既不重復農(nóng)民式的傳統(tǒng)種植方式，也不迎合高新農(nóng)業(yè)的潮流，華凱借力資源整合，以一種混搭思維探尋新農(nóng)業(yè)的另類模式
帥新武沒有種過地。2007年， 他領命掛帥華凱新農(nóng)，他說當時自己幾乎對農(nóng)業(yè)一無所知?？删褪沁@樣一個人卻交出了一份公司年均凈利潤增長50%、 年銷售額超過3億的業(yè)績單?，F(xiàn)在華凱正在謀劃2011年 沖擊創(chuàng)業(yè)板。在農(nóng)業(yè)這個公認的慢產(chǎn)業(yè)里，華凱到底施用了怎樣的法術？
總裁帥新武不是華凱的大老板，而是這個事業(yè)的主導者。成立于2007年 初的華凱新農(nóng)是浙江華立集團旗下的控股子公司，實際控制人是華立集團董事局主席汪力成。帥新武在赴任華凱總裁之前，擔任著華立集團的首席運營官。在此前的 若干年中，他扶助華立集團成功實現(xiàn)了主業(yè)從儀表向醫(yī)藥的轉移，使得華立旗下?lián)碛辛巳裔t(yī)藥類上市公司，年銷售額最高達到40多 億元。
就是這個熟悉資本運作的商場老手操盤了華凱的崛起。2007年， 他帶著3000萬投資從總部“下放農(nóng)村”，開始了在陌生的農(nóng)業(yè)領域里的創(chuàng)業(yè)。到2009年 底，華凱旗下已經(jīng)擁有14座專業(yè)化農(nóng)場，在浙江和海南兩省流轉土地超過3萬 畝。2008年，金融危機之中，華凱銷售收入近2.6億 元，凈利潤805萬，這兩個數(shù)字在2009年 變成了3.8億和1350萬。
“如果說華凱的秘訣，那就是我們的智慧比別人多一點。能夠想到用資本整合資源，懂得用工業(yè)管理來運營農(nóng)場，能夠 把現(xiàn)代商業(yè)模式植入農(nóng)業(yè)銷售。”但初聽帥新武的描述，他的“基于跨區(qū)域連鎖的新型苗果糧農(nóng)場”給人留下的印象是頭緒略顯復雜零亂，糧食、水果、苗木和園林 工程這些主業(yè)之間似乎也缺少緊密的相關性。但就是在這樣一個混搭的平臺上，華凱實現(xiàn)了高速的成長。
從上述角度看，與其說華凱是一個創(chuàng)造者，不如說華凱是一個整合者，它用現(xiàn)代商業(yè)手法把散落在市場中松散的資源高 效重組在一起，從而快速實現(xiàn)了自身的積聚。在高度落后的中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)中，新農(nóng)業(yè)的機會俯拾皆是，重要的也許就是一個重新梳理產(chǎn)業(yè)的思維與視角。在這個意義 上說，無論華凱還是帥新武，都是時勢所造。
農(nóng)莊里的秘籍
華凱的新農(nóng)業(yè)有哪些獨到之處？總結起來，帥新武的農(nóng)莊里藏著四大秘籍。
秘籍之一：資本運作
華凱的生命從資本運作開始。
3000萬元如何迅速玩轉新農(nóng)業(yè)？這是帥新武走馬上任之后面臨的最大問題。
“按照一般人的想法，自然是拿錢從農(nóng)民手里租點地，然后就開始種了。”但在帥新武看來，從零開始太慢，僅僅平整 一個農(nóng)場就要幾個月的時間，更不要說還要解決工人從哪里來等復雜的問題。
買已有的農(nóng)場，成為起步戰(zhàn)略。被華凱收入囊中的第一家農(nóng)業(yè)公司是海南元合實業(yè)，它是海南最大的熱帶水果生產(chǎn)企業(yè) 之一，下有兩座農(nóng)場，總面積超過7000畝，這筆收購花費了華凱1900萬 元。收購剛剛完成，帥新武就發(fā)現(xiàn)其中一座農(nóng)場擁有土地證，這意味著它有資產(chǎn)價值。于是通過評估抵押其中的2000畝 土地，華凱又拿到了1800萬元的貸款。3000萬 原始資金幾乎完璧歸趙。緊接著，帥新武又用這筆錢迅速收購了華立公司旗下的苗木工程設計公司，和一家獨立的苗木銷售公司一半的股權。
2007年的三次并購操作，使得華凱在成立當年就初步搭建起了水果苗木種植、涉 農(nóng)工程和苗木銷售三大支柱板塊的雛形。這一年被帥新武稱為“資源獲取年”。
“中國的農(nóng)業(yè)從業(yè)者中，很多都是低層次的、沒有系統(tǒng)思維的人。因此農(nóng)業(yè)中散落著大量經(jīng)營不善的資源。并購的機會 非常多，比工業(yè)里要多得多。”華凱借勢上路。
秘籍之二：多元化布局
但在眾多潛在資源中，到底整合誰，這也是個問題。在帥新武看來，這里面有戰(zhàn)略的思考，也有個人的愛好。“農(nóng)業(yè)企 業(yè)的核心問題是穩(wěn)定的產(chǎn)量和穩(wěn)定的回報問題。”因此，華凱從一開始就確定了多元化經(jīng)驗的策略，以對沖單一種植業(yè)面臨的天災、病蟲害風險。在選擇具體的項目 時，帥新武最看重的是項目本身是否符合社會發(fā)展大趨勢、未來增量空間如何。比如苗木，這是城市化進程中必然要發(fā)展起來的配套產(chǎn)業(yè)，而高端糧果則是城市消費 升級的趨勢性產(chǎn)品。
當然符合這個標準的項目非常多。在這里就有帥新武的一點私心了：“現(xiàn)在有這么多項目可供我選，我為什么不選自己 喜歡的呢？我不喜歡早起就看到一院子豬，那我就不做養(yǎng)殖嘛。”不做養(yǎng)殖、不種蔬菜，把種植范圍鎖定在糧果苗三個領域，這是華凱的戰(zhàn)略。做出這樣的部署，除 了帥新武的愛好之外，更重要的是保證連鎖農(nóng)場的可復制性。
秘籍之三：只種植當年產(chǎn)出的品種
華凱在選擇具體種植的糧食和水果品種時有一個原則，就是不種多年結果的作物，只種植當年產(chǎn)果的品種。這是為了保 證農(nóng)場能夠像工廠一樣，每年有可保障的產(chǎn)出。“一棵蘋果樹成熟結果要5年時 間，那這5年土地上的受益我們不就浪費了？”
剛剛接手海南元合實業(yè)的農(nóng)場時，這里將近70%的 土地上種植的是多年生的芒果。華凱當即砍掉了所有芒果樹，改種當年就能結果的香蕉。“一般人不敢擔這樣的損失。”帥新武說。
華凱的農(nóng)場全部采用的是封閉的企業(yè)化運營，因此，在里面工作的就不再是農(nóng)民，而是農(nóng)業(yè)工人。為了提高工人的工作 效率，華凱采取了特殊的鼓勵措施。它以50畝為單位，把土地分包給種植者，然后把當?shù)?0畝 土地平均產(chǎn)量下調(diào)10%作為工人的任務基數(shù)，超出部分進行獎勵，最高獎勵比例能夠達到40%。 這樣的制度下，農(nóng)工的收入和農(nóng)場的產(chǎn)出都得到了提升。
秘籍之四：整合新品種資源
上面講的都是華凱運營農(nóng)業(yè)的模式，那么它到底靠什么掙錢呢？帥新武給出的答案是：差別定價權。怎么解釋？就是種 植別人沒有的新品種，以新奇來換取更高的溢價。
帥新武津津樂道的新品種有帝王蕉，有口味獨到的臺灣青棗，有開綠花的杜鵑，有金葉六道木，有給糖尿病人食用的大 米，不一而足。以華凱最新推出的七彩稻米為例，其13.8元每 斤的定價足足高出普通大米6倍有余。
不斷推出新品種是華凱維持種植業(yè)相對高利潤的訣竅。但是這些品種都不出自華凱自己的研發(fā)。在帥新武看來，新品種 的取得還是要靠整合市場的力量。“現(xiàn)在有些做農(nóng)業(yè)的人被誤導到了高新農(nóng)業(yè)上去，搞基金、搞種苗。這些都是科研院所應該干的事情。企業(yè)要提高技術門檻，就要 借力，借別人的腦來為我們辦事。自己去做新品種的，那是笨蛋。”
華凱的新品種全部來自海外引進和與科研院所合作研發(fā)。所謂合作研發(fā)，其實是華凱為科研機構提供新品種的大規(guī)模試 驗田，這些試驗田都要在幾百畝以上，以確定植物性狀的穩(wěn)定。“我們要擔試驗失敗的風險，但成功的收益是我們將獲得這些成果的獨家經(jīng)營權。”
一個產(chǎn)品不能包打天下，帥新武當然清楚。一個新品種在華凱生命周期將是3到5年， 一旦品種出現(xiàn)性狀變異，或者因為技術彌散而大眾化，那么這個品種就將被淘汰出局。
整合科研資源已經(jīng)成為華凱棋盤上非常關鍵的棋子。但由于現(xiàn)在能夠給科研機構提供如此大規(guī)模試驗田的企業(yè)還非常 少，因此這項關鍵工作反倒不難，甚至有國字頭的機構把新品種白送給華凱試種。
與研究機構的合作，還有一個額外的好處。專家能夠幫助華凱的員工提高日常的田間種植技術。在帥新武看來，在外部 資源充裕的情況下，日常種植和管理技術才是新農(nóng)業(yè)企業(yè)的關鍵競爭力。他也坦承，剛剛三歲的華凱，在這方面“自身能力還很有限”。
“苗木國美”
2008年11月， 帥新武在杭州市園林行業(yè)協(xié)會的一次會議上發(fā)布了一個新戰(zhàn)略，當場引起轟動。他宣布，華凱要做苗木行業(yè)的國美蘇寧，成為渠道整合商。
這并不是一個復雜的商業(yè)模式。苗木行業(yè)的兩端，一端是苗木種植商，一端是苗木工程公司、房地產(chǎn)開發(fā)商等有景觀構 建需求的客戶。以前，每個工程公司都有自己的采購部，為了每個工程訂單，采購員都會跑向全國各地采購齊所需的苗木花卉。
現(xiàn)在帥新武在會場上提出來，以后工程公司只要提供給華凱一份采購清單，所有的需求華凱來搞定。“當時就有好幾家 公司找我，說回去就砍掉采購部。”帥新武回憶說。
2009年，華凱的大賣場模式實現(xiàn)了近6000萬 元的銷售收入，并在種植端和客戶端各發(fā)展了600多家 合作公司，同時在上游還擁有了18000多家合作農(nóng)戶。“我們現(xiàn)在擁有價值幾十億的苗木貨源儲 備。”帥新武說。
為了配合苗木大賣場模式，華凱的苗木種植農(nóng)莊做了功能轉型。這里不再是種植基地，而成為了“國美門店”。簽約種 植商在華凱的農(nóng)莊里種植樣苗，華凱根據(jù)苗木的品種、產(chǎn)地和規(guī)格進行分類種植。工程商只需要到華凱的“門店”就可以選貨下訂單，而大批量發(fā)貨則由種植商自己 負責。現(xiàn)在華凱在浙江省內(nèi)布局了7家這樣的門店。
大賣場的好處很容易想見。一方面，在種植商那里，華凱往往成為了他們最大的客戶，這些人會給華凱讓利10%。 在另一端，由于工程公司砍掉了采購部，節(jié)省了大量的人力和差旅成本，因此也愿意給華凱5%的 溢價。由于華凱還有自己的涉農(nóng)工程公司，對上游資源的控制力又增強了工程公司在市場中的競爭能力。
“這個模式看似簡單，但需要有一定的資金實力。”華凱現(xiàn)在承諾給下游客戶最多一個月的賬期。但在上游，華凱都是 現(xiàn)金結付，這就需要華凱墊付大量資金。“我現(xiàn)在還不夠強大，等足夠強大的時候，我也可以壓上游的賬期。到那個時候，我手里的現(xiàn)金流就足夠做金融投資了。這 叫‘靠實業(yè)吃飯，靠金融吃菜’。”也許到那天，華凱才能真的說自己成為了苗木行業(yè)里的國美吧。
2010年，帥新武希望苗木板塊能夠實現(xiàn)3億 的銷售規(guī)模。而計劃中2011年登陸創(chuàng)業(yè)板后的融資，也將主要用在這一模式的全國擴張之上。
新農(nóng)業(yè)的關鍵點
在華凱2009年的 收入結構中，農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)銷占到了73%，涉農(nóng)工程占到了26%。 這兩個數(shù)字的和，距離100%還有一個點的距離。而那個只占1%的 小生意，卻也體現(xiàn)出帥新武獨到的心機。
“農(nóng)業(yè)企業(yè)的業(yè)態(tài)一定要豐富化，一定要盡量多提供就業(yè)機會。”這是帥新武在每個農(nóng)莊都要開辟出休閑度假業(yè)務的理 由。這些休閑區(qū)，就是我們常說的“農(nóng)家樂”往往要占到農(nóng)莊面積的10%，甚 至更高。拿出十分之一的土地，換取百分之一的收入，這似乎是賠本的買賣。
但帥新武不這么想。在他看來，新農(nóng)業(yè)企業(yè)一定要在與政府的關系、與農(nóng)民的關系和自身利潤之間找到平衡點才能有長 期的發(fā)展空間。
“現(xiàn)在政府都歡迎規(guī)?；霓r(nóng)業(yè)企業(yè)到當?shù)赝顿Y，它們愿意出面來為企業(yè)做流轉土地的工作。”在這個意義上，企業(yè)和 政府的平衡不是難點。
但如何與失地農(nóng)民的利益取得平衡，才是考驗中國新農(nóng)業(yè)企業(yè)的一個潛在難題。特別是如果城市經(jīng)濟出現(xiàn)波動，農(nóng)民工 大量回流索要失地的話，企業(yè)該何去何從。在記者以前對新農(nóng)業(yè)企業(yè)的采訪中明顯感到這對企業(yè)家來說是一個非常敏感的話題。
但帥新武并不回避。他給出的答案是：盡最大努力讓農(nóng)民就地就業(yè)。“農(nóng)村的勞動力就是家里的一個兒子，現(xiàn)在兒子都 出去打工了，地都是由年邁的父母種，本身效率就很低。而我們搞集約化種植，本身就要減少勞動力消耗。所以，華凱現(xiàn)在通過發(fā)展度假休閑養(yǎng)生產(chǎn)業(yè)，提供更多的 就業(yè)機會。我們的工資和在城里打工差不多，那些出去的青年反而還有回流到農(nóng)村。”顯然，這樣的惠農(nóng)模式也有利于進一步鞏固企業(yè)和政府的關系。因此，華凱所 有農(nóng)莊的選址都在城市周邊半小時車程范圍之內(nèi)。
“現(xiàn)在做新農(nóng)業(yè)公司的投資，我們第一看重的是企業(yè)和政府、和農(nóng)民的關系是否穩(wěn)固。”深圳某創(chuàng)投公司負責農(nóng)業(yè)項目 的投資經(jīng)理曾對記者說。顯然，帥新武也把這一點看得很重。
帥新武對中國新農(nóng)業(yè)的發(fā)展道路還有一個獨到的見解。他反對設施農(nóng)業(yè)。按照他對新農(nóng)業(yè)企業(yè)的研究，大搞設施農(nóng)業(yè) 的，基本都很難做到盈虧平衡。“在德國進口的玻璃鋼大棚里種黃瓜，想想也知道，每年掙的錢根本填不平設備折舊。”他說，有些搞設施農(nóng)業(yè)的公司，成立七八年 了，拿了大量的政府補貼，但至今仍然找不到贏利模式。
“中國農(nóng)業(yè)里有兩派人。一派是農(nóng)民，層次低，不敢賭新品種；另一派是被誤導搞高新農(nóng)業(yè)的人，他們?nèi)プ鲈佳邪l(fā)， 這些人是笨蛋。只要有這兩派人在，我們這種搞資源整合的企業(yè)就能活得很好。”帥新武很自信，在他的規(guī)劃中，華凱15歲 生日的時候，將擁有30座農(nóng)業(yè)園，30億 的年銷售規(guī)模。
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