起初，他也曾是一名普通小程序員，循規(guī)蹈矩地上班下班；后來(lái)，他突然發(fā)覺(jué)這并不是自己想要的生活，于是從阿里辭職，跳槽有贊；現(xiàn)在，他是帶領(lǐng)三百人技術(shù)團(tuán)隊(duì)的CTO。
和許多程序員一樣，有贊CTO崔玉松自爆也曾不善言語(yǔ)、不喜與人溝通。曾經(jīng)的夢(mèng)想是做一名優(yōu)秀的架構(gòu)師，帶領(lǐng)一個(gè)不超過(guò)10個(gè)人的精英架構(gòu)師團(tuán)隊(duì)。如今，他侃侃而談，做事沉穩(wěn)干練，并管理有超過(guò)300人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。InfoQ為此專(zhuān)訪了崔玉松，希望他能夠?yàn)榇蠹曳窒硪幌?，在不進(jìn)則退的技術(shù)人生里，如何仰望星空、腳踏實(shí)地。
2013年，他放棄阿里投向有贊，一邊是成熟穩(wěn)定的互聯(lián)網(wǎng)大公司，一邊是充滿(mǎn)不確定性的初創(chuàng)小公司，是什么促使他做出了這種決定？有贊哪些地方吸引到了他？
標(biāo)準(zhǔn)的回答應(yīng)該是為了理想，實(shí)際上我也不知道算不算。2012年底和團(tuán)隊(duì)一起基本上做完了淘寶搜索業(yè)務(wù)端的重構(gòu)，我在思考下一步做什么。當(dāng)時(shí)得到的信息很碎片，大家都不是很清晰明年搜索業(yè)務(wù)做點(diǎn)什么，只是說(shuō)垂直化，個(gè)性化。我自己思考了一段時(shí)間，搜索業(yè)務(wù)從誕生以來(lái)到當(dāng)時(shí)其實(shí)沒(méi)什么變化。
總的來(lái)講就是一個(gè)搜索框，輸入一個(gè)詞看到結(jié)果，搜索結(jié)果呈現(xiàn)之前有很多很復(fù)雜的邏輯和算法。但是這個(gè)業(yè)務(wù)已經(jīng)到了除非發(fā)生革命性變化，否則用戶(hù)不會(huì)有太多感知的地步。我覺(jué)得自己的投入和用戶(hù)感受到的價(jià)值不成正比，于是我開(kāi)始關(guān)注外界的機(jī)會(huì)。
加入有贊是個(gè)偶然，2012年年底我看白鴉的微博在上招人，到2013年初還在招人，我就在微博上聯(lián)系了一下他，最后大家約個(gè)時(shí)間見(jiàn)面，聊了兩三個(gè)小時(shí)，感覺(jué)挺靠譜的，其實(shí)當(dāng)時(shí)已經(jīng)決定加入了。保守起見(jiàn)，我回去想了幾天，就主動(dòng)提出來(lái)要加入。當(dāng)時(shí)只是覺(jué)得團(tuán)隊(duì)挺靠譜，事情也值得做，然后主動(dòng)給白鴉打了一個(gè)電話，告訴他我要加入，電話完就寫(xiě)了辭職信。
我記得當(dāng)時(shí)他還沒(méi)準(zhǔn)備好給我的薪資，說(shuō)商量好告訴我。晚上的時(shí)候，他告訴了給我的薪資數(shù)值，實(shí)際上這個(gè)薪資是我當(dāng)時(shí)在阿里的一半都不到。只是我在聯(lián)系他之前已經(jīng)考慮到了這個(gè)問(wèn)題，所以就算沒(méi)有工資我也想去試一下，對(duì)于我而言做點(diǎn)自己認(rèn)可的事情比任何其他額外因素都重要。
從一個(gè)普通程序員，到team leader，再到管理300多人的CTO，管理上是如何做到快速提升與成長(zhǎng)的？有無(wú)特別的經(jīng)驗(yàn)可供分享？
有贊現(xiàn)在有超過(guò)300個(gè)工程師的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，從一個(gè)工程師到一個(gè)leader的階段是非常簡(jiǎn)單的，很多人都可以很快做到。leader就是很多匹拉車(chē)的馬中，走在最前面，帶頭做榜樣和控制方向的那匹馬。通常來(lái)講，團(tuán)隊(duì)的成員不超過(guò)20個(gè)人時(shí)，整個(gè)管理成本很低，基本上不會(huì)有太多的管理動(dòng)作。只要細(xì)心一些，人員招募到位，做事情的時(shí)候身先士卒，日子基本上都會(huì)很好過(guò)。
但是，當(dāng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)規(guī)模達(dá)到100多人的時(shí)候，leader所起的作用就比較弱了，之前作為leader的各種本能的管理手段都失效了。當(dāng)團(tuán)隊(duì)大到無(wú)法感知你的能量，這個(gè)時(shí)候就要考慮更多不一樣的策略了，比如把團(tuán)隊(duì)分層。當(dāng)然這個(gè)也取決于在團(tuán)隊(duì)治理的時(shí)候選擇什么樣的策略。
有贊選擇了高度扁平化的策略。所以在團(tuán)隊(duì)規(guī)模達(dá)到100人的時(shí)候我們都沒(méi)有正式的manager角色，我們只是把團(tuán)隊(duì)按照角色和職責(zé)做一些簡(jiǎn)單的劃分，確認(rèn)核心人員能夠在各個(gè)戰(zhàn)線上充當(dāng)leader，能夠身先士卒，勇于擔(dān)當(dāng)，自我激勵(lì)往前走。如果你的團(tuán)隊(duì)有20個(gè)這樣的人，基本上100人的團(tuán)隊(duì)還是不用太多的管理手段介入。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模超過(guò)200人，這個(gè)時(shí)候就真的需要真正的manager了，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候會(huì)遇到很多噪音，需要大量的時(shí)間糾偏。團(tuán)隊(duì)可能有一半人甚至更多對(duì)最高技術(shù)管理者根本不了解，甚至沒(méi)有那么強(qiáng)的信任感，因?yàn)榇蠹颐刻旖佑|的時(shí)間實(shí)在太有限。大部分人可能一年說(shuō)不上幾句話，讓人家信任你是不太可能的，所以我們?cè)谶@個(gè)節(jié)點(diǎn)上正式組建了team leader的團(tuán)隊(duì)。我只負(fù)責(zé)team leader團(tuán)隊(duì)和少數(shù)需要攻堅(jiān)的直屬團(tuán)隊(duì)。
新晉的leader至少你是充分信任的。雖然他們肯定也會(huì)犯很多的錯(cuò)，而且絕大部分還是我之前曾經(jīng)犯過(guò)的錯(cuò)誤。但是人就是這樣，你和他講的時(shí)候他不以為然，非要自己犯一次才會(huì)覺(jué)得你說(shuō)的是對(duì)的。不過(guò)，在我看來(lái)這就是一種成本，從公司層面看是一種必須付出的成本。即使你招的是一個(gè)成熟的管理者，也要適應(yīng)你的公司獨(dú)特的需要，他也是要做很多調(diào)頻和“犯錯(cuò)”。
組建管理團(tuán)隊(duì)我覺(jué)得重要的地方是在于信任和放權(quán)，道理大家都懂，但絕大多數(shù)從底層成長(zhǎng)起來(lái)的技術(shù)負(fù)責(zé)人都做不到。我剛開(kāi)始也不適應(yīng)，因?yàn)槭虑椴皇悄阌H自分配下去的，執(zhí)行的人是誰(shuí)也不清楚，每件事情都想要問(wèn)一下結(jié)果，總會(huì)擔(dān)心事情發(fā)展是不是會(huì)走偏，是不是有隱患，等等。這確實(shí)需要一段時(shí)間的適應(yīng)和練習(xí)。
核心團(tuán)隊(duì)是如何組建的？日常如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理？
我們經(jīng)過(guò)三年的時(shí)間才逐步沉淀了一些有做team leader潛力的人，定向挖過(guò)來(lái)的也有，非常少。
日常我過(guò)問(wèn)的比較少，一般只參與少數(shù)重點(diǎn)項(xiàng)目，少數(shù)重點(diǎn)的人轉(zhuǎn)正或者談話我一般會(huì)參加。對(duì)于團(tuán)隊(duì)，我還是把很多時(shí)間放在找人和招人上，特別是重要崗位的人。2016年上半年，我70%以上時(shí)間都是在招聘，下半年各個(gè)leader逐漸成熟了，大家招人的理念和評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)逐漸一致之后，日常招聘的工作也都放出去了。
我只負(fù)責(zé)一些重要崗位重要人員的面試，這個(gè)時(shí)候我可以把更多的時(shí)間投入到每個(gè)團(tuán)隊(duì)我熟悉的人或者重點(diǎn)人員的溝通上，一有時(shí)間就聊幾句。在溝通過(guò)程中，不但能發(fā)現(xiàn)很多存在的問(wèn)題，同時(shí)也維持了和最前線同學(xué)的感情。
一個(gè)優(yōu)秀的工程師團(tuán)隊(duì)非常重要，如何組建這樣的團(tuán)隊(duì)，有贊是如何做到的？鼓勵(lì)做什么，不鼓勵(lì)做什么？
組建任何一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)都是不容易的，這是一個(gè)漫長(zhǎng)的寂寞的過(guò)程。大部分公司在寂寞的過(guò)程里放松了對(duì)于候選人的要求，很多時(shí)候會(huì)把完成業(yè)務(wù)看的更重要。有贊在過(guò)去四年里堅(jiān)持的了該堅(jiān)持的東西，甚至在早期使用了非常極端的手段。
比如，把試用期的薪資做的非常低，故意讓周六上班。實(shí)際上，在轉(zhuǎn)正的時(shí)候我們會(huì)加很高的比例，周六也大多以分享和團(tuán)建活動(dòng)為主，并非是真的在工。這樣就能把一些對(duì)于短期利益非常非?？粗氐娜诉^(guò)濾掉，因?yàn)橐婚_(kāi)始我們核心團(tuán)隊(duì)的共識(shí)就是我們要做一個(gè)事業(yè)，并非短期的生意。公司可以掛了，事情可以做不成，但絕不能違背內(nèi)心的追求。
不過(guò)，這個(gè)策略實(shí)際上也拒絕了一些真的不錯(cuò)的人，他們覺(jué)得自己的價(jià)值被低估了，不愿意加入團(tuán)隊(duì)。我們也懷疑過(guò)這個(gè)策略是不是對(duì)的，不過(guò)最終還是堅(jiān)持了。任何規(guī)則都是有利有弊，我們需要的是更齊心的團(tuán)隊(duì)，所謂人心齊，泰山移。后面隨著有贊業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)的規(guī)?；?，步入到一個(gè)新階段后，我們也及時(shí)調(diào)整了我們的策略。
有贊招人的三個(gè)最核心的特質(zhì)：聰明、要性、皮實(shí)，缺一不可，有贊現(xiàn)在600人團(tuán)隊(duì)，技術(shù)超過(guò)300人，實(shí)際上全職的manager角色在公司沒(méi)有超過(guò)10個(gè)人，我也算是其中的一個(gè)。高度扁平化的組織要求大家更多的是自我驅(qū)動(dòng)，自我運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)于信息的傳遞效率要求非常的高，對(duì)于噪音的忍耐限度很低。
我們非常鼓勵(lì)大家相互補(bǔ)位，有問(wèn)題及時(shí)尋找資源，及時(shí)獲取有效的信息，鼓勵(lì)大家面對(duì)面把事情說(shuō)清楚，所以我們專(zhuān)門(mén)給所有人配備筆記本。我們杜絕一切辦公室政治，杜絕人前一套人后一套，也杜絕沒(méi)事捕風(fēng)捉影，造謠生事。
技術(shù)能力、管理能力、領(lǐng)導(dǎo)力哪個(gè)更重要？如何權(quán)衡？
很難講哪個(gè)更重要，我也希望我是個(gè)完美的人，技術(shù)能力、管理能力、領(lǐng)導(dǎo)力都很強(qiáng)，可惜我做不到。我覺(jué)得正確的認(rèn)識(shí)自己是很重要的技能，這個(gè)是我經(jīng)歷了很多事情之后開(kāi)始想明白的。如果像有贊這種成長(zhǎng)方式，團(tuán)隊(duì)從開(kāi)始幾個(gè)人然后發(fā)展到上百人，我覺(jué)得前期技術(shù)能力是非常重要的。
因?yàn)樵缙跇I(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速，根本沒(méi)有時(shí)間做架構(gòu)重構(gòu)，對(duì)于技術(shù)管理者而言，做最有利的架構(gòu)才能驅(qū)動(dòng)公司的業(yè)務(wù)。畢竟一個(gè)團(tuán)隊(duì)可能除了技術(shù)管理者之外大家能力都很平均，如果連技術(shù)管理者也不懂或者能力很一般，那基本上業(yè)務(wù)會(huì)受損很大。評(píng)判這個(gè)的標(biāo)準(zhǔn)是CEO對(duì)于技術(shù)團(tuán)隊(duì)的關(guān)注次數(shù)乘以批評(píng)數(shù)量。
管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力，我覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)力可能更重要，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力基本上連核心管理層都建不起來(lái)或者管理不好。管理能力差可以通過(guò)核心管理層幫助你去做很多事情，甚至HRBP也可以幫助做很多事情。這個(gè)也和我的經(jīng)歷有關(guān)，我就是典型的管理能力不怎么樣的人，全靠我們優(yōu)秀的Team Leader團(tuán)隊(duì)。
進(jìn)入有贊后，管理或者技術(shù)上遇到過(guò)哪些特別的坑？最后是怎么解決的？
管理上沒(méi)什么好說(shuō)的，就是要正確認(rèn)識(shí)自己的管理能力，揚(yáng)長(zhǎng)避短，擺正自己的角色和位置。不該說(shuō)的要堅(jiān)決忍住，該說(shuō)的要仔細(xì)想想是不是應(yīng)該leader去說(shuō)，給他們解決問(wèn)題和定位角色的機(jī)會(huì)。
技術(shù)上有贊走過(guò)的路和大多數(shù)從小到大的創(chuàng)業(yè)公司差不多，都是前期專(zhuān)注于解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，最后架構(gòu)問(wèn)題在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)集中爆發(fā)，導(dǎo)致很多的不穩(wěn)定。這一點(diǎn)不管是阿里也好，京東也罷，還是最近交流的一些其他公司，基本上都是一樣的，只是大家問(wèn)題的嚴(yán)重程度和解決問(wèn)題的速度不一樣。有贊的解決方法和大家也沒(méi)什么太大區(qū)別，就是組建一流底層核心架構(gòu)和核心運(yùn)維團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須得好，不然解決問(wèn)題的速度非常非常慢，每天都可能宕機(jī)，會(huì)嚴(yán)重影響公司業(yè)務(wù)及效益。
作為公司的創(chuàng)始人及CTO，當(dāng)看到公司規(guī)模做來(lái)越大，發(fā)展越來(lái)越好，內(nèi)心有沒(méi)有膨脹過(guò)、彷徨過(guò)？?jī)?nèi)心想法是？
我是一個(gè)相對(duì)保守和冷靜的人，以前看過(guò)很多關(guān)于死亡和哲學(xué)的書(shū)，所以從來(lái)沒(méi)有膨脹過(guò)，反而會(huì)經(jīng)常思考更多的危機(jī)和問(wèn)題。不過(guò)，這個(gè)也有不好的地方，就是很少表?yè)P(yáng)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槲铱吹降亩际菃?wèn)題和危機(jī)。
彷徨倒是有過(guò)一段時(shí)間，可能差不多有三四個(gè)月。我從未想過(guò)我有一天要帶幾百人的團(tuán)隊(duì)或者將來(lái)要帶上千人甚至更多人的團(tuán)隊(duì)，從我在大學(xué)里決定開(kāi)始玩編程的時(shí)候，我的理想就是做一個(gè)優(yōu)秀的架構(gòu)師，絕大部分問(wèn)題能在我這里能得到解決。我希望我?guī)ьI(lǐng)的是一個(gè)不超過(guò)10個(gè)人的非常精英的架構(gòu)師團(tuán)隊(duì)。
我自認(rèn)為自己不是一個(gè)很好的管理者，一個(gè)優(yōu)秀的管理者要去觸及人性的各個(gè)方面，而這個(gè)是我之前覺(jué)得我干不了的事情。我退縮過(guò)，但是最后還是得站出來(lái)，職責(zé)所在，責(zé)任所在，我的角色必須去承擔(dān)這樣的事情，遇到的困難和痛苦都必須我自己解決和承受。想明白這些事情之后就突然覺(jué)得釋放了，那就重新給自己一個(gè)新的定位和目標(biāo)，去打造中國(guó)最好的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。也許沒(méi)有幾個(gè)人像我這樣幸運(yùn)，有這樣的機(jī)會(huì)，在創(chuàng)業(yè)中殺出一條路。所以，我很知足。
好像很難講具體的收獲是什么，將心比心吧?？春芏嗍虑榈臅r(shí)候變得更多面了?，F(xiàn)在看以前的自己，就是個(gè)憤青，不過(guò)現(xiàn)在也會(huì)噴。比如前幾天的大霧霾，但是噴之前大多先做很多的細(xì)致研究，從數(shù)據(jù)上，各種觀點(diǎn)上，還有從很多其他方面查漏補(bǔ)缺，最終再形成一個(gè)結(jié)論。
除此之外，可能最大的收獲就是見(jiàn)識(shí)了很多沒(méi)有見(jiàn)識(shí)過(guò)的東西，認(rèn)識(shí)了很多跟自己趣味相投的人，感覺(jué)自己的人生變得更加豐滿(mǎn)更加真實(shí)了。還有，以前我是一個(gè)不怎么說(shuō)話的人，現(xiàn)在能夠和三五個(gè)人坐在酒吧里就一個(gè)話題聊十幾個(gè)小時(shí)。
還有很多很多的變化，我也不知道哪個(gè)是最大的收獲，創(chuàng)業(yè)對(duì)我來(lái)講就是完成一件我想完成的事情，就是一個(gè)經(jīng)歷，無(wú)所謂好壞。我只是選擇了這樣的生活方式，和很多人選擇了朝九晚五并沒(méi)有什么大的區(qū)別。不同的人有不同的生活方式，但每種方式遺憾和快樂(lè)都會(huì)并存，想清楚什么是自己想要的就好。
崔玉松，有贊聯(lián)合創(chuàng)始人、CTO。前阿里巴巴技術(shù)專(zhuān)家，資深碼農(nóng)。
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