shí)，首先明確合同清單及范圍：
之后，將目標(biāo)成本分解至合約，形成合約目標(biāo)成本：
四、合約規(guī)劃管理中常見問題
1.合約規(guī)劃由成本部開展還是招采部開展？
面對這個(gè)問題時(shí)需要思考企業(yè)希望通過合約規(guī)劃解決哪些問題。前文已經(jīng)提到，合約規(guī)劃主要解決以下三個(gè)問題：合同清單的確定，目標(biāo)成本值的確定與跟蹤，采購策劃。
第一個(gè)問題：合同清單的確定工作，多數(shù)企業(yè)由項(xiàng)目部提需求，招采部門確認(rèn)并形成合同清單。有些企業(yè)可由成本部門確定合同清單，但業(yè)務(wù)便利性不如招采部。
第二個(gè)問題：目標(biāo)成本值的確定與跟蹤，由于目標(biāo)成本控制值只能由成本部門來確定，所以各企業(yè)均由成本部門完成。
第三個(gè)問題：采購策劃，此工作只能由招采部門完成。
因此，合約規(guī)劃若要做得完備，并產(chǎn)生良好的管控效果，是需要解決以上3個(gè)問題，一般要求成本、招采在同一個(gè)部門組織中。如果招采、成本職能分屬兩個(gè)部門，要做好合約規(guī)劃并同時(shí)解決上述幾大問題，難度將增大很多。以成本部門為主導(dǎo)的合約規(guī)劃，將重點(diǎn)解決第一、第二個(gè)問題，并由招采部門開展采購策劃工作；以招采部門為主導(dǎo)的合約規(guī)劃，將重點(diǎn)解決第一、第三個(gè)問題，由成本部相應(yīng)分解目標(biāo)成本并開展控制工作。
2.合約規(guī)劃的編制范圍應(yīng)包括哪些，是否包括營銷、報(bào)建、管理類合同？
合約規(guī)劃的編制范圍應(yīng)與企業(yè)想達(dá)到的管理目標(biāo)有關(guān)。
如果企業(yè)希望通過合約規(guī)劃把成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，那么無法進(jìn)行成本控制的合同，是可以不進(jìn)行規(guī)劃的，如報(bào)批報(bào)建合同；如果企業(yè)希望通過合約規(guī)劃分判清楚項(xiàng)目上有多少合同，做好合同管理，即使無需進(jìn)行成本控制，該類合同也有規(guī)劃的必要，如報(bào)批報(bào)建合同；合同難以提前判定，但可以通過其他方式進(jìn)行成本有效控制的合同，也可以不開展規(guī)劃，例如管理行政類合同；合同情況不清晰、成本控制風(fēng)險(xiǎn)大的合同，是有必要進(jìn)行合約規(guī)劃的，如工程合同、設(shè)計(jì)合同、重要的營銷類合同。
3.合約規(guī)劃什么時(shí)間點(diǎn)開始做，是否需要編制多版本？
由于合約規(guī)劃重點(diǎn)在于規(guī)劃工程相關(guān)合同，項(xiàng)目整體合約規(guī)劃建議在初步設(shè)計(jì)階段開展編制。對于初步設(shè)計(jì)前期的設(shè)計(jì)類合同，由于合同數(shù)量不多，可通過招標(biāo)采購計(jì)劃的方式進(jìn)行事先管理。
對于復(fù)雜的項(xiàng)目，可以考慮進(jìn)行多版本合約規(guī)劃的編制工作，例如在設(shè)計(jì)初期編制設(shè)計(jì)的合約規(guī)劃，初步設(shè)計(jì)時(shí)編制項(xiàng)目整體合約規(guī)劃，施工圖完備后對合約規(guī)劃進(jìn)行修訂，形成新一版本的合約規(guī)劃成果。部分企業(yè)隨目標(biāo)成本的多版本制定相應(yīng)版本的合約規(guī)劃，隨著目標(biāo)成本的細(xì)化逐步完善合約規(guī)劃，以編制更為準(zhǔn)確合理的合約規(guī)劃，此方式將帶來更多的工作量，但可能起到更好的規(guī)劃效果。
4.合約規(guī)劃是否允許調(diào)整？
合約規(guī)劃如同進(jìn)度計(jì)劃，若進(jìn)度計(jì)劃確定后可隨意調(diào)整而無審批或其他限制，則進(jìn)度計(jì)劃將流于形式，因此，合約規(guī)劃一旦制定，嚴(yán)格意義上來說不允許隨意調(diào)整，如需調(diào)整也需要有相應(yīng)的管理措施，這樣才能達(dá)到合約規(guī)劃及管理的目的。
為此，建議企業(yè)在調(diào)整合約規(guī)劃時(shí)，應(yīng)設(shè)定相應(yīng)的審批程序，可將合約規(guī)劃事先調(diào)整并報(bào)批，調(diào)整完畢后方可發(fā)起相應(yīng)合同，或者在合同簽約時(shí)調(diào)整合約規(guī)劃，調(diào)整結(jié)果隨合同一并審批。
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