2020年伊始，一場突如其來的疫情讓各行各業(yè)都經歷了一次壓力測試。銀行業(yè)也不例外。多數(shù)銀行關閉了線下網點，也因此失去了客戶經營的重要線下抓手，原本是銀行業(yè)“開門紅”的一月、二月，如今業(yè)績卻大打折扣。而另一邊，“宅生活”推動線上流量驟增，帶來新機遇的同時也考驗著各家銀行的數(shù)字化經營能力。
一些先知先覺、數(shù)字化程度高的銀行在疫情期間紛紛轉戰(zhàn)線上并取得了積極效果。通過數(shù)字化經營，銀行有效盤活和深耕存量客戶，提升和釋放網點與客戶經理的產能和潛力。而數(shù)字化營銷的魅力還不止于此，利用“裂變式營銷”、“場景式營銷”，銀行打破組織邊界，讓“客戶”變成“客戶經理”，幫助銀行獲客。
根據麥肯錫的實踐經驗，成功的數(shù)字化營銷能讓銀行銷售生產率提高20%；客戶流失率下降25%；交叉銷售成功率提高160%；銀行整體運營效率和業(yè)務表現(xiàn)也會顯著提升，年收入增長35%；凈推薦值可上升8-10（圖1）。
但這次疫情期間，也有不少銀行暴露出數(shù)字化經營能力的不足。比如有些銀行僅僅將線下打法搬到了線上，缺乏一套有效的整體規(guī)劃和端到端實施方案。具體而言，我們發(fā)現(xiàn)國內銀行在數(shù)字化營銷上存在以下三大痛點：其一，缺乏高效的數(shù)字化營銷體系設計，雖然坐擁大量客戶數(shù)據，但無法深度挖掘出客戶洞見，難以圍繞客戶體驗打造“精準營銷”；其二，無法將美好的數(shù)字化愿景落地，在實施過程中往往出現(xiàn)轉型節(jié)奏緩慢，各部門各自為政、協(xié)同效率低等現(xiàn)象；其三，即便成功設計、開拓了線上營銷渠道，許多銀行仍無法有效打通全渠道鏈路，無法有效分配線下資源以賦能線上渠道。
抓住七大趨勢 制勝五大戰(zhàn)場
即使沒有疫情的沖擊，線上化經營也是銀行業(yè)大勢所趨，而此次疫情無疑加速了這一進程。新的客戶行為和市場環(huán)境正在從根本上重塑數(shù)字化營銷，以下七大趨勢尤其值得關注：
從“一次性戰(zhàn)術”到“持續(xù)經營”：營銷已經逐漸摒棄傳統(tǒng)的單點擊破、追求短時間曝光的一次性戰(zhàn)術，逐漸轉變?yōu)槿娴摹⒊掷m(xù)性的，以客戶持續(xù)經營為核心，以與客戶建立長期聯(lián)系為目標的營銷方式。
從“單向推送”到“以客戶為中心”：營銷不再是單向輸出，而是從客戶需求出發(fā)的雙向互動。營銷需要關注客戶“在什么時候，想要什么”，而不是單向的“我們想要表達和傳遞什么”。
從“大眾化”到“個性化”：營銷已經從傳統(tǒng)大眾化時代的“千篇一律”、“千人一面”，走向個性推薦、精準觸達的“千人千面”，客戶的個性化需求得到了滿足。而隨著技術的發(fā)展，未來“規(guī)模化的個性化”也會越來越容易，成本也越來越低。
從“公域”到“全域”：公域平臺的紅利時代已經過去，流量費用持續(xù)上漲，且難以實現(xiàn)“私人化”的情感聯(lián)系，因此各銀行紛紛開始布局沉淀在自有平臺、可更低成本獲取且反復使用的私域流量，把過去由平臺壟斷的用戶“奪”回來，導入自有用戶池，不斷探索如何更好地從生態(tài)化的場景切入獲取流量，以“好的內容”作為核心經營流量，以裂變傳播等創(chuàng)新模式引爆流量，搶占“一人一銀行”的私域時代高地。
從“割裂式營銷”到“全渠道營銷”：傳統(tǒng)營銷下，各個營銷手段和觸達渠道間相互孤立，難以協(xié)同傳遞同一個品牌形象。而“全渠道營銷”則要求企業(yè)通過多個渠道全方位接觸客戶，各個渠道間協(xié)同互補、保持一致的體驗、傳遞統(tǒng)一的信息和品牌形象，更好地服務客戶。
從“預先規(guī)劃”到“敏捷、始終在線、實時”：為了適應營銷環(huán)境的變化，從預先規(guī)劃的工作模式到小步快跑、快速迭代、不斷試錯的敏捷機制，用可控的代價進行多次測試。
從“執(zhí)行”到“執(zhí)行、評估、優(yōu)化”：從傳統(tǒng)營銷以營銷活動的執(zhí)行和交付為最終節(jié)點，到可量化評估并形成閉環(huán)，為未來不斷優(yōu)化營銷活動提供可能。
為了更好順應上述七大趨勢，銀行需要在個性化、洞見挖掘、體驗設計、技術和速度這五大戰(zhàn)場上實現(xiàn)卓越（圖2）：
裂變營銷對傳統(tǒng)銀行業(yè)的啟示
向上滑動閱覽
在傳統(tǒng)人眼里，裂變營銷似乎只和互聯(lián)網公司有關，其實不然。想必每一個人都曾經和好友分享過滴滴出行、美團外賣的紅包或優(yōu)惠券，無形之中，我們每一個人都變成了這些公司的營銷人員。尤其是近期，連續(xù)創(chuàng)下全球最快上市紀錄的趣頭條、拼多多、瑞幸咖啡，都有一個共性，就是擁有一套裂變驅動的獲客模型，可以不受空間和時間的制約，不斷為企業(yè)貢獻流量和客戶轉化。
營造裂變場景看似玄妙，其實有章可循，我們可以簡單歸納為四個關鍵成功因素：
一是內容的展示，這是裂變的基礎。通常，基于目標客群，匹配合乎胃口的設計和文案。細節(jié)的打磨尤為重要，無論是吸睛的主題還是符合調性的風格，都決定了眼球經濟時代觸達客戶最初的幾秒內，是否能夠鎖定客戶的注意力。
二是激勵設計，這是裂變的動力。針對新客戶給什么福利，老客戶給什么獎勵，不同客群進階提升時匹配什么樣的特色權益，都是需要精細設計的，這樣才能吊足胃口、給到心坎里，最終獲得預期效果。
三是投放渠道，這是裂變的前提。引發(fā)裂變需要一定的傳播基數(shù)，也叫閾值。通?？梢詮木€上流量、線下客流、內部全員、渠道伙伴等角度，結合自身特點來選擇。
四是數(shù)據復盤，這是裂變不斷優(yōu)化的保障。有了數(shù)據復盤，才能知道內容好不好，激勵有沒有效，投放的客群是否精準，落地過程的執(zhí)行力如何。同時，借助移動互聯(lián)網技術和工具，獲取全量數(shù)據，洞察用戶畫像、分析活動收益，不斷調試改進策略方案，通過數(shù)據精準決策。
回到銀行業(yè)，營銷獲客的主要途徑有三點，線上、線下和全員。單純這樣劃分營銷方式，看上去似乎沒有什么特別之處，但營銷的魅力就在于千變萬化的形式組合和層出不窮的操作手段。
例如，疫情期間，某國有銀行針對“停課不停學”的號召，將教育場景與手機銀行活動相結合，客戶使用手機銀行支付 1 分錢，即可獲得線上課程大禮包。從最終效果來看，在添加了隨機紅包傳播激勵因素后，比單純公眾號發(fā)文的形式，客戶觸達量提升了3.7倍，手機月活數(shù)據和手機支付筆數(shù)兩項指標，分別環(huán)比提升 145% 和 152%。除此之外，通過互動活動，還精準獲得報名家長和傳播達人兩組用戶標簽，可以回流并補全給流量池。
通過前面的闡述，我們簡單總結一下裂變營銷的核心邏輯：
1) 人以群分，因此優(yōu)先注重垂直群體的經營維護。越垂直，越容易出效果。
2) 服務業(yè)裂變營銷必須依托信任關系，尤其是微信生態(tài)熟人關系鏈，轉化率才有保障。
3) 建立私域流量池，把客戶變成“客戶經理”。
4) 成功的裂變營銷不可一蹴而就，要基于數(shù)據進行過程糾偏和不斷優(yōu)化。
銀行業(yè)營銷新趨勢：全域營銷
向上滑動閱覽
新興的網商銀行有流量、有技術、有數(shù)據、懂用戶，快速蠶食傳統(tǒng)金融機構的市場份額。此時，金融機構唯有背水一戰(zhàn)，借鑒市場最新的營銷技術，彎道超車。學習并掌握全域營銷方式對金融機構而言尤為重要。
全域營銷即是：全鏈路、全媒體、全數(shù)據、全渠道的營銷；以消費者為核心，以數(shù)據驅動洞察，持續(xù)運營與消費者之間的溝通并最終讓營銷帶動生意增長，品效合一（品牌宣傳也能帶來明確的銷售業(yè)績）。
數(shù)據中心：盡管不同平臺之間存在數(shù)據孤島，但是跨界數(shù)據依舊有機會打通并產生消費者畫像。比如購買A理財產品的消費者大概率也頻繁使用著淘寶或京東?，F(xiàn)在僅通過手機ID（非敏感數(shù)據）的碰撞就可以360°描繪消費者畫像以及喜好。
流量中心：全域流量入口覆蓋，智能推薦與潛在消費者匹配的優(yōu)質流量：流量渠道需盡量涵蓋消費者線上行為的方方面面：無論是購物平臺，視頻網站，社交還是資訊平臺。根據用戶畫像以及喜好最終匹配媒體渠道精準獲客。同時通過全觸點數(shù)據回流，可以追蹤流量轉化路徑；根據不同流量入口對于消費的不同作用，動態(tài)調整獲客策略。讓營銷活動可視化、可優(yōu)化、可衡量。
策略中心：從精準觸達消費者的第一瞬間就保持與消費者長期有效有策略的溝通。該溝通建立在對消費者畫像、喜好以及購買習性的分析上，將溝通內容按照每個消費者的不同喜好精準觸達。通過與消費者的長期溝通，還能源源不斷喚醒沉睡用戶。
如今，全域營銷已經在快消、汽車等與消費者息息相關的行業(yè)取得了立桿見行的效果，銀行業(yè)與消費者在衣食住行不同場景上均有觸點，全域營銷的轉型勢在必行。
開啟全速數(shù)字化經營
為了在數(shù)字化營銷的戰(zhàn)場勝出，麥肯錫建議銀行充分利用大數(shù)據技術，建立端到端數(shù)字化營銷增長工廠，通過“數(shù)據基礎（Data）”、“智能決策（Decision）”、“敏捷設計（Design）”、“精準觸達（Distribution）”，構建4D數(shù)字化增長工廠（圖3）。同時為確保4D數(shù)字化增長工廠的高效能，引入MROI量化評價標準，推動體系不斷升級，優(yōu)化投入產出比，最大化每一塊錢的營銷投入。
Data
夯實數(shù)據基礎：從零散到整合，從數(shù)據到洞見
麥肯錫的一項調查結果顯示，75%的企業(yè)表示無法對其掌握的數(shù)據進行深入利用。究其原因，多數(shù)企業(yè)的數(shù)據支離破碎、不成體系，試圖從中研究和決策根本無從下手。數(shù)據基礎是數(shù)字營銷的起點。若想真正制勝大數(shù)據時代的營銷競爭，就必須要建立一個“以客戶為核心”的數(shù)據平臺，360度全方位收集、處理數(shù)據。
客戶數(shù)據平臺（Customer Data Platform, CDP）是一個以客戶為核心的360度客戶數(shù)據可視化平臺，能夠將多個數(shù)據源（如營銷、銷售、客服等）的數(shù)據整合到一個可信的存儲庫，為整個MarTech棧提供準確的數(shù)據基礎和分析系統(tǒng)。
許多銀行業(yè)玩家已經開始布局自己的客戶數(shù)據平臺。例如，歐洲某銀行通過搭建360度全方位客戶數(shù)據平臺，利用機器學習進行分析，并生成可實時追蹤的數(shù)據看板，進而識別并評估每類客戶的潛在價值及提升抓手，在短短5個月內，該銀行的網頁瀏覽量增加了4倍，申請完成率增加了2倍。
三大核心要點助力360度客戶數(shù)據平臺
1. 全域數(shù)據聯(lián)動，形成全方位客戶認知
想要達到360度全方位了解客戶的目的，企業(yè)就要以客戶為核心，不僅采集企業(yè)自己的“私域”數(shù)據，還要包含其它渠道的“公域”數(shù)據，才能形成在多場景下全方位的用戶畫像。
2. 數(shù)據轉化為洞見，助力數(shù)字營銷決策
當企業(yè)完成內外部數(shù)據整合，互聯(lián)不同的數(shù)據集，便可以借助分析手段（例如回歸模型、高階分析、機器學習等）深度認知和理解客戶，形成行業(yè)和業(yè)務洞見，最終作用于數(shù)字營銷中的決策。
例如，一家亞洲領先的零售銀行雖然擁有較大的市場份額，但是在客均擁有的產品數(shù)量方面落后于競爭對手。該銀行使用高級分析技術深度挖掘了幾組大數(shù)據，包括客戶人口統(tǒng)計和特征、持有的產品、信用卡對賬單、交易和交易地點數(shù)據、在線額異動轉賬支付、征信機構數(shù)據、訪問網絡及社交媒體信息等，發(fā)現(xiàn)了一些意想不到的相似之處，從而在其客群中識別出15,000個細分客群。此后，銀行建立了“購買下一個產品”(next-product-to-buy)的模型，使購買的可能性增加了三倍。
3. 數(shù)據可視化、平臺化，便于部門獲取解讀
并非人人均為數(shù)據專家，這就意味著采集整理后的數(shù)據不能僅僅是系統(tǒng)里蒼白的數(shù)字，而需要轉化成為可搜索、可獲取、可閱讀、可理解的圖標型數(shù)據，這樣才使得企業(yè)內部各部門學習客戶檔案，了解行業(yè)趨勢，追蹤營銷效果成為了可能。
“為消除業(yè)務和IT之間就數(shù)據問題的相互推諉，”某大型制藥公司的CIO表示，“我們正在考慮向所有人開放數(shù)據權限。”如此一來，由數(shù)據驅動的決策思維就能夠融入企業(yè)文化。
Decision
智能決策：大數(shù)據驅動的“獲客”和“活客”
智能決策“三步走”
銀行可以通過“重點客群細分和圈定——規(guī)?；蛻臬@取——個性化客戶經營”三步走，實現(xiàn)以客戶為中心的智能決策：
第一步：明確重點客群，挖掘客戶洞見
基于客戶數(shù)據平臺，銀行可以匯集第一方數(shù)據、非實時數(shù)據和第三方數(shù)據形成的客戶檔案，借助多維度的機器學習算法進行分析，為每位用戶打標簽?；诟鳂撕灥脑u價維度，可以將系統(tǒng)中的客戶進行不同層級的切分。
完成客戶分群后，銀行需要以大數(shù)據作為基礎，真正理解客戶，進行專業(yè)、高效的診斷并獲得客戶洞見。這也是銀行開展營銷活動、確定下一步策略至關重要的前提。銀行可以從客戶需求、產品和服務、競爭對手動態(tài)、趨勢規(guī)律四個方面出發(fā)，進行數(shù)據的挖掘和分析，深入理解客戶需求和特征，形成客戶洞見。我們對客戶的解讀，不能僅僅停留在“信息”層面，而應該從中提煉出“洞見”。
基于對客戶的深入洞見，銀行需要基于客戶需求制定最佳的策略，例如：下一步應提供什么樣的產品，是積極地觸達以降低流失率、抑或是什么也不做。這些最佳策略的制定，最終是為了服務于兩大核心目標：一是規(guī)?；目蛻臬@取，二是個性化的客戶經營。
第二步：規(guī)?；@客
銀行需要充分利用裂變傳播（見配文）和私域流量快速獲取優(yōu)質流量，通過全域營銷（見配文）、內容營銷、場景化營銷來促進流量轉化，從而實現(xiàn)規(guī)模化獲客（圖4）。以裂變營銷為例，裂變營銷通過利益等驅動因素，打破自身組織邊界，充分調動員工、新客、老客、渠道等力量，借助社交關系和人脈力量進行“病毒式”拓客，貢獻流量和客戶轉化，實現(xiàn)單點出發(fā)的爆炸式增長。
第三步：個性化活客
完成客戶獲取后，銀行可以通過更有針對性、個性化的經營和管理，促進客戶的留存和復購，達到“活客”的目的，提升客戶價值。其核心在于把握4P，即產品（product）、定價（pricing）、渠道（place）、營銷活動（promotion）四個核心要素，通過提供有針對性的產品及配套權益、匹配差異化的定價機制、在合適的渠道、開展最具影響力的營銷活動，實現(xiàn)“天時、地利、人和”。
同時，一個好的個性化設計，應當基于客戶需求實現(xiàn)功能、個性、情感上的價值主張。例如：在消費貸款領域，根據客戶不同的消費標的（例如：房屋、汽車、婚慶、裝修等）、不同的消費特征（例如：大額低頻、小額高頻等）、所需要的不同服務和特征（例如：快捷方便、靈活計息、分期還款等），提供有針對性的產品來滿足其差異化需求。
完成方案設計后，銀行需要真正構建端到端的營銷流程，即從客戶視角出發(fā)，明確營銷旅程的起點和終點、每一步的切換節(jié)點，以及與客戶交互的形式：客戶每一步看到什么、點擊什么、從而觸發(fā)什么。完成端到端旅程構建后，與外部專業(yè)營銷公司合作，完成客戶交互界面的設計和實現(xiàn)。
大數(shù)據挖掘與模型助力智能化決策
首先，銀行需提升對客戶的理解及預判，從而實現(xiàn)精準觸達和智能優(yōu)化。銀行應該通過大數(shù)據分析精準描繪出客戶畫像，制定相應的客群策略，并對客戶行為做出預判（包括何時何地偏好何種產品）。其次，通過預先設定好的規(guī)則，自動挖掘具有意義的觸發(fā)事件，在合適的時機自動觸發(fā)營銷內容及手段，實現(xiàn)主動式精準觸達。第三，通過高階分析與機器學習，自動、智能地優(yōu)化和完善人工制定的策略和方案，提升客戶篩選和產品適配的精準度。
其次，銀行可以建立一整套用例驅動的智能決策管理閉環(huán)，建立從用例驅動到循環(huán)測試的六步閉環(huán)方法論，不斷優(yōu)化營銷決策效率和精準度，支持更加個性化的決策。舉例來說，銀行可以從自身戰(zhàn)略出發(fā)，劃定幾大評估維度（金融資產（半年日均AUM）、是否持有房貸、年齡等），從而識別出幾大戰(zhàn)略客群（如企業(yè)高管、房貸客戶、安享退休、中年女性等）。對于每一類戰(zhàn)略客群，該銀行可以從自身積累的客戶數(shù)據出發(fā)，建立數(shù)十個或以上用例模型。再結合客戶洞見，建立起一整套整體打法，包括大數(shù)據用例、產品方案、營銷方案、渠道選擇，并有針對性地設計考核指標，進行端到端的效果跟蹤。實現(xiàn)數(shù)據閉環(huán)，迭代優(yōu)化。
Design
敏捷設計：模式決定起點，速度決定成敗
在營銷語境中，“敏捷”指利用數(shù)據和分析工具持續(xù)、實時地搜尋機會或問題解決方案，快速部署測試、評估結果，并迅速迭代。敏捷營銷有兩大核心要點，一是通過快速測試來提升優(yōu)化體驗，二是將分析技術大規(guī)模使用營銷全環(huán)節(jié)。這是個性化營銷的精髓，因為它為及時識別客戶需求、快速迭代提供了一種有效的現(xiàn)代工具。一個強大的敏捷營銷組織能夠同時運行上百個活動，每周測試多個新想法。
通過我們的經驗發(fā)現(xiàn)，實施了敏捷營銷的組織每月進行的種子測試較以往提升了8-10倍，每次線上營銷活動的間隔天數(shù)縮短了5-6倍，渠道收入指數(shù)增長了4-5倍。由此可見，敏捷機制能夠使營銷發(fā)揮巨大潛力，產生卓越效能。
成立“作戰(zhàn)室”，端到端負責數(shù)字營銷的策劃和管理
“作戰(zhàn)室”是以開展某個營銷活動為核心目標而成立的“特種部隊”。這一跨職能團隊通過不斷探索新想法、提出吸引消費者的新假設、設計試驗、創(chuàng)造營銷方式，保證該營銷活動端到端地順利執(zhí)行（圖5）。
“作戰(zhàn)室”四大成功要素
要想成立成功的作戰(zhàn)室，企業(yè)應該從團隊構成、人員素質、溝通機制及工作方法四個方面入手：
首先，作戰(zhàn)室的團隊構成需要精簡靈活。亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯有個著名的“兩張披薩”原則，即兩張披薩應足以喂飽整個團隊，人數(shù)不能更多。
其次，作戰(zhàn)室相關人員應該具備通用、專業(yè)、數(shù)商（DQ）三大類共七項能力：領導力、解決問題能力、溝通/輔導能力、挖掘客戶及市場洞見的能力、營銷規(guī)劃與推動能力、數(shù)據分析能力以及算法建模能力。
第三，溝通要頻，作戰(zhàn)室應當與組織內其他群體建立清晰的溝通渠道，并通過快速的流程來使用這些渠道。
第四，迭代要快，需要建立良好的“快速測試、快速失敗、快速學習”的工作心態(tài)，以每2-4周為時間基準建立一個工作沖刺周期。
一家全球零售企業(yè)已成功推廣敏捷運營實踐，同時運作著十三個作戰(zhàn)室，每個作戰(zhàn)室高度聚焦于一個具體的目標、產品或服務。例如某一個團隊專注于獲取新客，而另一個團隊專注于現(xiàn)有客戶的交叉/向上銷售等。
Distribution
精準觸達：營銷技術棧賦能“最后一公里”
個性化營銷對于投放的精準程度與靈活程度提出了前所未有的高要求。企業(yè)必須及時引入前沿的精準營銷觸達技術，包括渠道、體驗、自動化營銷、活動管理和A/B測試等。但孤立的營銷觸達技術往往難以滿足用戶日新月異的個性化需求，銀行需要將其與客戶數(shù)據平臺（CDP）、智能決策系統(tǒng)等核心工具一同嵌套整合進“營銷技術?！敝?，實現(xiàn)真正的動態(tài)精準觸達。
營銷技術棧（MarTech Stack）是由營銷人員使用的一系列提升用戶營銷體驗的技術軟件，其構成按功能主要可以分為四個大類：數(shù)據管理、智能決策、精準觸達、分析測量。
舉例來說，某領先銀行利用領先的營銷技術（MarTech），搭建了集合營銷數(shù)據平臺、客戶洞見挖掘、營銷策略制定及歸因評估等功能的閉環(huán)“營銷技術?！?，通過大規(guī)模數(shù)據活化實現(xiàn)“最后一公里”的精準營銷觸達（圖6）。
針對去中心化的裂變傳播，某公司從數(shù)據存儲管理、營銷活動發(fā)布、數(shù)據追蹤看板以及底層系統(tǒng)支持四大模塊搭建了針對性的“營銷技術?！保⒈M量做到“簡單輕巧”以實現(xiàn)高轉發(fā)率。類似的，針對全域營銷，某公司針對性搭建了以三大中心為核心的“營銷技術?！?，包括全域數(shù)據中心、全域策略中心、全域流量中心，實現(xiàn)全鏈路、全媒體、全數(shù)據、全渠道的營銷。
綜合來看，銀行搭建營銷技術棧時需要把握以下三點：首先，銀行需從用例需求出發(fā)，量身定制。其次，營銷技術棧需要具備統(tǒng)一傳導的數(shù)據鏈條，確保客戶看到的信息一致，同時全渠道客戶認知和策略一致。最后，銀行需要打造一個數(shù)據閉環(huán)，包括從數(shù)據到決策到觸達，最后客戶反饋也將為CDP提供數(shù)據積累。
面對重重挑戰(zhàn)，我們提出構建卓越營銷技術體系“四步走”：首先，從具體業(yè)務需求出發(fā)，基于影響客戶體驗的技術和影響其他技術的技術兩大標準識別需要開發(fā)的關鍵技術；其次，從供應商基本表現(xiàn)、技術平臺能力以及客戶具體需求出發(fā)選擇供應商家；隨后，充分協(xié)同、實施達成共識的方案；最后，通過“營銷技術卓越中心”驅動技術實現(xiàn)、落地運營。
除此之外，團隊同樣需要思考是否需要親力親為的問題：除核心操作外所有技術平臺的日常操作，到底是應當內部執(zhí)行，還是應當外包出去，還是應當內外搭配呢？這需要卓越中心從戰(zhàn)略、運營和能力三大維度回答一系列問題，進行綜合評判。
我們相信“數(shù)據基礎（Data）”，“智能決策（Decision）”，“敏捷設計（Design）”，“精準觸達（Distribution）”為核心的4D數(shù)字化增長工廠，是銀行在數(shù)字化戰(zhàn)役中的制勝關鍵。
禍兮福之所倚；福兮禍之所伏。此次疫情給銀行業(yè)帶來了不小沖擊，但也為整個行業(yè)加速推進數(shù)字化經營提供了契機。銀行應抓住客戶線上化趨勢，利用裂變營銷、場景營銷實現(xiàn)大規(guī)模獲客，通過個性化手段進行客戶深度經營，向數(shù)字化經營全速前進！
聯(lián)系客服
