提升企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍
諸多企業(yè)，從培訓(xùn)需求調(diào)研到培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)組織和培訓(xùn)評估，其培訓(xùn)體系已基本完備。但是，大部分企業(yè)的培訓(xùn)還處在被動“填鴨”的階段，對于員工培訓(xùn)的認(rèn)識定位仍停留在“灌輸式”的課堂上。諸多企業(yè)在建設(shè)學(xué)習(xí)型組織方面的努力，更多的是提高培訓(xùn)頻次、擴(kuò)展培訓(xùn)范圍和增加培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。所以，培訓(xùn)負(fù)責(zé)人仍備感力有不逮，員工對培訓(xùn)亦抱怨連天，培訓(xùn)工作仿佛千斤重拳打在棉花上，綿軟無力。
癥結(jié)其實很簡單。因為龐大、復(fù)雜的培訓(xùn)體系并不是企業(yè)培訓(xùn)工作良好運(yùn)行的充分條件。片面追求培訓(xùn)體系的完備性、追求培訓(xùn)數(shù)量的提升，往往使企業(yè)陷入了形而下的泥潭。如果不能從學(xué)習(xí)的高度來組織員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展，看不清學(xué)習(xí)的內(nèi)在邏輯，企業(yè)就無法有效組織企業(yè)的學(xué)習(xí)。
學(xué)習(xí)包括培訓(xùn)，而培訓(xùn)替代不了學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的內(nèi)涵和外延遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越培訓(xùn)。你還是僅僅關(guān)注培訓(xùn)，而忽略學(xué)習(xí)嗎？趕快為企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)動力圈吧，讓員工的學(xué)習(xí)充滿主動性的動力，我們需要實現(xiàn)從培訓(xùn)到學(xué)習(xí)的跨越。從學(xué)習(xí)內(nèi)容到學(xué)習(xí)方式，從學(xué)習(xí)應(yīng)用到學(xué)習(xí)效果，取材于實際咨詢案例的凱洛格方法一定能給您帶來諸多啟示。
1、創(chuàng)建學(xué)習(xí)動力圈
凱洛格經(jīng)過深入研究，創(chuàng)造性地提出了企業(yè)學(xué)習(xí)動力圈模型。其內(nèi)在含義就是：通過營造良好的學(xué)習(xí)氛圍，為員工提供適合的學(xué)習(xí)內(nèi)容和學(xué)習(xí)方式，并促使員工將學(xué)習(xí)的成果應(yīng)用于工作，從而收到良好的學(xué)習(xí)效果。學(xué)習(xí)動力圈為企業(yè)設(shè)計卓越的學(xué)習(xí)發(fā)展體系提供了有效指引。
形而下學(xué)謂之器，形而上學(xué)謂之道。當(dāng)前許多企業(yè)的問題在于將目光集中在培訓(xùn)體系與流程上，而忽視了對企業(yè)學(xué)習(xí)內(nèi)在邏輯的理解與把握，因而陷入了形而下學(xué)的泥沼。Keylogic諸多咨詢實踐證明，企業(yè)學(xué)習(xí)動力圈是一種“道”與“術(shù)”的完美結(jié)合。為什么呢？讓我們先看看它的“物理原理”，這也是企業(yè)學(xué)習(xí)的內(nèi)在邏輯。
要實現(xiàn)企業(yè)學(xué)習(xí)的價值，首先需要提升員工學(xué)習(xí)的動力，創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍。在員工愿意學(xué)習(xí)、企業(yè)支持學(xué)習(xí)的情況下，著重需要解決的就是學(xué)習(xí)的適用性問題，也就是員工“學(xué)什么”和“怎么學(xué)”的問題，也就是“量身定制做培訓(xùn)”的問題。
員工以合適的方式學(xué)習(xí)了合適的內(nèi)容之后，如果不去應(yīng)用，也同樣實現(xiàn)不了學(xué)習(xí)的價值，因而需要各種促進(jìn)學(xué)習(xí)成果應(yīng)用的機(jī)制來保障員工的“學(xué)以致用”，在實踐中運(yùn)用并熟練掌握所學(xué)知識和技能，提升學(xué)習(xí)成果的應(yīng)用性。
最后，還應(yīng)當(dāng)評估學(xué)習(xí)的效果，員工能力提升了哪些還欠缺哪些，有哪些需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方。對學(xué)習(xí)進(jìn)行評估，使員工和企業(yè)對學(xué)習(xí)的效果有充分認(rèn)識，進(jìn)一步激發(fā)學(xué)習(xí)動力，是促進(jìn)學(xué)習(xí)動力圈循環(huán)運(yùn)動的必要環(huán)節(jié)。因而效果評估模塊既是學(xué)習(xí)價值鏈上的最后一環(huán)，也是學(xué)習(xí)動力圈上銜接首位的重要一環(huán)。
這樣，從動力出發(fā)，保障學(xué)習(xí)的適用性和應(yīng)用性，并以效果檢驗收尾，才構(gòu)成了企業(yè)學(xué)習(xí)完整的內(nèi)在邏輯，構(gòu)成了實現(xiàn)企業(yè)學(xué)習(xí)價值的完成價值鏈，保障企業(yè)學(xué)習(xí)價值的實現(xiàn)。
在這個閉環(huán)中，員工的學(xué)習(xí)動力得到適用的學(xué)習(xí)內(nèi)容與方式的滿足；學(xué)習(xí)成果得到促進(jìn)應(yīng)用機(jī)制的推動，從而轉(zhuǎn)化為能力提升，這種提升又通過多角度、多方面的學(xué)習(xí)效果評估展現(xiàn)出來，從而進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)學(xué)習(xí)的信心與動力。動力、適用性、應(yīng)用性和效果的價值鏈?zhǔn)孜蚕噙B，形成一個可以自身滾動發(fā)展的閉環(huán)，前后相繼的學(xué)習(xí)動力圈，保障了企業(yè)學(xué)習(xí)發(fā)展體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
綜上所述，學(xué)習(xí)動力圈不是什么高深的學(xué)術(shù)理論，而是一種可操作性極高的應(yīng)用實踐，它為21世紀(jì)的組織學(xué)習(xí)建立了新的典范。學(xué)習(xí)動力圈效用的證據(jù)就是諸多公司在該模型指引下重構(gòu)了學(xué)習(xí)發(fā)展體系之后，所獲得的巨大學(xué)習(xí)業(yè)績，這些公司既有全球500強(qiáng)的大眾汽車，也有本土的微型組織，如東莞移動。透過企業(yè)學(xué)習(xí)動力圈，跳出需求分析、課程開發(fā)、培訓(xùn)實施和評估總結(jié)等培訓(xùn)工作的事務(wù)性思維，按照企業(yè)學(xué)習(xí)的內(nèi)在邏輯打通企業(yè)學(xué)習(xí)的價值鏈，從培訓(xùn)到學(xué)習(xí)的“跳龍門”方能實現(xiàn)。
2、讓員工充滿學(xué)習(xí)動力
員工大概分為三種：自燃物、易燃物、不燃物。所謂的“自燃物”，不用點(diǎn)，自己會燃燒，代表主動學(xué)習(xí)?！耙兹嘉铩本褪桥赃呌谢?，它就會燃燒起來，也就是周遭有學(xué)習(xí)的氛圍，他就會跟著學(xué)習(xí)；再有就是“不燃物”，你再怎么“燃燒”，他都不會“燃”。所以當(dāng)企業(yè)在挑選員工的時候，就是要看他本身有沒有學(xué)習(xí)的熱情，至少要是個“可燃物”，這樣才能提升整個組織的學(xué)習(xí)熱情，形成一個大家都喜歡的學(xué)習(xí)道場，讓“可燃物”能夠時時刻刻在燃燒，然后有朝一日變成“自燃物”?？鬃诱J(rèn)為學(xué)習(xí)的人有四種層次：“生而知之者，上也；學(xué)而知之者，次也；困而學(xué)之，又其次也；困而不學(xué)，民斯為下矣”。他把遇到困難還不學(xué)習(xí)的人，列為最下等，就是“不燃物”，我們真的無能為力，只能在選人的時候盡量過濾掉。
激發(fā)學(xué)習(xí)熱情，讓員工變成“自燃物”的催化劑有很多，比如設(shè)計學(xué)習(xí)激勵機(jī)制、增強(qiáng)學(xué)習(xí)自主性、經(jīng)理彼此教練等，當(dāng)然還有嚴(yán)格的考試、工資激勵。例如HP的銷售大學(xué)，盡管銷售大學(xué)是一所沒有圍墻的學(xué)校，但對于學(xué)員來說，順利畢業(yè)也要經(jīng)過刻苦的學(xué)習(xí)奮斗過程。在此期間，需要經(jīng)歷每學(xué)期的期中和期末考試，以及導(dǎo)師的嚴(yán)格評判。通常在學(xué)習(xí)2~3年后，參加“卓越銷售培訓(xùn)”的銷售人員就可以從銷售大學(xué)畢業(yè)了，他在學(xué)校中獲得的各種分?jǐn)?shù)不僅對他的業(yè)務(wù)有很大幫助，甚至與他的工資、獎金、公司股票等也緊密相關(guān)。
最佳實踐：HP卓越銷售培訓(xùn)
“卓越銷售培訓(xùn)”是惠普公司針對全球頂尖銷售人員的培訓(xùn)，對象包括售前、銷售和市場人員，旨在打造出一支惠普全球的精英銷售團(tuán)隊，更好地服務(wù)客戶?！白吭戒N售培訓(xùn)”這強(qiáng)有力的學(xué)習(xí)激勵機(jī)制，首先要通過全面評估、認(rèn)清差距、厘定目標(biāo)、激發(fā)學(xué)習(xí)動機(jī)。
第一步是在線測評，在HP系統(tǒng)中有180多道測試題目，通過銷售人員的回答來評估他的行為能力和業(yè)務(wù)能力。第二步，銷售人員還要與他的經(jīng)理進(jìn)行一對一的問答，列出需要改進(jìn)的方面。第三步則是將以上兩步的結(jié)果綜合分析，每名銷售人員都會得到一份個人發(fā)展計劃表，在這個表中，會詳細(xì)列出銷售人員哪些方面強(qiáng)、哪些方面弱，以及哪些方面需要改進(jìn)。
同時，“卓越銷售培訓(xùn)”還會依據(jù)能力模型，通過評價中心，為參加培訓(xùn)的銷售人員做進(jìn)一步的評估，評估他究竟具備什么樣的能力，且他的這些能力現(xiàn)階段處于什么水平，繪制出個人的“能力差距曲線”?；萜盏摹白吭戒N售培訓(xùn)”并不是一味地將知識灌輸給銷售人員，而是先要根據(jù)銷售人員的實際情況進(jìn)行分析和評估，之后定制化地實施培訓(xùn)。
在做完個人全面評估后，銷售人員就可以進(jìn)入銷售大學(xué)（salesuniversity）學(xué)習(xí)了。在銷售大學(xué)里除了有面對面講師授課外，銷售人員還也可以通過在線網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)銷售大學(xué)的課程，上面有各種各樣的統(tǒng)一課程和定制課程，可根據(jù)個人發(fā)展計劃進(jìn)行自由選擇。同時，在培訓(xùn)期間，公司會為每名員工指派一位資深經(jīng)理人作為導(dǎo)師，進(jìn)行一對一的指導(dǎo)。
孔子提出三種不同層次的學(xué)習(xí)態(tài)度：“知之者不如好之者，好之者不如樂之者”。他所鼓勵的是“樂之者”，即對學(xué)習(xí)產(chǎn)生濃厚樂趣的學(xué)生，喜歡學(xué)習(xí)的次之，認(rèn)識學(xué)習(xí)重要性的再次之。
作為咨詢公司，我們的員工常常去出差，在機(jī)場等飛機(jī)的時間會很多。在等飛機(jī)的時候，有人會直奔書報廳，利用這些時間來看書，有些人只會做著發(fā)呆。在飛機(jī)上的時間很長，也是有些人看書，有些人發(fā)呆。觀察下來，身邊大概只有1/10的人是利用這些破碎的時間來學(xué)習(xí)的。在生活當(dāng)中，往往會有很多類似的破碎時間，只有對學(xué)習(xí)有熱情的人，才能撿到這種時間的金子。
學(xué)習(xí)的熱情是可以有限度被激發(fā)的，企業(yè)要身體力行地去激發(fā)員工學(xué)習(xí)的熱情。很多人認(rèn)為培訓(xùn)是培訓(xùn)部門的事，創(chuàng)建學(xué)習(xí)動力圈就是要讓整個企業(yè)成為學(xué)習(xí)的道場，人人都身在其中。企業(yè)大學(xué)應(yīng)該幫助員工及組織創(chuàng)造出一種在工作中終生學(xué)習(xí)的氛圍，從一次性的培訓(xùn)活動轉(zhuǎn)向建立持續(xù)學(xué)習(xí)的文化，讓大家學(xué)習(xí)什么很重要，但更重要的是讓大家學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)，以及熱愛學(xué)習(xí)。
有形的學(xué)習(xí)制度，推動從“要我學(xué)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W(xué)”，再加上自燃型員工和易燃型員工的學(xué)習(xí)熱情，就會慢慢生出一種“無形”的學(xué)習(xí)氛圍，濃濃地彌漫整間公司，成為組織能力得以持續(xù)提升的長久動力源。當(dāng)這種可貴的學(xué)習(xí)動力與氛圍具備后，更為重要的是如何滿足這種學(xué)習(xí)的需求。
3、從適用、會用到應(yīng)用
在企業(yè)培訓(xùn)理論中，有一個通俗的“三用”模型，即適用、會用和應(yīng)用。學(xué)習(xí)的內(nèi)容一定要“適用”，一定要跟企業(yè)的戰(zhàn)略和員工的崗位要求結(jié)合；其次，學(xué)習(xí)者要“會用”，只有會用才能最終轉(zhuǎn)換成技能，在這個環(huán)節(jié)，需要進(jìn)行學(xué)習(xí)活動設(shè)計，確保學(xué)員能夠掌握和練習(xí)?！爸焙汀靶小蓖耆莾苫厥?，理解認(rèn)同甚至很興奮都只能算“知”，只有“應(yīng)用”才是行?！罢n上激動，課下不動”的培訓(xùn)局面要革新。適用、會用、應(yīng)用三者缺一不可，三者的交集，才能構(gòu)成一個“有用”的培訓(xùn)。
即使領(lǐng)導(dǎo)非常重視培訓(xùn)，部門非常支持培訓(xùn)，員工非?？释嘤?xùn)，但學(xué)習(xí)的適用性不高，員工學(xué)不到自己需要的東西，或者以不適當(dāng)?shù)姆绞綄W(xué)習(xí)所需內(nèi)容，既制約學(xué)習(xí)的效果，也會反過來使學(xué)習(xí)的動力大打折扣。這就是令企業(yè)備感困惑的兩大問題：學(xué)什么、怎么學(xué)。那么，如何確定員工的學(xué)習(xí)內(nèi)容和學(xué)習(xí)方式呢？
企業(yè)為員工提供培訓(xùn)是需要付出成本的，員工“學(xué)什么”應(yīng)當(dāng)由其完成崗位工作所需要的能力來決定。分析崗位能力需求就成為確定員工學(xué)習(xí)內(nèi)容的依據(jù)，這部分在“繪制學(xué)習(xí)地圖”一章中有更詳細(xì)的論述。
“怎么學(xué)”的問題貌似較為簡單，因為許多企業(yè)的培訓(xùn)方式往往較為單一，但隨著學(xué)習(xí)發(fā)展領(lǐng)域理論與實踐的發(fā)展，各種新的學(xué)習(xí)方式層出不窮。與一個知識點(diǎn)或技能相匹配，可以為員工提供多種學(xué)習(xí)方式：去教室上課，或在網(wǎng)上自學(xué)，也可以去參加一個行動學(xué)習(xí)，或者加盟一個針對性的實踐社團(tuán)，等等。引入多種學(xué)習(xí)方式，不僅能讓學(xué)習(xí)收到更好的效果，學(xué)習(xí)方式的多樣化也是激發(fā)員工學(xué)習(xí)興趣的重要手段。
但這時，如何為學(xué)習(xí)內(nèi)容選擇最為合理有效的學(xué)習(xí)方式就變得更為復(fù)雜。當(dāng)員工“學(xué)什么”和“怎么學(xué)”的問題都解決之后，我們就可以將其進(jìn)行組合成各種學(xué)習(xí)活動。
從“非系統(tǒng)化”到“體系化”，企業(yè)的學(xué)習(xí)發(fā)展體系建設(shè)前進(jìn)了一大步。然而，局限關(guān)注于個人能力的提升，缺乏對公司業(yè)務(wù)問題、員工績效問題的有效干預(yù)，以及難以衡量培訓(xùn)對公司經(jīng)營帶來的收益，使得越來越多的企業(yè)選擇跨入“業(yè)務(wù)化”的發(fā)展階段。
4、構(gòu)建“密聯(lián)戰(zhàn)略”的學(xué)習(xí)發(fā)展
在“業(yè)務(wù)化”發(fā)展階段，企業(yè)學(xué)習(xí)無論在理念定位還是在效用價值上，均有質(zhì)的飛躍。在這個階段，企業(yè)開始關(guān)注學(xué)習(xí)與戰(zhàn)略的真正關(guān)聯(lián)，將“學(xué)習(xí)”視為重要的管理工具，可以幫助解決實際業(yè)務(wù)問題，提升企業(yè)的組織能力。企業(yè)的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)活動帶來可衡量的組織收益。
在這個階段，企業(yè)的學(xué)習(xí)發(fā)展顧問開始轉(zhuǎn)型為績效咨詢顧問，通過識別并分析員工的績效差距，設(shè)計相應(yīng)的學(xué)習(xí)或績效干預(yù)解決方案，幫助提升企業(yè)員工績效，解決實際業(yè)務(wù)問題，成為業(yè)務(wù)部門的伙伴與助手。而企業(yè)的管理人員也逐漸意識到員工發(fā)展是重要的管理職責(zé)，能夠運(yùn)用培訓(xùn)與學(xué)習(xí)解決員工績效問題，培訓(xùn)的結(jié)果能夠快速轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)部門的實際行動。
華潤集團(tuán)公司是企業(yè)學(xué)習(xí)“業(yè)務(wù)化”發(fā)展階段的代表。自2003年，華潤集團(tuán)引入行動學(xué)習(xí)以來，華潤在領(lǐng)導(dǎo)力提升、成本優(yōu)化、管理提升等方面均取得了豐碩的成果，行動學(xué)習(xí)成為企業(yè)難題破解與組織績效改進(jìn)的利器。2005年年底，華潤燃?xì)忾_展了“兩降”（降低工程造價、降低供銷差）的行動學(xué)習(xí)活動。到2006年年底，增收節(jié)支共5500余萬元。2006年，華潤紡織從降低成本入手，引入行動學(xué)習(xí)。項目小組運(yùn)用因果分析網(wǎng)絡(luò)圖對企業(yè)贏利能力進(jìn)行分析，找到了影響成本的關(guān)鍵因素。通過半年努力，行動學(xué)習(xí)小組將核心品種純棉精梳80支雙股燒毛紗毛利率由9%提升到2006年年底的14.8%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)期目標(biāo)。
行動學(xué)習(xí)讓華潤集團(tuán)的各級管理人員看到了實實在在的組織收益，在集團(tuán)內(nèi)部得到快速的傳播與運(yùn)用。原集團(tuán)董事長陳新華評價“行動學(xué)習(xí)是真正具有華潤特色的組織發(fā)展方式，是華潤核心競爭力的重要組成部分”。
在“戰(zhàn)略化”階段，企業(yè)學(xué)習(xí)被直接用來面對未來發(fā)展的不確定性。通過學(xué)習(xí)與研討，企業(yè)高管層對共同風(fēng)暴未來可能的變化做出相應(yīng)的規(guī)劃。同時，利用大量的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，可為企業(yè)未來的組織能力轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備，以應(yīng)對可能的變數(shù)。
GE公司在伊梅爾特執(zhí)掌后，由不斷并購增長的理念轉(zhuǎn)向“內(nèi)生性增長”，強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新”與“新業(yè)務(wù)增長”。由此，GE公司由CEO、CLO以及CMO共同設(shè)計并實施了LIG(leadership、innovation&growth)領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新與增長學(xué)習(xí)項目，旨在提升GE公司的創(chuàng)新能力，推動各事業(yè)部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人思考未來6~8年可能的業(yè)務(wù)機(jī)會并形成戰(zhàn)略舉措，為下任的領(lǐng)導(dǎo)人員播下新業(yè)務(wù)的“種子”。這種持續(xù)的面向未來的學(xué)習(xí)與研討，成就了GE公司遠(yuǎn)見卓識及源源不斷的創(chuàng)造力。
從“非系統(tǒng)化”到“戰(zhàn)略化”，企業(yè)學(xué)習(xí)逐漸發(fā)展成為公司的戰(zhàn)略核心，成為組織的核心競爭力。企業(yè)在規(guī)劃學(xué)習(xí)與發(fā)展體系時，可參考以上不同的發(fā)展階段，明晰當(dāng)前所處階段，并設(shè)定未來的發(fā)展方向。
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