作為日本式經(jīng)營(yíng)管理的“三種神器”之一，日本的終身雇傭制也引起了人們的廣泛關(guān)注。研究這種制度安排的特征，透視其毀譽(yù)參半背后的意義，觀察其變與不變的決定因素，分析其存在的問(wèn)題和面臨的挑戰(zhàn)，無(wú)疑對(duì)我們思考自身的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、人才流動(dòng)有特殊意義。
日本經(jīng)濟(jì)“奇跡”的出現(xiàn)，使得日本式經(jīng)營(yíng)管理為世人所矚目，其中的“終身雇傭制”更是聞名遐邇。但日本的終身雇傭制，似乎也總讓人感到些許困惑，這種困惑首先來(lái)源于人們對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一般理解，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下怎么會(huì)有終身雇傭制？也來(lái)源于與西方國(guó)家、特別是與美國(guó)的比較，美國(guó)這樣“古典”的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家中沒(méi)有的制度安排，怎么能不算是另類(lèi)呢？
終身雇傭制的特征終身雇傭制，被稱(chēng)為日本式經(jīng)營(yíng)管理的“三種神器”之一，另外兩種“神器”分別是“年功序列制”和“企業(yè)內(nèi)工會(huì)”，它們之間有一種制度上的互補(bǔ)性?！叭N神器”本來(lái)源自于日本的神話，天皇的始祖天照大神，在天孫下凡人間行使其統(tǒng)治權(quán)之際，授予他一面鏡子，一塊兒玉，一柄寶劍，即“三種神器”。在日語(yǔ)語(yǔ)境中，“神器”不僅非常寶貴，而且具有非凡的效用。的確，在日本經(jīng)濟(jì)往昔最為輝煌的時(shí)期，日本企業(yè)及其產(chǎn)品，具有強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。在世界經(jīng)濟(jì)的競(jìng)技場(chǎng)上，面對(duì)新興的東方武士，老牌的西方拳師屢戰(zhàn)屢敗，于是日本式經(jīng)營(yíng)管理及其背后的“三種神器”開(kāi)始為世人所知。
盡管一些學(xué)者把日本的終身雇傭制的歷史追溯到很久遠(yuǎn)以前，甚至和日本的傳統(tǒng)文化聯(lián)系到一起，但日本的終身雇傭制主要還是在戰(zhàn)后形成的，最為典型地體現(xiàn)在高速增長(zhǎng)時(shí)期，并且一直到上世紀(jì)90年代陷入長(zhǎng)期蕭條之前，始終保持了一種穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，可以稱(chēng)之為傳統(tǒng)的終身雇傭制。不過(guò)格外需要說(shuō)明的是，日本的終身雇傭制，首先不具有法律意義上的約束力，員工和企業(yè)之間從來(lái)不會(huì)這樣簽約，而是一種默契，或者說(shuō)是一種慣例；其次也不是絕對(duì)時(shí)間意義上的，經(jīng)常指的是長(zhǎng)期雇傭，一般說(shuō)來(lái)，隨著企業(yè)規(guī)?？s小雇傭年限遞減，終身雇傭制只有在大企業(yè)才得到實(shí)行。
下面我們就通過(guò)幾個(gè)典型化事實(shí)，具體考察一下日本傳統(tǒng)的終身雇傭制的特征。
更強(qiáng)的長(zhǎng)期雇傭傾向
在日本經(jīng)濟(jì)泡沫破滅、開(kāi)始陷入長(zhǎng)期蕭條的1991年這一時(shí)點(diǎn)上，在各OECD國(guó)家中，員工平均在一家企業(yè)連續(xù)工作的時(shí)間，日本為10.9年，德國(guó)10.4年，法國(guó)10.1年，英國(guó)7.9年，加拿大7.8年，美國(guó)6.7年。從中可以觀察到，日本比英語(yǔ)國(guó)家有更強(qiáng)的長(zhǎng)期雇傭傾向，但與歐洲大陸國(guó)家則大體屬于同一類(lèi)型。如果僅觀察男性員工平均在一家企業(yè)連續(xù)工作的時(shí)間，日本則上升為12.9年，更為顯著一些。根據(jù)一項(xiàng)以男性員工為對(duì)象的調(diào)查，實(shí)行長(zhǎng)期雇傭的，大企業(yè)占78.4%，中小企業(yè)占28.8%；白領(lǐng)占61.2%，藍(lán)領(lǐng)占31.6%.從總體上看，無(wú)論是大中小企業(yè)，還是白領(lǐng)藍(lán)領(lǐng)，日本對(duì)男性員工的長(zhǎng)期雇傭傾向都明顯強(qiáng)于其它OECD國(guó)家。
更強(qiáng)的延期報(bào)酬傾向
日本人不長(zhǎng)于理論但長(zhǎng)于實(shí)踐，遠(yuǎn)在美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家拉齊爾（Edward Lazear）的延期報(bào)酬理論產(chǎn)生之前，日本人早就這樣做了，這就是同樣聞名遐邇的“年功序列制”?！澳辍钡囊馑际枪g，“功”的意思是績(jī)效，但在終身雇傭制條件下的薪酬決定因素中，“功”的意義遠(yuǎn)遜于“年”。如果我們分別繪制出來(lái)日本、美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、法國(guó)的年齡-工資剖面曲線圖，比較后就會(huì)發(fā)現(xiàn)日本的遠(yuǎn)比其它國(guó)家的陡峭。不僅如此，如果說(shuō)在上述國(guó)家中白領(lǐng)的年齡-工資剖面曲線的共同之處都是陡峭的，那么日本的特殊之處就在于藍(lán)領(lǐng)的年齡-工資剖面曲線同樣是陡峭的，而且和白領(lǐng)相差不大，在大企業(yè)中尤其如此。這意味著，無(wú)論是白領(lǐng)還是藍(lán)領(lǐng)，也無(wú)論是否有提升的機(jī)會(huì)，隨著工作年限的增加薪酬也會(huì)增加，盡管年輕的時(shí)候掙得比年老的時(shí)候要少，其工資低于其所創(chuàng)造的附加價(jià)值；這也意味著，在日本企業(yè)中實(shí)行的不是“職務(wù)工資”（不分高低貴賤），而是“職能工資”（都是為集體工作），因此才有了日本大企業(yè)中的“藍(lán)領(lǐng)的白領(lǐng)化”。在給定條件下，平等和工資一樣可以起到激勵(lì)作用，考慮到昔日日本企業(yè)及其產(chǎn)品的強(qiáng)大國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力，平等和效率也不相悖。日本的“年功序列制”早就實(shí)踐了延期報(bào)酬理論，但比后者更有人情味。
更強(qiáng)的延遲升職傾向
首先看一下日本學(xué)者進(jìn)行的一個(gè)有趣的關(guān)于白領(lǐng)的案例研究。在新員工進(jìn)入企業(yè)后，出于選拔后備管理者的目的而為新員工制定職業(yè)發(fā)展路線的企業(yè)，美國(guó)企業(yè)中有48.5%，德國(guó)的比例是38.1%，而在日本只有8.8%的企業(yè)才這樣做。同期進(jìn)入企業(yè)的員工最初顯示出升職差別的平均年限，美國(guó)是3.42年，德國(guó)是3.71年，而日本是7.85年。在同期進(jìn)入企業(yè)的員工中已經(jīng)沒(méi)有任何升職希望的人數(shù)達(dá)到50%的平均年限，美國(guó)是9.10年，德國(guó)是11.48年，而日本則是22.30年！一個(gè)具體的例子是，從進(jìn)入企業(yè)到升任為企業(yè)的人事主管，美國(guó)是9.6年，而日本則需要長(zhǎng)達(dá)26.2年的時(shí)間。不難看出，與歐美國(guó)家相比，日本企業(yè)具有強(qiáng)烈的延遲升職傾向，大體上來(lái)說(shuō)，進(jìn)入企業(yè)后最初的15年，無(wú)論在升職方面還是在工資方面，大家彼此都差不多，經(jīng)過(guò)“漫長(zhǎng)”的時(shí)間以后，才有可能陸續(xù)進(jìn)入升職階段。在終身雇傭制條件下，日本企業(yè)幾乎不從外部市場(chǎng)選拔人才，從總經(jīng)理到老員工，幾乎都是老同事，形成了日本公司治理結(jié)構(gòu)著名的“內(nèi)部人控制”。
終身雇傭制的透視日本傳統(tǒng)的終身雇傭制，曾經(jīng)得到廣泛的贊譽(yù)，當(dāng)然也不可避免地受到批評(píng)，到了日本經(jīng)濟(jì)陷于長(zhǎng)期通貨緊縮局面的今天，那就是毀譽(yù)參半了。終身雇傭制及其延遲升職傾向，實(shí)際上等于每一個(gè)員工都有激勵(lì)持續(xù)地表現(xiàn)自己，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)長(zhǎng)期化了，而在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中每個(gè)員工的差別都不大，導(dǎo)致了職務(wù)分工界限不清，這就需要彼此之間更頻繁地交換信息，花費(fèi)更多的時(shí)間進(jìn)行協(xié)調(diào)，如此一來(lái)就延長(zhǎng)了勞動(dòng)時(shí)間，日本企業(yè)素以加班聞名，但未必都是必要的。
與終身雇傭制緊密聯(lián)系在一起的年功序列制，僅僅在自己就職的企業(yè)內(nèi)有效，如果中途轉(zhuǎn)職，則“年”和“功”都消失殆盡，一切得重頭再來(lái)，這意味著轉(zhuǎn)職成本非常昂貴，員工的理性選擇就是繼續(xù)留在本企業(yè)，而不一定是出于對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。在日本企業(yè)中，與個(gè)人相比組織總是被置于無(wú)可懷疑的優(yōu)先地位，個(gè)人服從集體，個(gè)性化的才能和發(fā)展由此受到壓抑。如果從宏觀層面上考察，終身雇傭制和年功序列制，還導(dǎo)致了人力資本的過(guò)分專(zhuān)業(yè)化，也導(dǎo)致了勞動(dòng)市場(chǎng)缺乏流動(dòng)性，可能會(huì)影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。日本在完成向工業(yè)化經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變之后，即開(kāi)始了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)由“重后長(zhǎng)大”向“輕薄短小”的調(diào)整，但似乎不能說(shuō)很成功，據(jù)說(shuō)終身雇傭制要為此負(fù)部分責(zé)任。 盡管有上述可能的弊端，甚至還會(huì)有更多、更激烈的批評(píng)，但一直到陷入長(zhǎng)期蕭條之前，以終身雇傭制為核心的日本式經(jīng)營(yíng)管理還是譽(yù)滿天下的。之所以能得到贊譽(yù)，是它不同于歐美國(guó)家的特別之處，而這種特別之處被認(rèn)為是好的，至少當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是好的，下面就是這樣一些特別之處。
營(yíng)造一個(gè)共同體
日本式經(jīng)營(yíng)管理的真正精髓之處，在于把企業(yè)營(yíng)造成一個(gè)“共同體”。其第一個(gè)要素就是不同于美國(guó)企業(yè)那種“精英主義”的“平等主義”，終身雇傭制和延遲升職傾向，使得對(duì)員工能力的評(píng)價(jià)經(jīng)過(guò)“漫長(zhǎng)”的時(shí)間檢驗(yàn)，實(shí)際上已經(jīng)在每一個(gè)人心中都形成了一種“評(píng)價(jià)的默契”，獲得升職的員工更像是公推的，因?yàn)樗馁Y歷和能力是公認(rèn)的，大家不會(huì)因?yàn)槟硢T工升職而感到不平等。其第二個(gè)要素是不同于美國(guó)企業(yè)那種“個(gè)人主義”的“集團(tuán)主義”，在平等感的基礎(chǔ)上，員工更注重人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，鮮有個(gè)性突出者，“集團(tuán)主義”成為一種自覺(jué)意識(shí)，避免了員工之間因競(jìng)爭(zhēng)而產(chǎn)生的機(jī)會(huì)主義和內(nèi)部尋租，企業(yè)也盡量為員工提供更多的福利，至今在日本大企業(yè)中仍可以看到往昔我們特別熟悉的景象：工廠擁有類(lèi)似“職工大學(xué)”的培訓(xùn)基地、員工宿舍、家屬住宅，甚至還有門(mén)診所、療養(yǎng)院。
組織取向VS市場(chǎng)取向
英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家，日本問(wèn)題專(zhuān)家羅納德·多爾（Ronald E. Doel），寫(xiě)了一本廣有影響的書(shū)《英國(guó)的工廠，日本的工廠》，對(duì)日本和英國(guó)進(jìn)行了比較，認(rèn)為英國(guó)企業(yè)是市場(chǎng)取向的，主要特征是職務(wù)工資形態(tài)、在企業(yè)外部獲取技能取得資格、跨企業(yè)的行業(yè)工會(huì)、完全的勞動(dòng)市場(chǎng)、高流動(dòng)化的勞動(dòng)力。在英國(guó)企業(yè)的雇傭體制和組織結(jié)構(gòu)下，即便企業(yè)倒閉了，員工也可以另尋就業(yè)門(mén)路，因此員工對(duì)特定企業(yè)歸屬程度很低，經(jīng)營(yíng)管理者與員工的關(guān)系是對(duì)立型的。與此不同，日本企業(yè)是組織取向的，主要特征是終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)、職能之間的協(xié)調(diào)、管理層與員工之間的平等。在日本企業(yè)的雇傭體制和組織結(jié)構(gòu)下，員工對(duì)現(xiàn)在雇傭自己的企業(yè)的歸屬程度很高，經(jīng)營(yíng)管理者與員工的關(guān)系是協(xié)調(diào)型的。在日本企業(yè)中，員工極少采取與經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)立的態(tài)度和行為，而更愿意進(jìn)行協(xié)調(diào)，最后達(dá)成一種彼此認(rèn)同的默契。
人本主義VS資本主義
日本著名的管理學(xué)家伊丹敬之，寫(xiě)了一本同樣廣有影響的書(shū)《人本主義企業(yè)》，他認(rèn)為日本的企業(yè)和美國(guó)的企業(yè)有著很大的不同。首先，美國(guó)企業(yè)的所有者是股東，而日本雖然公司法規(guī)定股東是所有者，但這僅僅是個(gè)原則，實(shí)際上企業(yè)的所有者往往被認(rèn)為是長(zhǎng)期固定在那里工作的員工，他稱(chēng)之為“員工主權(quán)”，為了員工的利益，是可以犧牲股東的利益的；其次，在美國(guó)的企業(yè)中，掌握信息、進(jìn)行決策、獲取附加價(jià)值，都一元地集中到經(jīng)營(yíng)者也往往是所有者的手中，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)往往是基于一種金錢(qián)關(guān)系，而在日本的企業(yè)中，這三者則是多元地分散在經(jīng)營(yíng)者與員工之間，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)更多的是基于一種人際關(guān)系。因此，日本的企業(yè)是“人”本主義的，而美國(guó)的企業(yè)則是“資”本主義的。
終身雇傭制的流動(dòng)化日本人歷經(jīng)了從戰(zhàn)后初期的貧困到高速增長(zhǎng)時(shí)期的豐裕的轉(zhuǎn)變，進(jìn)入羅斯托（Walt Whitman Rostow）意義上的大眾消費(fèi)階段以后，琳瑯滿目、質(zhì)地優(yōu)良的日本產(chǎn)品，不僅讓日本人感到方便實(shí)用，還感到無(wú)比自豪，因此在日本人心目中，與其他社會(huì)組織相比，企業(yè)具有崇高的地位，“社長(zhǎng)”（總經(jīng)理）受到極大的尊重，進(jìn)入大“會(huì)社”（公司）幾乎是每一個(gè)年輕人的夢(mèng)想，成為“正社員”（正式員工）是可以炫耀于四鄰的。而企業(yè)存在于社會(huì)之中，社會(huì)信譽(yù)、社會(huì)形象和社會(huì)責(zé)任感，素為日本企業(yè)極端重視，而且在平等觀念、團(tuán)隊(duì)精神、重視人際關(guān)系的協(xié)調(diào)等等方面都與社會(huì)高度一致，我們甚至分不清是日本社會(huì)造就了日本企業(yè)，還是日本企業(yè)造就了日本社會(huì)。
由此我們也許可以從中得出這樣的判斷，一個(gè)好的企業(yè)，第一要契合社會(huì)，第二要契合經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段。泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后，日本企業(yè)在長(zhǎng)期的通貨緊縮局面下苦苦掙扎，面臨企業(yè)制度和公司治理結(jié)構(gòu)的改革，日本傳統(tǒng)的終身雇傭制不可避免地受到很大的沖擊，一些輿論甚至認(rèn)為它已經(jīng)瓦解了。但實(shí)際上可以觀察到的是，日本企業(yè)契合以往經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的部分的確發(fā)生了很大變化，而契合社會(huì)的部分并沒(méi)有發(fā)生顯著的變化，終身雇傭制也是這樣，況且一個(gè)成熟社會(huì)的制度變遷總是很漫長(zhǎng)的。日本的終身雇傭制，現(xiàn)在處于變與不變之間，開(kāi)始流動(dòng)化，具體表現(xiàn)在雇傭形態(tài)多元化傾向加強(qiáng)，但前述日本終身雇傭制的基本特征至今猶存。
宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的影響
終身雇傭制、年功序列制賴(lài)以實(shí)行的條件，首先是宏觀經(jīng)濟(jì)持續(xù)的較高增長(zhǎng)，其次是企業(yè)擁有大量年輕員工。這樣，通過(guò)從年輕員工到中老員工的企業(yè)內(nèi)部工資再分配，形成企業(yè)方與員工方的將來(lái)肯定都會(huì)漲工資的共有預(yù)期，才能把年功序列制維持下去。但是，進(jìn)入上個(gè)世紀(jì)90年代以后，往昔的高速增長(zhǎng)、穩(wěn)定增長(zhǎng)和泡沫繁榮都不復(fù)重現(xiàn)，增長(zhǎng)乏力已持續(xù)了20年。同時(shí)，企業(yè)員工的年齡結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大變化，從占員工總數(shù)比重最大的年齡分組看，之前是25-30歲、40-45歲兩個(gè)年齡組，現(xiàn)在則是35-40歲、50-55歲兩個(gè)年齡組。由于日本企業(yè)具有更強(qiáng)的延期報(bào)酬傾向，引發(fā)了企業(yè)對(duì)未來(lái)工資成本大幅度上升的擔(dān)憂，這也是一些企業(yè)為什么開(kāi)始在管理層引進(jìn)年薪制、實(shí)行績(jī)效工資的原因，這種外來(lái)的工資制度，在日本被稱(chēng)為“成果主義”。
日本式“雙軌制”？
終身雇傭制和年功序列制，不僅是日本式經(jīng)營(yíng)管理的悠久傳統(tǒng)，也是日本企業(yè)最為契合社會(huì)的部分，一些調(diào)查表明，無(wú)論是企業(yè)方還是員工方，都支持實(shí)行長(zhǎng)期雇傭。實(shí)際上，在長(zhǎng)期蕭條期間，中老年員工的長(zhǎng)期雇傭傾向反而加強(qiáng)了，年齡-工資剖面曲線圖也沒(méi)有發(fā)生顯著變化，中途轉(zhuǎn)職新進(jìn)入企業(yè)者的比率仍然保持在很低的水平，這些都表明終身雇傭制和年功序列制的基本結(jié)構(gòu)變化有限。但是，微妙之處在于為了維持現(xiàn)有的體制，又能抑制工資成本的上升，企業(yè)采取的戰(zhàn)略是大量減少對(duì)大學(xué)畢業(yè)生的錄用，按慣例大學(xué)畢業(yè)生是要成為正式員工的，同時(shí)根據(jù)需要雇傭臨時(shí)工、合同工等非正式員工。近20年來(lái)，非正式員工占雇傭總數(shù)的比率不斷提高， 2011年達(dá)到35.4%的歷史最高水平。在人事管理、工資支付方式上，非正式員工不同于正式員工，有點(diǎn)兒類(lèi)似我們非常熟悉的老人老辦法，新人新辦法，或許可稱(chēng)之為“日本式雙軌制”。
“成果主義”的是與非
在終身雇傭制的流動(dòng)化過(guò)程中，日本一些企業(yè)引進(jìn)了“成果主義”，一度成為日本工資制度改革的方向。但是，采用了“成果主義”的企業(yè)，很快就發(fā)現(xiàn)不僅沒(méi)有斬獲想象中的績(jī)效，反而有經(jīng)營(yíng)陷入混亂之虞，于是又紛紛放棄“成果主義”，回歸傳統(tǒng)的年功序列制。這里面就包括富士通、日產(chǎn)汽車(chē)、三井物產(chǎn)這樣有名的大企業(yè)，其中日本麥當(dāng)勞的故事猶如一幕悲喜劇。2006年，日本麥當(dāng)勞高擎“實(shí)力主義”的大旗，全面實(shí)行“成果主義”的人事管理制度和工資制度，同時(shí)宣布廢除退休制和年功序列制，決心締造一個(gè)年輕人勇于進(jìn)取、實(shí)力本位的企業(yè)文化。改革的初衷是，日本麥當(dāng)勞20～30歲的年輕員工居多，績(jī)效工資顯然更有利于他們，還有一個(gè)直接的目的就是，激勵(lì)他們中的老手把絕活傳授給新手，因?yàn)樵诠べY平均又有退休制保障的情況下，他們?nèi)狈@種積極性。盡管日本麥當(dāng)勞的改革頗有美國(guó)老家的市場(chǎng)精神，但僅憑這一點(diǎn)并不能保證改革成功，改革者瞠目結(jié)舌地發(fā)現(xiàn)，老手專(zhuān)注于自己的績(jī)效工資，不肯傳授絕活，新手沒(méi)培養(yǎng)成，絕活倒差不多絕跡了。就在去年，日本麥當(dāng)勞悄然宣布回歸老制度?？磥?lái)，“成果主義”不服水土，受到遠(yuǎn)比年功序列制更為激烈的指責(zé)，不拿出“成果主義”日本化的最新成果，不可能獲得成功。
終身雇傭制面臨挑戰(zhàn)
盡管“成果主義”引起很大爭(zhēng)論，甚至飽受指責(zé)，近幾年也確實(shí)出現(xiàn)了重新回歸日本式經(jīng)營(yíng)管理的動(dòng)向，但這不表明不存在深刻的問(wèn)題，實(shí)際上在未來(lái)10～20年日本的終身雇傭制將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，這和前述的日本式“雙軌制”有關(guān)。首先，是企業(yè)員工的年齡結(jié)構(gòu)問(wèn)題，目前日本大企業(yè)50歲左右的員工比較多，而最多的則是泡沫繁榮時(shí)期大量錄用的40歲左右的員工，10～20年后，這些員工的老齡化，將使企業(yè)的工資成本上升，管理人員過(guò)剩，而且幅度可能會(huì)很大，企業(yè)將會(huì)因此而缺乏活力。同時(shí)，2013年4月日本政府將退休金支付延長(zhǎng)至61歲，以后分階段地延長(zhǎng)至65歲，并且以法律規(guī)定企業(yè)有義務(wù)雇傭所有希望繼續(xù)工作的員工至65歲，工資成本的壓力將進(jìn)一步加大。其次，是人才后繼乏人的問(wèn)題，泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后，企業(yè)大量減少招收大學(xué)畢業(yè)生，世界金融危機(jī)后很多企業(yè)干脆停止招工，導(dǎo)致大學(xué)畢業(yè)生和高中畢業(yè)生失業(yè)增加，2011年日本的失業(yè)率為4.6%，大學(xué)畢業(yè)生和高中畢業(yè)生的失業(yè)率卻分別高達(dá)8.2%和13.1%.目前日本大企業(yè)30歲左右的員工稀缺，20歲左右的員工罕見(jiàn)，而終身雇傭制的一個(gè)重要條件是需要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)流動(dòng)。10～20年后，企業(yè)將有可能面臨嚴(yán)重的人才瓶頸。
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