并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想先后導(dǎo)入了IBM、戴爾文化。文化的融通與對(duì)沖是一個(gè)極其艱辛的過程，不可避免地經(jīng)歷了陣痛和煎熬。

文 │ 翁黎明

5年前聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，以30億美元的營(yíng)業(yè)規(guī)模來整合90億美元的業(yè)務(wù)規(guī)模，被業(yè)界稱為“蛇吞象”，迄今仍保持著這一中國(guó)制造業(yè)最大國(guó)際并購(gòu)交易的紀(jì)錄。那么聯(lián)想的5年國(guó)際化之旅，能給我們浙商哪些啟示？

雖然電腦行業(yè)領(lǐng)域并購(gòu)成功的案例只有25%，聯(lián)想在并購(gòu)之前在中國(guó)的營(yíng)業(yè)額只有29億美元，到2007年是169億美元。凈利潤(rùn)從1.4億美元增加到4.84億美元，國(guó)際市場(chǎng)份額也從2.4%增加到7.7%。通過這些數(shù)據(jù)不難看出，在追求規(guī)模與效益方面，聯(lián)想無疑是取得了一個(gè)階段性的成績(jī)。

但是隨著金融危機(jī)的出現(xiàn)，聯(lián)想似乎突然失去了方向與動(dòng)力，大幅度的連續(xù)虧損使管理層不得不采取果斷措施。2009年初，聯(lián)想實(shí)行了并購(gòu)后的第二次大重組，柳傳志重新出山，改造組織架構(gòu)以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，利潤(rùn)隨之持續(xù)升高。

金融危機(jī)后，基于對(duì)IT市場(chǎng)趨勢(shì)的判斷，柳傳志迅速做出反應(yīng)，回購(gòu)互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)業(yè)務(wù)。在這場(chǎng)由于新技術(shù)變革引起的動(dòng)蕩中，聯(lián)想的新業(yè)務(wù)成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

“目前我們?cè)谌蚴袌?chǎng)占有份額已經(jīng)增加到10.5%，前幾天IDC公布的全球電腦銷售增長(zhǎng)平均速度是2.7%，而聯(lián)想的增速是21%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”

那么成功有哪些原因呢？

第一點(diǎn)是并購(gòu)之前一定要把問題想清楚，想清楚為什么要并購(gòu)。就拿聯(lián)想并購(gòu)IBM而言，第一IBM為什么要賣這個(gè)業(yè)務(wù)？第二為什么IBM做這個(gè)業(yè)務(wù)會(huì)持續(xù)虧損，我們買了后就會(huì)賺錢嗎？第三我們最根本的是想通過并購(gòu)得到什么？對(duì)于聯(lián)想而言，一個(gè)是品牌，一個(gè)是技術(shù)，一個(gè)是全球性的資源。

而所有的問題當(dāng)中，最需要慎重考慮的是并購(gòu)過程中以及并購(gòu)后的風(fēng)險(xiǎn)問題，該如何去規(guī)避？這方面就需要詳實(shí)的調(diào)查，制定應(yīng)對(duì)方案以及反復(fù)的推演。

第二點(diǎn)是要具備一個(gè)很好的并購(gòu)基礎(chǔ)，要對(duì)自己所處的行業(yè)有深刻的認(rèn)識(shí)。1994年的時(shí)候，聯(lián)想還是一個(gè)小企業(yè)，當(dāng)時(shí)整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)基本被國(guó)外大企業(yè)占據(jù)，通過不斷學(xué)習(xí)和市場(chǎng)鉆研，聯(lián)想的中國(guó)市場(chǎng)份額從2.7%提高到27.5%。數(shù)據(jù)攀升的背后，其實(shí)是聯(lián)想通過向國(guó)外企業(yè)不斷學(xué)習(xí)，對(duì)本土市場(chǎng)不斷理解的結(jié)果。這是聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)一個(gè)很重要的基礎(chǔ)。

第三點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，這關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)管理問題。所有企業(yè)有三個(gè)共性的地方非常重要，即建班子、訂戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍。在經(jīng)歷金融危機(jī)的時(shí)候，柳傳志重新出任董事長(zhǎng)，配合楊元慶一起調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子，建立了一個(gè)以楊元慶為主的高效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，制定了一個(gè)非常正確且可執(zhí)行的戰(zhàn)略。在這個(gè)中西合璧的團(tuán)隊(duì)中，中外高管各有4位，他們均掌握著聯(lián)想各方面的權(quán)利，能夠從務(wù)虛到務(wù)實(shí)，針對(duì)市場(chǎng)詳細(xì)分析情況，并能夠團(tuán)結(jié)一致地執(zhí)行戰(zhàn)略。

當(dāng)然團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，建立一個(gè)好的企業(yè)文化和核心價(jià)值觀非常重要。聯(lián)想并購(gòu)整合過程中的經(jīng)驗(yàn)是：高管的文化融合，這是一個(gè)企業(yè)并購(gòu)之后的核心關(guān)鍵。

并購(gòu)之后，聯(lián)想先后導(dǎo)入了IBM、戴爾文化，文化的融通與對(duì)沖是一個(gè)極其艱辛的過程，不可避免地經(jīng)歷了陣痛和煎熬。

在經(jīng)歷了一大堆中西方高管的文化沖突之后，柳傳志親自操刀，統(tǒng)一高層的價(jià)值觀，確立了“說到做到、盡心盡力”的聯(lián)想共同核心價(jià)值觀。“現(xiàn)在聯(lián)想的員工，包括國(guó)際員工都開始熱愛這個(gè)公司了。”或許這才是柳傳志談及并購(gòu)成功最滿意的地方。

第四點(diǎn)是要善于學(xué)習(xí)與合作，中國(guó)人和外國(guó)人互相之間要看到對(duì)方長(zhǎng)處，善于學(xué)習(xí)和總結(jié)。中國(guó)企業(yè)擁有本土的廣大市場(chǎng)，目前也有實(shí)力和能力走出去。但是也有困難，首先是對(duì)海外環(huán)境缺乏了解，第二是管理層中外人員之間的文化磨合問題，這些需要引導(dǎo)和幫助。柳傳志認(rèn)為，解決這些困難，非常好的途徑其實(shí)是與香港、臺(tái)灣的企業(yè)進(jìn)行合作，這對(duì)中國(guó)企業(yè)走出去非常有利。