羅鋒 | 上海研究所學習發(fā)展總監(jiān) | 華為技術有限公司
項目背景
華為是一家研發(fā)底蘊雄厚的公司。公司有7 萬多名研發(fā)人員，人數(shù)占比達45%。員工有管理與技術兩條發(fā)展通道。在華為，技術專家崗位的數(shù)量和管理崗位配比達到1:1，存在大量的專家崗位需求。另一方面，由于技術專家崗位的專業(yè)能力相比管理崗位的通用能力更需要長期積累，從而導致填補崗位空缺的難度相對更大。因此，尋找、確定和持續(xù)追蹤可能勝任這些關鍵崗位的梯隊人才，并對這些專家梯隊人才進行使用培養(yǎng)、傳承和發(fā)展，以便其在適當?shù)臅r間能夠補充到關鍵崗位、滿足業(yè)務需求，顯得尤為重要。
項目管理者
業(yè)務主管是專家繼任者規(guī)劃責任Owner，確定項目思路并做決策，由業(yè)務主管向上級匯報項目進程和結果。人力資源部門負責流程支持，提供專業(yè)方法論支撐。
項目思路
專家梯隊盤點：其核心邏輯是“業(yè)務戰(zhàn)略—人才需求—崗位要求—人才梯隊”（簡稱“四點一線” ），其中業(yè)務需求的專業(yè)人才澄清、專家崗位梳理與崗位要求是專家梯隊人才識別的基礎，直接決定著專家梯隊盤點的質量。
業(yè)務戰(zhàn)略：業(yè)務戰(zhàn)略是繼任規(guī)劃開展的前提。華為每年會對業(yè)務戰(zhàn)略進行更新，并根據(jù)每年最新的業(yè)務戰(zhàn)略需求來構建和調整人才梯隊。梯隊盤點要基于業(yè)務戰(zhàn)略，但業(yè)務戰(zhàn)略不是梯隊盤點報告的主要內容。
人才需求：組織對核心專業(yè)能力的訴求，及其對業(yè)務戰(zhàn)略的承接。華為在每年更新業(yè)務戰(zhàn)略的同時，也會根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略梳理未來2~3 年的人才需求，并進行人才規(guī)劃以滿足業(yè)務需求。
崗位要求：結合業(yè)務與人才需求，公司會及時調整技術專家崗位的設置。例如：增加投入期與成長期業(yè)務的崗位數(shù)量，以及減少成熟期和衰退期業(yè)務的崗位數(shù)量。針對新增加的技術專家崗位，公司會根據(jù)未來2~3 年的人才需求明確其崗位職責；針對既有崗位，公司也會進行相應的職責更新，有效確保了崗位職責與未來業(yè)務發(fā)展的緊密關聯(lián)。
人才梯隊：公司在技術專家崗位盤點并更新完成后，會進行專家人才梯隊的建設。
項目內容
崗位選擇
華為專家繼任者規(guī)劃在實施時，考慮到崗位數(shù)量過多，業(yè)務部門重點選擇以下三類崗位：
1 從未來戰(zhàn)略看人才需求，圍繞未來業(yè)務戰(zhàn)略選取核心關鍵崗位；
2 重點判斷當前短板或急需提升發(fā)展的崗位；
3 重點關注有空缺風險的崗位：現(xiàn)任可能發(fā)生變動，且候選人獲取困難的崗位；
繼任者選拔
業(yè)務部門提名：
人才標準： 人力資源部提供相應模板和工具支撐。如將人才選拔的參考標準給予業(yè)務部門主管。例如：崗位能力要求、工作經驗（包括成功的產品/ 海外經驗/ 管理經驗等）、綜合素質（包括影響力/ 創(chuàng)新能力等）。在這些選拔標準中，華為首先關注人才的綜合素質，其次再看其能力和經驗。因為華為的管理者相信能力及工作經驗可以后天培養(yǎng)，但綜合素質最能體現(xiàn)人才的特質。
提名規(guī)則：為了確保業(yè)務主管在提名繼任者時不單單局限于其所在部門，華為進行了適當?shù)奶崦龑?。即，在業(yè)務主管填寫候選人名單時需考慮3 個類別，分別是：1）本部門員工，2）其他部門員工，3）公司外部人才。這樣的引導方式一方面是由于華為針對能力薄弱的崗位會進行內部培養(yǎng)與外部招聘相結合，而另一方面也有利于業(yè)務主管拓寬視野、關注更多的人才。
人選確定：梯隊盤點信息是保密的，不能和被提名人員溝通，避免造成被提名人員不必要的期望。上級會統(tǒng)一審視各下屬主管的提名并作適當調整，當梯隊盤點名單審視確定后，各主管可據(jù)此落實對后備人員的培養(yǎng)與發(fā)展。
人才發(fā)展
人才選拔完成后，華為按照繼任準備程度將繼任者候選人分為三個等級，分別是：eady-Now，聚焦精準。One-job-away，聚焦發(fā)展，需制定未來1~2 年有針對性的詳細培養(yǎng)發(fā)展計劃。Two-job-away，看重潛質，可以指引員工未來3~5 年的職業(yè)發(fā)展路徑。針對OJA 和TJW人員，通過各種手段為人才提供發(fā)展和鍛煉機會，以縮小和崗位差距。
能上能下機制：
針對專家崗位，每年有一定比例的不合格淘汰比例。通過優(yōu)勝劣汰的管理手段能夠有效激活專家，即便在業(yè)務平穩(wěn)增長階段，每年也能保障一定比例的專家能晉級到更高崗位。
發(fā)展項目：
華為在人才的發(fā)展中非常重視通過實踐學習來提升工作能力這一方式，在以下幾個主要的發(fā)展項目中也都體現(xiàn)了這一發(fā)展原則。
鴻雁計劃： 每年在公司內部選擇若干位技術領域內的中層專家進行輪崗發(fā)展。輪崗主要基于兩種目的：1） 事求人，基于業(yè)務需求，2）人求事，基于員工發(fā)展需要。值得一提的是，考慮到上述“能上能下機制”對人才發(fā)展路徑的影響，故在輪崗過程中，華為不僅會觀察專家人才輪崗時的個人發(fā)展情況、也會對這部分人才設置一年的保護期，確保在其輪崗第一年內不會被降級。
拜師會： 指安排高潛力人才與公司內部的首席技術專家結對拜師。華為拜師會相比導師制度更具實踐性，關鍵在于“老師”會帶領“學生”直接進行項目實踐。
挑戰(zhàn)性項目：創(chuàng)新項目會優(yōu)秀考慮繼任者梯隊人選，同時也會通過一些老大難問題來給專家鍛煉機會；專家大講堂：華為每個月邀請業(yè)界專家、公司頂尖專家、大學教授為員工講授行業(yè)新技術等內容。
創(chuàng)新思維課程：由于公司在轉型期時創(chuàng)新較為重要，華為與第三方合作開展課堂培訓和工作坊。安排技術專家去參加學習、鍛煉創(chuàng)新思維，掌握創(chuàng)新思維方法。
在人才發(fā)展之后，華為會通過“繼任者命中率”指標來判斷繼任者計劃的實施效果。即：新崗位被填補后需要對比實際的任職名單與原先的繼任規(guī)劃名單的符合程度。不做考核，只做度量牽引，命中率過低的團隊會讓其分析原因；
挑戰(zhàn)
由于華為的繼任者規(guī)劃是針對技術專家崗位，發(fā)現(xiàn)專家崗位類別較多、崗位之間的能力、經驗要求差異性較大，無法用通用語言和標準描述出來，甚至會出現(xiàn)總結出上百種能力要求的情況。而華為也正致力于改善這一現(xiàn)象，尋求更有效的方式將技術崗位的能力要求進行規(guī)范化、通用化。
建議
站在后天看明天。崗位要求會隨著業(yè)務發(fā)展而變化，在繼任者規(guī)劃中，崗位職責的設定與對人才的能力要求都要從未來2-3 年發(fā)展的角度進行考量。否則培養(yǎng)的人才永遠達不到崗位的要求。
將有限的資源投入在重點技術崗位上。以華為為例，在進行技術專家崗位的繼任規(guī)劃時，公司重點關注的是技術能力薄弱的崗位，以及對未來業(yè)務發(fā)展有重要影響的崗位。
內部培養(yǎng)與外部招聘并重。企業(yè)不但需要持續(xù)性的內部培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也需重視外部人才市場。以華為為例，在繼任者選拔階段，業(yè)務主管提名候選人時需要從部門內部、公司內部、公司外部三個層面分別進行提名。不但幫助企業(yè)更大限度的獲取人才，也提高了業(yè)務主管對人才的認識。
來源：《2015 中國人才管理狀況調研報告》
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