作者 劉新 時(shí)任聯(lián)想集團(tuán)全球人才與組織能力發(fā)展高級(jí)顧問(wèn)
我在2009年加入聯(lián)想時(shí)，正值聯(lián)想企業(yè)文化進(jìn)行全球重塑的特殊時(shí)期，因而有幸見(jiàn)證并參與了聯(lián)想這樣一家在中國(guó)極具代表性的企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程。一年之后，我全面投入了聯(lián)想企業(yè)文化在全球范圍內(nèi)的推進(jìn)工作。在此與大家分享聯(lián)想從一家本土企業(yè)走向國(guó)際化的過(guò)程當(dāng)中，企業(yè)文化是如何從鮮明的中國(guó)特色逐漸發(fā)展成為一種在國(guó)際化大環(huán)境下的普世價(jià)值觀，同時(shí)分享我們?cè)谖幕涞剡^(guò)程當(dāng)中的一些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
企業(yè)文化之于聯(lián)想的意義
我經(jīng)常做這樣一個(gè)比喻：在庖丁的眼中，并沒(méi)有牛的存在。他看到的只是一副骨架，上面有著不同品質(zhì)和類別的牛肉。與此相似，對(duì)于做管理信息系統(tǒng)的人而言，他眼中的組織就是信息在架構(gòu)之間的流動(dòng)；財(cái)務(wù)人員眼中的組織架構(gòu)，也許就是一些財(cái)物數(shù)字和現(xiàn)金流的組合；對(duì)于培訓(xùn)和知識(shí)管理的人來(lái)說(shuō)，組織就是一種知識(shí)的積累、發(fā)展，以及知識(shí)在各個(gè)節(jié)點(diǎn)的存儲(chǔ)和流動(dòng)。那么這張聯(lián)想發(fā)展歷史的圖片在我看來(lái)，似乎完全就是公司從成立至今組織發(fā)生變化和調(diào)整，以及文化發(fā)展演變和整合的過(guò)程。
在過(guò)去的15個(gè)季度中（2009年至今），聯(lián)想保持了一個(gè)高增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，我們的市場(chǎng)份額從2009年至今已翻了一倍之多。為何選擇以2009年作為標(biāo)志性節(jié)點(diǎn)呢？這是因?yàn)閺?009年開(kāi)始，聯(lián)想對(duì)全球企業(yè)文化進(jìn)行了重塑。
據(jù)我個(gè)人的統(tǒng)計(jì)，外界對(duì)聯(lián)想最為好奇的問(wèn)題有三個(gè)：
1、 發(fā)展了近30年的聯(lián)想，為什么還能保持創(chuàng)業(yè)之初的旺盛活力？
在中關(guān)村，每天會(huì)有幾千家的企業(yè)誕生，同樣也會(huì)有幾千家企業(yè)死去。聯(lián)想從中關(guān)村到上地，快三十年了，不僅沒(méi)有死，還活得很滋潤(rùn)；在可以預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，也不會(huì)有消亡的趨勢(shì)。
2、 為什么在全球金融危機(jī)時(shí)候，聯(lián)想集團(tuán)只用一年時(shí)間就能根本扭轉(zhuǎn)不利局面，而且敢把話說(shuō)在前面？
2008年底，聯(lián)想遭遇并購(gòu)后最大的一次虧損。柳總和元慶回到聯(lián)想重新?lián)味麻L(zhǎng)和CEO。在歐洲的誓師大會(huì)上，柳總說(shuō)：“現(xiàn)在我說(shuō)什么你們都不信。明年這個(gè)時(shí)候我們用業(yè)績(jī)說(shuō)話?！钡诙晁W洲，開(kāi)場(chǎng)第一句話問(wèn)大家：“我去年說(shuō)的做到?jīng)]有？”當(dāng)時(shí)全場(chǎng)掌聲雷動(dòng)，因?yàn)槲覀円呀?jīng)用數(shù)字說(shuō)話了。
3、在瞬息萬(wàn)變的高科技消費(fèi)電子領(lǐng)域，聯(lián)想依靠什么來(lái)確保自己在未來(lái)的成功？
這三個(gè)問(wèn)題的答案都會(huì)不約而同地涉及到聯(lián)想的文化。不過(guò)對(duì)于這樣的回答，經(jīng)常會(huì)有人覺(jué)得是敷衍了事。因?yàn)檫@些問(wèn)題都與業(yè)務(wù)相關(guān)，但文化卻是一個(gè)很虛無(wú)飄渺的概念，所以有人就提出了一個(gè)更深入的問(wèn)題，聯(lián)想的文化到底是什么？文化到底有什么神奇的力量？
在回答這個(gè)問(wèn)題之前，我們必須先了解一下什么是文化？聯(lián)想怎樣定義文化？
在進(jìn)行內(nèi)部文化調(diào)研時(shí)，我經(jīng)常問(wèn)我們的員工：“你怎么理解文化？你如何給文化下定義的？”大家給出的答案都很有意思。讓我印象最深的是一名很年輕的員工說(shuō)：“文化就是氣場(chǎng)，說(shuō)不清道不明，但你一進(jìn)公司就能感受到。”這個(gè)說(shuō)法讓我非常佩服，只不過(guò)我覺(jué)得需要很費(fèi)勁地去和我們國(guó)外的同事解釋什么是“氣場(chǎng)”，畢竟這真的很難描述。
有人說(shuō)，文化就是老板的文化。確實(shí)，一個(gè)企業(yè)的文化和行動(dòng)往往是和老板的價(jià)值觀緊密相關(guān)的。被譽(yù)為“組織文化之父”的埃德加·沙因教授就認(rèn)為，在一個(gè)組織的初始階段，它的行動(dòng)并無(wú)定規(guī)，因此如何行動(dòng)可能都是由老大說(shuō)了算。但是你的行動(dòng)會(huì)得到客戶的檢驗(yàn)與市場(chǎng)的反饋。在這個(gè)過(guò)程中，會(huì)逐步形成一套“可行”的模式。當(dāng)這個(gè)模式和概念得到強(qiáng)化，組織的行為模式就會(huì)被定型。
文化是聯(lián)想全球業(yè)務(wù)強(qiáng)勁增長(zhǎng)的內(nèi)在動(dòng)力。在聯(lián)想，我們把“文化”分為兩個(gè)層面：
一個(gè)是在思想意識(shí)上，我們稱之為核心價(jià)值觀。
何為對(duì)、何為錯(cuò)、何為好、何為壞，這是一個(gè)根本的問(wèn)題。某些人眼中的自由戰(zhàn)士在普羅大眾的眼中可能就是恐怖分子。
第二是方法論，它包括做事的方法、思考問(wèn)題的方法。
當(dāng)我們離開(kāi)一個(gè)公司很多年后，偶然遇到一個(gè)人覺(jué)得他很親切，他做事的方式和你很像，后來(lái)兩個(gè)人一聊才發(fā)現(xiàn)，之前都在同一個(gè)公司工作過(guò)。這就是一家企業(yè)在你的行為方式上打上了很深的烙印。
因此我們認(rèn)為：文化是企業(yè)核心價(jià)值觀、思想方法和行為方式的總和。它是在企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的過(guò)程中逐漸形成的，來(lái)源于企業(yè)家對(duì)于如何有效經(jīng)營(yíng)企業(yè)的系統(tǒng)理念和實(shí)踐，并為全體成員所認(rèn)同共同遵守和奉行。
聯(lián)想國(guó)際化各個(gè)階段當(dāng)中文化融合的挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)
2011年9月，IDC數(shù)據(jù)顯示聯(lián)想在全球市場(chǎng)占有率方面超越戴爾位列第二。當(dāng)時(shí)公司上下都在期盼年底是否能超越惠普成為第一，但現(xiàn)在我們可以看到，如果審視目前這個(gè)行業(yè)、定義競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們并不過(guò)分地關(guān)注究竟誰(shuí)在個(gè)人電腦領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率最高。從更廣闊的角度來(lái)看，在整個(gè)全球智能終端設(shè)備方面，有蘋(píng)果和三星這兩個(gè)對(duì)手異軍突起。如果把這些設(shè)備全部計(jì)算在內(nèi)，聯(lián)想的市場(chǎng)占有率只排在第三位?？梢哉f(shuō)，如何看待這個(gè)市場(chǎng)會(huì)造就你身處的位置。
在這個(gè)PC+的時(shí)代，聯(lián)想清楚的認(rèn)識(shí)到，企業(yè)從暗處走到明處勢(shì)必面臨著更加復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)以及更高的客戶要求。中國(guó)有一句俗話，失敗乃成功之母，但在這個(gè)行業(yè)，你的成功可能會(huì)成為失敗之母。因?yàn)槟阒暗某晒?jīng)驗(yàn)無(wú)法保證在未來(lái)充滿變化的行業(yè)當(dāng)中持續(xù)取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
從去年開(kāi)始，聯(lián)想便將大量的精力投入到了全球范圍內(nèi)的并購(gòu)之中，并已形成了在移動(dòng)智能終端領(lǐng)域全球化的基本布局；在今年，并購(gòu)也依然是我們工作的重中之重。這也就引出了一個(gè)新的話題：在聯(lián)想國(guó)際化的各個(gè)階段當(dāng)中，面臨哪些文化融合的挑戰(zhàn)？我們要如何應(yīng)對(duì)？
很顯然，聯(lián)想在國(guó)際化的道路當(dāng)中，在文化層面遇到的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)大于其他因素。如果要對(duì)2005年聯(lián)想并購(gòu)IBM PCD之前的文化做一個(gè)梳理和盤(pán)點(diǎn)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)早在2004年之前，它就已經(jīng)有了成形的內(nèi)容與內(nèi)核，而每一個(gè)成長(zhǎng)歷程的節(jié)點(diǎn)都會(huì)對(duì)文化的形成起到至關(guān)重要的作用。
1993年，中國(guó)取消了計(jì)算機(jī)產(chǎn)品進(jìn)口許可批文，大量國(guó)際品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，造成中國(guó)本土品牌幾乎全軍覆沒(méi)。這是聯(lián)想遇到的第一次巨大危機(jī)。
第二次比較大的沖擊是在2004年，我們受到了來(lái)自戴爾的挑戰(zhàn)。他們的直銷模式對(duì)于整個(gè)傳統(tǒng)PC的銷售模式乃至整個(gè)行業(yè)都造成了極大的沖擊。當(dāng)時(shí)聯(lián)想的市場(chǎng)份額下降得非?？欤?004年我們就調(diào)動(dòng)了所有的資源來(lái)進(jìn)行應(yīng)對(duì)，到了年底終于在市場(chǎng)上打敗了戴爾。
在恢復(fù)了市場(chǎng)份額之后，聯(lián)想就開(kāi)始進(jìn)行一個(gè)深刻的盤(pán)點(diǎn)。除了有妥善的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)策略之外，到底是什么因素使得全公司凝聚在一起，為了一個(gè)目標(biāo)，干脆利落地在短時(shí)間內(nèi)解決一個(gè)對(duì)手。最終我們得出了當(dāng)時(shí)的這套文化體系。
在核心價(jià)值觀上，有16個(gè)字是我們信奉的行動(dòng)準(zhǔn)則：服務(wù)客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、誠(chéng)信共享、精準(zhǔn)求實(shí)；方法論上我們實(shí)行：牢記目的、階段論、復(fù)盤(pán)；在管理思想上，我們遵循建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍；最后在員工成長(zhǎng)方面強(qiáng)調(diào)責(zé)任心、上進(jìn)心、事業(yè)心。
這些內(nèi)容看似條條框框，實(shí)際上都能輕易在聯(lián)想找到與之相關(guān)的案例和故事。
比方說(shuō)牢記目的。聯(lián)想內(nèi)部流行一句話叫做“退出畫(huà)面看畫(huà)”。當(dāng)你在欣賞美術(shù)作品的時(shí)候，有時(shí)候?yàn)榱丝辞寮?xì)節(jié)而一直往前湊，但你湊得越近越看不清畫(huà)的到底是什么。這就告訴我們凡事都要站在“牢記目的”的角度，往后退一步。你看在聯(lián)想開(kāi)任何會(huì)議，PPT的第一頁(yè)一定是闡明了目的。
“復(fù)盤(pán)”這個(gè)詞對(duì)于喜愛(ài)下圍棋的朋友來(lái)說(shuō)一定不陌生，這是一個(gè)圍棋的術(shù)語(yǔ)。“復(fù)盤(pán)”在聯(lián)想一直是最重要的方法論之一。在此我分享一下個(gè)人很有成就感的一件事：當(dāng)我們2009年開(kāi)始重塑文化時(shí)，我們的同事想了很多，如何把“復(fù)盤(pán)”翻譯成英文。后來(lái)我給HR的高管們出了個(gè)主意，不要試圖去翻譯“復(fù)盤(pán)”這個(gè)詞。為什么呢？就像我請(qǐng)外國(guó)朋友吃餃子時(shí)從不會(huì)說(shuō)這是“Dumpling”，因?yàn)橛⒄Z(yǔ)管所有帶皮帶餡兒的東西都叫“Dumpling”，那就無(wú)法凸顯餃子這一中國(guó)傳統(tǒng)食物的特色與精髓。因此我跟外國(guó)朋友介紹的時(shí)候一直都堅(jiān)持管它叫“Jiaozi”，這東西只有中國(guó)才有。而聯(lián)想2009年在全球文化研討之時(shí)，我們就鼓動(dòng)我們的HRVP在任何會(huì)議中均使用“Fu Pan”這個(gè)詞，而不是其他的諸如review等英語(yǔ)來(lái)表達(dá)。每當(dāng)他們使用這個(gè)詞，就會(huì)有外籍員工問(wèn)：“What ‘s Fupan？”那我們就有機(jī)會(huì)來(lái)深入介紹何謂復(fù)盤(pán)、復(fù)盤(pán)在聯(lián)想有什么樣的重要性。值得我們自豪和驕傲的是，如今我們所有的外籍員工，都會(huì)了解并使用Fupan這個(gè)詞。
最后對(duì)于員工發(fā)展，我們提的是“三心”。對(duì)于不同層面的員工會(huì)有不同的要求?；鶎訂T工他們的要求是有穩(wěn)定的工作和收入，有安全感；對(duì)于他們，我們不必有過(guò)高的要求。只要盡職盡責(zé)，百分百完成工作任務(wù)，這點(diǎn)我們叫責(zé)任心。對(duì)于中層管理者來(lái)說(shuō)，光做到盡職盡責(zé)還不夠。為什么晉升你不晉升別人呢？所以中層管理者要有更強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，要有自我提升的要求和意識(shí)，這就是上進(jìn)心。對(duì)于高管而言，之前所提到的責(zé)任心和上進(jìn)心都是必需的，他另外還需要有事業(yè)心。什么叫事業(yè)心？柳總曾打過(guò)一個(gè)生動(dòng)的比方：“如果聯(lián)想倒閉了，你們可能無(wú)動(dòng)于衷。但是對(duì)我來(lái)說(shuō)，這就像是我的孩子、我的命一樣?！彼?jīng)常說(shuō)“我把一個(gè)企業(yè)當(dāng)作我的命來(lái)做。”怎么理解事業(yè)心呢？就是把企業(yè)的事當(dāng)成自己的事來(lái)做，否則一個(gè)企業(yè)無(wú)法認(rèn)同你，你也沒(méi)有資格擔(dān)任高管。
當(dāng)我們做文化盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，2005年聯(lián)想便已經(jīng)是一個(gè)很有性格、很有文化的公司，那么它為什么要走出去，這又是一個(gè)問(wèn)題。
以前培訓(xùn)項(xiàng)目當(dāng)中我們給某央企全國(guó)各省的總經(jīng)理出了一道“家庭作業(yè)”：請(qǐng)談一下國(guó)際化的必要性。后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)大家對(duì)于“必要性”這個(gè)詞的理解有點(diǎn)問(wèn)題。當(dāng)時(shí)有45份卷子交上來(lái)，超過(guò)40人都在卷子里提到“這是中央對(duì)我們的要求，中央說(shuō)成熟的企業(yè)要大膽走出去?！?/p>
這是必要性么？這不是。首先，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)它要著眼于利潤(rùn)，著眼于成長(zhǎng)，所謂的“必要性”就是在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中看到自己的瓶頸在哪里。1994年，聯(lián)想成立微機(jī)事業(yè)部與國(guó)際品牌激烈競(jìng)爭(zhēng)，用了不到4年就做到了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有第一位，隨后在1999年做到亞太市場(chǎng)第一位；到了2001年，我們的市場(chǎng)占有率是27.5%。咨詢公司做過(guò)一個(gè)PC市場(chǎng)方面的研究，他們認(rèn)為中國(guó)PC市場(chǎng)份額的極限是30%。目前，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)一度達(dá)到35%，以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)占據(jù)第一的位置，突破了所謂的極限；但它不可能無(wú)限地增長(zhǎng)下去，所以我們就開(kāi)始思考下一步怎么走。這就是國(guó)際化與多元化。為此我們分別做出了不同的嘗試：例如聯(lián)想控股，它作為一個(gè)多元產(chǎn)業(yè)在進(jìn)行投資；聯(lián)想集團(tuán)則是作為一個(gè)國(guó)際化的例子，2001年是聯(lián)想國(guó)際化的元年，當(dāng)時(shí)我們的一批高管由元慶帶隊(duì)，考察了微軟、英特爾、惠普以及硅谷的其他高科技公司，大開(kāi)眼界，看到了外面的世界有多廣闊。在中國(guó)，聯(lián)想已經(jīng)“玩得很轉(zhuǎn)”，但在外面，我們看到了增長(zhǎng)的空間。其次，這是源于中國(guó)第一代企業(yè)家的一個(gè)夢(mèng)想：產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)。中國(guó)有這樣的歷史傳統(tǒng)，也使得每個(gè)中國(guó)的企業(yè)家都有一種用事業(yè)回報(bào)祖國(guó)的想法，因此國(guó)際化一直是聯(lián)想抹不掉的愿望。
全球化時(shí)代文化整合的迫切性
當(dāng)然，我們也看到了國(guó)際化存在的諸多風(fēng)險(xiǎn)。2005年，在我們并購(gòu)IBM PCD之后，外界有一個(gè)形象的說(shuō)法，叫“蛇吞象”。因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)看來(lái)，IBM PCD雖然只是一個(gè)事業(yè)部，但它的營(yíng)收和國(guó)際品牌的影響力遠(yuǎn)比彼時(shí)的聯(lián)想要大得多，所以這是一個(gè)以小并大的特殊案例。
以小并大的最大風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自品牌，我記得當(dāng)時(shí)2005年一位財(cái)經(jīng)評(píng)論員有過(guò)一個(gè)著名的論斷——要評(píng)判聯(lián)想并購(gòu)的成功與否，不僅要看利潤(rùn)，更重要的是聯(lián)想并購(gòu)IBM PCD后，后者原有的ThinkPad等品牌價(jià)值是否能夠繼續(xù)生生不息。畢竟，如果把一個(gè)深入人心的優(yōu)秀品牌做爛、做死了，那么即便創(chuàng)造了再大的利潤(rùn)，也只是一次失敗的并購(gòu)。其次是客戶，我們?cè)谥袊?guó)確實(shí)是家喻戶曉，但在美國(guó)，聯(lián)想當(dāng)時(shí)仍屬寂寂無(wú)名。在聯(lián)想并購(gòu)了IBM PCD之后，惠普和戴爾這幾個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手私下聯(lián)手掀起了一個(gè)掠奪IBM客戶的行動(dòng)，因此我們面臨著客戶可能大量流失的風(fēng)險(xiǎn)。還有人才的問(wèn)題，我們并購(gòu)IBM PCD，看重的是他們的技術(shù)以及掌握這些技術(shù)的人才；并購(gòu)之后，有些老員工認(rèn)為：“我在IBM工作了20多年，但他突然變成了一家中國(guó)公司，我接受不了，我要離職?！比绻夹g(shù)人才大量流失，那你的并購(gòu)就竹籃打水一場(chǎng)空，這無(wú)疑是很可怕的。
不過(guò)以上所有可預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)都比不上文化沖突帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。IBM是一家有著百年歷史的性格鮮明的企業(yè)，聯(lián)想也是一家性格鮮明的企業(yè)，你無(wú)法預(yù)期這兩家各具特色的公司能否很好地融合在一起攜手共進(jìn)。實(shí)際上，并購(gòu)之后我們從方方面面感受到了來(lái)自文化的挑戰(zhàn)。
第一，從組織來(lái)講，無(wú)論是文化、流程、系統(tǒng)、方法，我們都不一樣。從業(yè)務(wù)來(lái)講，IBM PCD聚焦的是高端商務(wù)客戶，而聯(lián)想則著眼于個(gè)人消費(fèi)類客戶。包括業(yè)務(wù)模式、供應(yīng)鏈、品牌知名度等，兩個(gè)公司的反差很大。在這些不同的背后就存在許多的沖擊，讓人覺(jué)得這不是一家公司，而是“兩家”公司。IBM的老員工和聯(lián)想的老員工都維持著并購(gòu)之前的行為方式，沒(méi)有融合、沒(méi)有統(tǒng)一，也沒(méi)有人覺(jué)得他們之間有什么共通之處。
第二個(gè)是語(yǔ)言障礙。之前在聯(lián)想開(kāi)會(huì)只需要用漢語(yǔ)，并購(gòu)之后往往就需要使用英語(yǔ)。開(kāi)會(huì)對(duì)高管來(lái)說(shuō)原本是一件信手拈來(lái)的事，但在并購(gòu)初期卻因語(yǔ)言障礙就讓他們頭疼不已。
第三，心理落差。可以看到，在并購(gòu)初期，我們的文化方面遇到的最大挑戰(zhàn)就是兩家公司之間存在太大的差異。對(duì)于IBM的老員工而言，他原本為一家500強(qiáng)企業(yè)、一個(gè)百年品牌工作，現(xiàn)在卻成了一家默默無(wú)聞的中國(guó)企業(yè)的員工，這是很大的心理落差。但中國(guó)員工也存在心理落差，他會(huì)拿自己的工作量以及收入和外國(guó)員工作對(duì)比，進(jìn)而覺(jué)得沒(méi)有獲得公平的待遇。
如果我們把國(guó)際化劃分幾個(gè)階段，那么對(duì)于2005-2006年期間的第一個(gè)階段，主題可以叫做“維穩(wěn)”。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，元慶為老聯(lián)想員工制定了“坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)”的溝通原則。對(duì)于發(fā)生在任何工作上的碰撞，我們一定要保持謙虛、學(xué)習(xí)的低姿態(tài)，并善于包容。對(duì)于之前談到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掠奪客戶的情況，當(dāng)時(shí)在第一任CEO的帶領(lǐng)下，投入大量精力，在一年時(shí)間內(nèi)拜訪IBM的老客戶，向他們表明，我們提供的產(chǎn)品、質(zhì)量、售后等都不會(huì)改變。
2006-2008年，我們的挑戰(zhàn)主要在于磨合、融合，因?yàn)槲覀兊墓ぷ鞣绞酵耆煌?。?dāng)時(shí)董事長(zhǎng)去歐洲出差，在緊密的行程中希望能與幾名當(dāng)?shù)氐目偨?jīng)理見(jiàn)面，但得到的回復(fù)是：周末是我休息的時(shí)間，我和我的家人需要度假，沒(méi)時(shí)間和你見(jiàn)面。這在中國(guó)是無(wú)法想象的事。此外，部門與部門之間搞本位主義，不管別人只管做自己的事；一件原本很小的事也會(huì)在不同國(guó)籍的員工之間形成信任危機(jī)。這時(shí)，聯(lián)想的員工構(gòu)成已經(jīng)不單是老聯(lián)想和老IBM，還有許多新人的加入，比如有大批戴爾的員工和高管加入了其中，因此當(dāng)時(shí)在公司我們可以看到三種截然不同的風(fēng)格在碰撞。戴爾文化的結(jié)果導(dǎo)向性很強(qiáng)，而IBM會(huì)比較穩(wěn)健、不緊不慢……你在這個(gè)階段看到多種文化的交融，此時(shí)的努力和焦點(diǎn)在強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)間的信任，以及跨文化溝通。
2009年開(kāi)始，聯(lián)想文化在全球范圍內(nèi)做深入的調(diào)研和梳理，在此基礎(chǔ)上作了重要的發(fā)展和重塑，我們稱之為聯(lián)想之道。為什么會(huì)在這個(gè)階段啟動(dòng)文化重塑呢？因?yàn)閺奈幕膶用嫔蟻?lái)看，并購(gòu)四年之后的聯(lián)想的確遇到了嚴(yán)重的問(wèn)題，雖然這些問(wèn)題在柳總看來(lái)，“很嚴(yán)重，但遠(yuǎn)沒(méi)有到什么生死存亡的境地”，但如果不解決這些文化層面的問(wèn)題，達(dá)成一致，背著這些問(wèn)題和包袱無(wú)法進(jìn)入國(guó)際化的第二階段。
當(dāng)時(shí)問(wèn)到業(yè)務(wù)高管的核心問(wèn)題就是——從文化的層面看，你覺(jué)得是什么造成了聯(lián)想的虧損？對(duì)照我們自己的核心價(jià)值理念，哪些地方做的不好？從業(yè)務(wù)高管處得到了幾十條答案：不熟悉市場(chǎng)規(guī)律、衰退的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境等等。但在刨根問(wèn)底后，我們發(fā)現(xiàn)，在并購(gòu)后的文化磨合期過(guò)程中，一直有兩個(gè)深層次沖突沒(méi)有得到解決。
首先是兌現(xiàn)承諾。執(zhí)行力是老聯(lián)想最引以為豪的優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想內(nèi)部有一句“經(jīng)典名言”：把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)。說(shuō)的就是這種超強(qiáng)的執(zhí)行力。但并購(gòu)后我們遇到國(guó)外的員工，他們也講他們的傳統(tǒng)。我們發(fā)現(xiàn)他們的業(yè)績(jī)計(jì)劃沒(méi)有完成，但他們的回應(yīng)是“我定下的目標(biāo)怎能和實(shí)際情況完全綁在一起呢？承諾上級(jí)制定的指標(biāo)是我對(duì)上級(jí)的尊重。”這樣的情況不是聯(lián)想樂(lè)見(jiàn)的，我們需要的是一個(gè)結(jié)果導(dǎo)向的文化，而不是答應(yīng)了卻不辦。
第二是主人翁精神。這對(duì)中國(guó)人來(lái)說(shuō)很好理解，但在國(guó)外的員工看來(lái)，“ownership”這個(gè)詞就有疑問(wèn)了。他們覺(jué)得自己不是公司的Owner，不是公司的股東，所以“不要跟我講“ownership”。
為此我們開(kāi)始塑造“聯(lián)想之道”，2009年提出了四條——
We PLAN before we pledge. 想清楚再承諾
We PERFORM as we promise. 承諾就要兌現(xiàn)
We PRIORITIZE company first. 公司利益至上
We PRACTICE improving every day. 每一年每一天我們都在進(jìn)步
到了2012年，我們開(kāi)始思索，在聯(lián)想的結(jié)果導(dǎo)向的文化當(dāng)中，是否缺少了一種創(chuàng)新的思維。于是，聯(lián)想之道又增添了一個(gè)新的元素：
We PIONEER new ideas..敢為天下先。
這一做法也體現(xiàn)了企業(yè)文化概念里的兩層不同意義：一是凸顯自己的特色，二是表達(dá)對(duì)自身發(fā)展的期望。
文化落地的實(shí)踐
有了文化重塑的目標(biāo)之后，我們要如何確保它的落地呢？聯(lián)想做了三方面的工作：
第一個(gè)方面：研究、定義、溝通。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是清晰地告訴員工我們的核心價(jià)值觀是什么。希望大家怎么來(lái)做、行為模式有何標(biāo)準(zhǔn)、怎樣來(lái)衡量。我們?cè)?010年重新做了胸卡、胸牌，還有全新的視覺(jué)系統(tǒng)，確保該套標(biāo)準(zhǔn)天天在你的視覺(jué)范圍內(nèi)；此外我們還在2010年組織了各層級(jí)員工的溝通會(huì)議，光是包括管理人員在內(nèi)的就達(dá)到324場(chǎng)。如此大的精力投入就是為了確保各個(gè)員工層面都知道公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀和行為模式是怎樣的。
第二個(gè)方面：HR流程改造。當(dāng)你試圖改變一個(gè)人的行為模式時(shí)，不但要看這種初衷是否合理，更重要的是必須有流程和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施作為保障。目的就是讓你清晰認(rèn)識(shí)到遵循制度對(duì)你有益，違背制度對(duì)你不利。例如在招聘的時(shí)候，也就是在篩選的第一道關(guān)時(shí)，不光會(huì)看應(yīng)聘者的過(guò)往工作經(jīng)驗(yàn)，還要考察他之前工作的是一家怎樣的公司，和聯(lián)想的文化到底有多少契合度，他能否適應(yīng)聯(lián)想的企業(yè)文化等。在績(jī)效考評(píng)上，聯(lián)想的員工在與上級(jí)review時(shí)還要匯報(bào)在工作中他是否是按照公司倡導(dǎo)的行為模式去完成績(jī)效。
第三個(gè)方面：高管以身作則。與以往的文化建設(shè)最為不同的是，首先聯(lián)想沒(méi)有請(qǐng)咨詢公司介入，而是完全由公司內(nèi)部項(xiàng)目組來(lái)操作。第二，我們絕大部分的工作重點(diǎn)都落在高管身上。對(duì)于基層員工我們只要求達(dá)到兩個(gè)目的：知道公司文化是什么；知道公司倡導(dǎo)的行為模式。而對(duì)于高管來(lái)說(shuō)，我們則使用了一整套360度的反饋來(lái)跟蹤高管承諾的改進(jìn)行動(dòng)。先從CEO開(kāi)始試驗(yàn)，當(dāng)證明這套方法有效時(shí)，下一步就推廣到LEC（聯(lián)想的執(zhí)委會(huì)，全球最高的管理班子），依此類推。在聯(lián)想，做好一名高管并不容易，除了業(yè)績(jī)、管理能力等，我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)高管的最主要的衡量標(biāo)準(zhǔn)還是在文化方面他是否具有表率作用。
個(gè)人感悟
最后分享兩點(diǎn)我在企業(yè)文化工作中的一些個(gè)人心得和感悟：
第一是關(guān)于中國(guó)特色和普世價(jià)值。我經(jīng)常聽(tīng)到企業(yè)在碰釘子的時(shí)候，最喜歡找一個(gè)借口說(shuō)“這是因?yàn)橹袊?guó)特色，西方那套行不通?！碑?dāng)你在做文化的時(shí)候，如何把具有鮮明中國(guó)特色的東西打造為一個(gè)國(guó)際化的、為所有人接受的東西？你一定要讓最民族化的東西經(jīng)過(guò)提煉和上升，成為一種超越地域文化的東西——我把它叫做普世價(jià)值。我知道有些管理者不喜歡這個(gè)詞，甚至經(jīng)常把它當(dāng)作一個(gè)負(fù)面的詞。但我堅(jiān)持認(rèn)為一個(gè)國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)，它身上中國(guó)特色的東西必須上升到國(guó)際化的高度，成為一種普世價(jià)值。就像我們之前談到“說(shuō)到做到，盡心盡力”，我認(rèn)為這是放之四海而皆準(zhǔn)的，相信全球任何一個(gè)公司都會(huì)理解、認(rèn)同和接受這樣的理念。
第二是文化的差異和共性。以前曾經(jīng)做過(guò)跨文化溝通的培訓(xùn)，我就和培訓(xùn)師溝通說(shuō)：“我們不要總強(qiáng)調(diào)文化差異。談文化差異不是我們最終目的，找到文化的共性才是我們的最終目的?！辈煌w色、不同民族、不同國(guó)籍、不同信仰的人之間有很大的差異，這是眾所周知的。了解這些差異會(huì)幫助我們了解這個(gè)世界的多元性，增加我們的理解和包容性。但我們最終的目的應(yīng)該是更好地協(xié)同合作，因此溝通的最重要的基礎(chǔ)就是文化的共性：不管你什么膚色、什么民族、什么國(guó)籍、什么信仰，所有人都會(huì)認(rèn)可和崇尚一些人性層面最基本的東西，例如親情、友情、開(kāi)放、包容、坦誠(chéng)等等。我們就是要找到這種內(nèi)核，才能讓企業(yè)的文化超越地域文化的差異，成為組織凝聚力的來(lái)源。
最后，我想借用元慶的一句話來(lái)作為今天的總結(jié)：一個(gè)大雜燴的公司不可能會(huì)成為一個(gè)偉大的公司，聯(lián)想在中國(guó)成功的文化基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)模式基礎(chǔ)是聯(lián)想在未來(lái)的根。
來(lái)源：智享會(huì)《HR Value》18期
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