編者按：性格內(nèi)向之人往往被認(rèn)為沒有管理團隊的魄力。在“How to Leverage Introversion as a Career Strength”一文中作者反駁了這種刻板印象。對于內(nèi)向者來說，其具有成為領(lǐng)導(dǎo)者的七大天然優(yōu)勢。
絕大多數(shù)人都清楚身為一名一線員工要如何做才能促進自己事業(yè)發(fā)展，在職位上表現(xiàn)良好，按時高質(zhì)量完成工作，變得可靠和值得信賴，能夠與他人一起共事，不要性情古怪令人捉摸不透。
這種方法對我來說足以夠用，令讓我順利渡過自IBM開始，之后跳槽到蘋果，進而投身于創(chuàng)業(yè)科技公司狂野世界的那些職業(yè)時光。作為一名性格內(nèi)向的人，我在eBay公司成功進入管理層，在雅虎升為高管，最終成立創(chuàng)業(yè)公司成為首席執(zhí)行官。
我發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)過了一個假裝自己是外向性格，再接受自己是內(nèi)向之人的過程，從而促使我能夠不停且真實地追求自己的事業(yè)，并對自己的工作狀態(tài)感到滿意。在這篇文章中，我將通過七個例子，來說明一個內(nèi)向者該如何利用自己的的內(nèi)向優(yōu)勢在職業(yè)生涯中大放異彩并成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
內(nèi)向者與外向者之間有著明顯不同，其中部分表現(xiàn)在他們?nèi)绾螘x升上面。在職業(yè)生涯早期階段，性格內(nèi)向的設(shè)計師、工程師和研究人員往往會與更加外向的人一樣迅速實現(xiàn)晉升。人們對于內(nèi)向者晉升最常見也是最帶尊敬意味的評價是“嘿，他們只是做好了本職工作?！?/p>
一些公司為內(nèi)向者鋪就了一條清晰的內(nèi)向者事業(yè)之路，而另一些公司則沒有這樣的準(zhǔn)備。這種提前規(guī)劃好的進入管理層的晉升之路最為常見，卻也可能是內(nèi)向者獲得晉升的唯一選擇。
我猶記得在年度回顧周里我們針對最資深的一線員工展開了深入地討論。對于他們來說，最常見也最明確的職業(yè)道路是晉升為領(lǐng)導(dǎo)行列。而一旦涉及晉升這等職業(yè)大事上，個人期望和刻板印象就會顯示出它們的存在。人們往往認(rèn)為理想型領(lǐng)導(dǎo)的性格會更加外向，而當(dāng)我們談到那些性格明顯內(nèi)向的人，就會產(chǎn)生類似于“我們該拿他們怎么辦？我無法想象他們能夠管理一個團隊”的想法。
“65%的公司高管認(rèn)為性格內(nèi)向會成為這個人通向領(lǐng)導(dǎo)之路的障礙。”——《哈佛商業(yè)評論》，《安靜老板的隱藏優(yōu)勢》（The Hidden Advantages of Quiet Bosses）
這些言論和相關(guān)態(tài)度并不是憑空得出。許多員工意識到了這種固有偏見，并收到了來自經(jīng)理的反饋意見，稱其需要突出自己，發(fā)揮自己的“高管風(fēng)度”，以便獲得升職機會。每當(dāng)談到這個問題，許多內(nèi)向者都會陷于沉默：“嗯，我想自己不是很適合做領(lǐng)導(dǎo)者。”
但是這種想法實際上非常悲觀。因為內(nèi)向者性格中隱藏著許多令其成為一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢。（如果你對此有所質(zhì)疑，看看蘇珊·凱恩的TED演講，《內(nèi)向者的力量》（The Power of Introverts）。）
內(nèi)向者必須認(rèn)識到，外向之人的性格并不是他們之所以受歡迎的原因，其成功歸根結(jié)底取決于一個人在面對困難時的表現(xiàn)。《哈佛商業(yè)評論》中《解構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者氣質(zhì)》（Deconstructing Executive Presence）一文中所言：
盡管領(lǐng)導(dǎo)者氣質(zhì)的存在十分直觀，且很難對其明確定義，但是這一品質(zhì)歸根結(jié)底反映在一個人是否展示出成熟的自信、能否掌控那些面對不可預(yù)知的困難的情況、能否及時做出決定、能否與其他有才華的，意志堅定的執(zhí)行團隊成員保持著聯(lián)系。
首先，我們需要來看看這個經(jīng)常被誤解的內(nèi)向型人格特質(zhì)。
大多數(shù)時候，我都認(rèn)為自己必須成為一個外向的人。我親眼見證了周圍那些性格外向的人在事業(yè)上取得了成功，其中許多人成為所在團隊的有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。我曾一度認(rèn)為，如果能夠抑制自己的內(nèi)向傾向并強迫自己表現(xiàn)得更加外向，那么我的事業(yè)也會騰飛。
的確，我也如此做了。在社交場合，我忽視掉自己的不適。我讓自己接受公開演講和沖突管理等方面的訓(xùn)練。我強迫自己適應(yīng)于社交活動。而直到今天，還有許多認(rèn)識我許多年的人拒絕相信我竟讓是一個內(nèi)向型的人。
做這些有用嗎？我想它短期內(nèi)是有用的。我成功進入到管理層，并開啟了事業(yè)上升的旅程。
這種做法長期有效嗎？不，一點也不。做那些契合外向的行為并且不斷壓抑自己的內(nèi)向沖動為我?guī)淼氖菬o法擺脫的不適感和如影隨形的巨大壓力。
更大的悲哀是，我當(dāng)時認(rèn)為必須根除自己的內(nèi)向型傾向，它是我的弱點和缺陷。大錯特錯！一個內(nèi)向者性格中隱藏的一些優(yōu)勢能夠使其獲得更好的職業(yè)之路。這些優(yōu)勢應(yīng)該被接受并且得到充分發(fā)展。優(yōu)勢如下：
當(dāng)團隊成員表現(xiàn)得更加積極主動時，內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)者往往比外向型領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)更優(yōu)秀。
內(nèi)向者更會選擇鼓勵、征求和傾聽他人的意見。
內(nèi)向者能夠很好發(fā)展與團隊成員的個人關(guān)系，從而在無形中加強團隊建設(shè)。
內(nèi)向者享受獨處所帶來的探索和深入思考的可能，他們會堅定地追求著最好的解決方案。
如果你的公司十分開明，并且已經(jīng)為一線員工認(rèn)真設(shè)計了一條職業(yè)道路，那么你可能永遠(yuǎn)不會被賦予一個管理他人的角色。
如果你的老板還沒有明確一條一線員工的晉升路線，那么你就需要為自己的職業(yè)生涯做好打算，以尋找在公司內(nèi)部持續(xù)發(fā)展并獲得晉升機會的角色和渠道。如果你無法找到一種定義目前工作的職業(yè)道路，那么也許是時候跳槽到另一家公司了。
正如我在自己的職業(yè)生涯中所發(fā)現(xiàn)的那樣，內(nèi)向者的性格特征可以轉(zhuǎn)換為擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的重要砝碼。事實上，我發(fā)現(xiàn)許多內(nèi)向者的行為能夠幫助其重新定義領(lǐng)導(dǎo)者的意義，而這種新型領(lǐng)導(dǎo)者會受到員工的熱烈歡迎。
隨著工作滿意度降至歷史最低水平以及老板不好成為員工辭職的主要原因，人們越來越清楚地發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的外向型領(lǐng)導(dǎo)模式不再完美無缺。
我決定利用自己的七種內(nèi)向型優(yōu)勢走出一條不同的道路。注意，采用某些技能、行為和風(fēng)格需要考慮既定的情境和情形，如果這樣做會很快耗盡你的精力，而不是令自己大放異彩，那么就要提起注意。
嬰兒潮一代領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在如今的工作環(huán)境中表現(xiàn)不佳。在嬰兒潮時期出生的人追求忠誠、尊重權(quán)威、嚴(yán)格強制執(zhí)行命令，并重視硬技能。而這種工作風(fēng)格已經(jīng)與Gen X（Generation X：指20世紀(jì)60年代到70年代初出生的美國人，而這批人身上有著不同程度的不負(fù)責(zé)任、冷漠和物質(zhì)主義等特點）產(chǎn)生了沖突。此外，正如千禧一代所證明，未來的員工也根本無法忍受這種管理風(fēng)格。的確，具備一定的硬技十分必要，但是軟技能越來越成為公司勝出的競爭優(yōu)勢。
人們越來越將移情視為一種有用的軟技能，領(lǐng)導(dǎo)者可以利用這種能力更加有效地管理自己的團隊。現(xiàn)今，高層領(lǐng)導(dǎo)、董事會和顧問專注于挖掘和培養(yǎng)具備這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的人才，將其引進公司。而對于內(nèi)向者來說無比幸運的是，這種傾聽、理解和同情的能力“與生俱來”。
“杰出的組織都共同擁有這樣一種文化氛圍，領(lǐng)導(dǎo)自上而下提供保障，普通基層則彼此照料。這也是公司員工愿意努力工作并承擔(dān)風(fēng)險的原因。而實現(xiàn)這種文化的方式就是移情。”
——西蒙·西涅克，《領(lǐng)導(dǎo)最后吃，為什么有些團隊有凝聚力，有些則沒有》（Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t）
在職業(yè)生涯的早期階段，我被教導(dǎo)摒棄移情行為并抑制任何表達。公司通過鼓勵客觀性、專業(yè)性和情感上的超然姿態(tài)以保持普通員工與領(lǐng)導(dǎo)者之間的距離。我在與自己的團隊深入溝通時會受到嘲笑：“即使跳槽，他的隊友也會對他不離不棄，因為他們喜歡他?！卞e了，這是一種多么荒唐可笑的想法啊。
我也被要求訓(xùn)練自己的攻擊性、辯論技巧和政治覺悟以便能夠在會議室里與“鯊魚們”一起共舞。而我與一位事業(yè)教練一起討論了各種對待這些情況的方法。我真的愿意壓抑自己的本性，變成我所羨慕的那種人嗎？
多虧教練對我的指導(dǎo)，我了解到移情實際上是一種有效優(yōu)勢，它幫助我建立起一只擁有健康文化的強大團隊。而那種變得更具侵略性的做法與我的內(nèi)向性格背道而馳，也并不是令我發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)的長久之道。
如今，眾多企業(yè)認(rèn)識在具備移情能力的內(nèi)向領(lǐng)導(dǎo)者的重要性。這種對內(nèi)向者來說自然而然擁有的東西現(xiàn)在被視為一種理想的領(lǐng)導(dǎo)能力。
你可能很熟悉那些靠著自己的頭銜和權(quán)威來完成任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。這種獨裁領(lǐng)導(dǎo)人依賴于正式的結(jié)構(gòu)、嚴(yán)格的政策和僵硬的程序來命令和控制團隊的目標(biāo)、決策和活動。
這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與內(nèi)向者不搭。從員工角度設(shè)身處地想想，人們更愿意在工作中接受領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)而非指揮。當(dāng)我們自己成為領(lǐng)導(dǎo)時，也會樂意選擇這種管理模式。
丹尼爾·戈爾曼在他的《原始領(lǐng)導(dǎo)力》一書中，將這種“指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)”描述為一種與內(nèi)向者更加契合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：
一個實在的指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)與員工進行一對一的交流，在彼此之間建立和諧的私人關(guān)系和信任感，幫助員工找到提高工作質(zhì)量以及發(fā)現(xiàn)額外信息和資源的方法……這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不僅讓領(lǐng)導(dǎo)想他人之所想，而且能在全公司范圍內(nèi)營造鼓勵創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的氛圍。
戈爾曼接著描述了另外三種“建構(gòu)共鳴”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：遠(yuǎn)見、有親和力的和處事民主，并將其與“拼速度的與命令式的”這兩種“不和諧”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對比，而這種“不和諧的”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則讓人想起了之前描述的那種理想的外向型領(lǐng)導(dǎo)者。
發(fā)現(xiàn)并留住人才比以往任何時候都更加重要，對指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)的需求也在不斷增加。布蘭登·霍爾集團的最近一次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“所有接受采訪的高管都將‘發(fā)展指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)’作為提高效績的關(guān)鍵策略，但是接近三分之二（65%）的受訪者表示，成功培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者擁有這種能力是其面臨的最大挑戰(zhàn)?！?/p>
指導(dǎo)的作用獨一無二，它可以調(diào)用內(nèi)向者的眾多優(yōu)勢。我將在下文繼續(xù)闡述。
令內(nèi)向者高興的是，那些與其性格不協(xié)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不再被視為是唯一一種有效領(lǐng)導(dǎo)團隊的方式，更不再是一種最優(yōu)方式。我自己的職業(yè)生涯就映照了這一趨勢，內(nèi)向型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更容易引起共鳴。
我發(fā)現(xiàn)自己真的熱愛幫助別人發(fā)展他們的事業(yè)，并與其建立一種遠(yuǎn)超工作范圍的關(guān)系。將自己放在教練的位置上不僅能更好培養(yǎng)和發(fā)展團隊中的優(yōu)秀人才，而且能與這些人建立起持續(xù)幾十年時間的親密關(guān)系。
真正的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備創(chuàng)造并溝通戰(zhàn)略愿景的能力。我們都成見證過一些公司的衰落時刻，它們因其未能成功用有遠(yuǎn)見的愿景激勵員工齊心協(xié)力前進而失敗。
當(dāng)然，如果公司無法成功執(zhí)行這些愿景，也必然會走向失敗。而對于一個內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)來說，執(zhí)行可能是其所面對的更具挑戰(zhàn)性的困難。
作為一名內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)，最令我感到不快就是那些沒完沒了的執(zhí)行會議。這會成為我這個內(nèi)向者的地獄：被困在一個小房間里，聽著嗡嗡嗡嗡的討論、在中途休息時彼此寒暄、參與沒完沒了的爭論、應(yīng)付永不缺席的政治操縱。
我無法向你描述自己多少次地凝視著窗外的樹木，渴望走出房間，一個人走一走。我需要休息。我需要時間來充電，哪怕只給我?guī)追昼姷臅r間。
如果你是一名想要成為領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)向者，我建議你仔細(xì)定位自己的角色，讓其能夠發(fā)揮你的性格優(yōu)勢，擁有更多為公司、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造戰(zhàn)略愿景的時間。你也要好好警惕那些會將內(nèi)向者榨干的角色。那么你該如何做呢？
給予信任并進行委派。雇傭那些在執(zhí)行細(xì)節(jié)上表現(xiàn)出色的聰明人。派出最優(yōu)秀的代表參加這類會議。身為領(lǐng)導(dǎo)，你需要自愿放棄那種傳統(tǒng)的指揮控制式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
“那些正在進入職業(yè)生涯的人對于指揮和控制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格無感。他們不愿因為領(lǐng)導(dǎo)說了什么就去做什么；他們愿意因為自己想做而就去做。”——艾琳·羅森菲爾德
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要為公司做出眾多重要決策。但是你不能幫助所有人完成所有事。讓自己的內(nèi)向優(yōu)勢投入到與啟發(fā)、創(chuàng)新和激勵相關(guān)的事上面，把細(xì)節(jié)執(zhí)行委托給受你雇傭和鼓勵的聰明人。
你如果想讓自己的事業(yè)更進一步，就需要在改進產(chǎn)品或服務(wù)、優(yōu)化組織構(gòu)架和工作流程方面進行一定的創(chuàng)新。對于內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)來說，這意味著留一個獨處的時間去思考并謀定新的想法。如果你的情況與我一樣，那么就會自己在發(fā)現(xiàn)身處群體環(huán)境時很難想出好想法。
在長達23年的職業(yè)生涯中，我想不出有哪一次的真正的創(chuàng)新想法出現(xiàn)在集體頭腦風(fēng)暴會議之中。然而，有些企業(yè)依舊堅持認(rèn)為強迫式合作、開放辦公室空間和短期出差學(xué)習(xí)是創(chuàng)新的關(guān)鍵。這類做法與大多數(shù)內(nèi)向者更喜歡通過深入思考以激發(fā)創(chuàng)意和創(chuàng)新想法的行為相背離。
在之前一家公司里，我們可以用自己的方式追求創(chuàng)新，公司也完全支持內(nèi)向者喜歡的“離線”風(fēng)格。我們發(fā)現(xiàn)，如果給員工一個待解決的問題并允許他們做任何想要的事只要能夠想出好想法，這種方法更會成功。
放過內(nèi)向者，獨自工作是他們的靈感之始。
“據(jù)科學(xué)證據(jù)證明，商業(yè)人士會頻繁地進行頭腦風(fēng)暴。如果團隊中的成員既有才華又有激情，而當(dāng)其在獨自工作時創(chuàng)意效率更高，就應(yīng)該鼓勵其單獨工作?！薄驳吕锇病じ：Ｄ凡┦浚ā缎氯后w思維的興起》（The Rise of the New Groupthink），《紐約時報》）。
我并不認(rèn)為團隊協(xié)作沒有任何作用，或者應(yīng)該將其摒棄。相反，我認(rèn)為這種方法能夠更好挖掘評估意見、計劃執(zhí)行和優(yōu)化想法從而改變產(chǎn)品和服務(wù)的細(xì)節(jié)。但是小組會議并不是那些激進的、原創(chuàng)的、突破的想法的誕生之地。身處團隊中，內(nèi)向者也無法發(fā)揮自身優(yōu)勢想出最具創(chuàng)造性的點子。
發(fā)表在《神經(jīng)科學(xué)雜志》上一項2012年研究指出，內(nèi)向者與外向者大腦的物理構(gòu)造不同。值得注意的是，內(nèi)向性格的人的前額葉皮層更厚，這意味著其更擅長抽象思維和決策相關(guān)領(lǐng)域。此發(fā)現(xiàn)在一定程度上解釋了為什么內(nèi)向者偏愛深思熟慮的思維過程，而外向者偏愛即刻思考的原因。內(nèi)向者習(xí)慣通過獨處來閱讀、研究、思考、評估選擇，進而得出結(jié)論。而當(dāng)他們被要求繞過自己的思考習(xí)慣必須在此時此刻給出決定時，就會變得非常不高興。
在硅谷，一個人在會議上大放異彩是十分常見的事。一些公司甚至鼓勵會議上那些針鋒相對的行為，并認(rèn)為沖突會產(chǎn)生更好的結(jié)果。我一直不喜歡這種必須在時間壓力之下做出決定的事情，研究證明也證實了這種倉促決策所潛藏的風(fēng)險。
“互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體上潛藏著一種風(fēng)險。巨量信息已經(jīng)夠多，而信息會越來越多。人們甚至變得不必去思考。一個人獲得的信息越多也就令自己更加危險?！薄獝鄣氯A·德·博諾。
內(nèi)向的我開始重新思考一種能夠更好支撐自己職業(yè)發(fā)展的決策過程。在我沒有充分深入了解問題之前，我拒絕給出答案，拒絕做出決定，我會通過多樣化思考得出一個自認(rèn)是最好的結(jié)論。
你的情況如果與我相同，那么就需要堅定不移地表明自己需要更多的時間來做出決定。
我知道，這種行為與硅谷“快速前進，打破常規(guī)”的精神相背離。但是從某種程度來講，你需要意識到自己需要正確對待自己，并選擇一種令自己更舒服的工作方式。如果你的公司老板拒絕支持你的這一選擇，那就是時候去找一個能夠挖掘你的優(yōu)勢并尊重你的選擇的老板。
正如前面提到的，我發(fā)現(xiàn)自己更喜歡與自己的團隊成員進行一對一的交流。我發(fā)現(xiàn)為他們的職業(yè)提出建議和指導(dǎo)非常有價值。
將人視為“資源”進行管理從來都不是我的方法。傳統(tǒng)管理模式通常非常有效，其代表著工作必須在一定期限內(nèi)以一定質(zhì)量完成，你的團隊是自己想辦法實現(xiàn)上述要求的預(yù)備資源。
經(jīng)理們也通常擁有策略式智慧。很少有人愿意為自己的員工提供長期的職業(yè)指導(dǎo)。當(dāng)我問及顧客他們最近一次與老板討論職業(yè)是什么時候時，驚訝地發(fā)現(xiàn)收到的答案竟是“一年前”甚至是“從未有過”。
一些公司聲稱經(jīng)理的職責(zé)包括做些指導(dǎo)。但是實話實話，在只有18%的經(jīng)理人擁有“高學(xué)位”的背景下，有多少人可以信誓旦旦自己的老板擔(dān)當(dāng)?shù)闷饍?yōu)秀導(dǎo)師的角色。
成為一名合格導(dǎo)師需要費心學(xué)習(xí)。而具備這種技能會為你的工作帶來額外收獲。雖然性格內(nèi)向的人可能會避開小組討論，但是他們會選擇令自己感到自然、也更舒服的一對一式聊天。
無論是內(nèi)向者還是外向者，他們對公開演講都抱有極大的恐懼。但是，許多有名的內(nèi)向性格之人都是出色的公眾演說家（例如前美國總統(tǒng)巴拉克·奧巴馬）。我經(jīng)常提到公開演講在促進一個人的事業(yè)發(fā)展中扮演著重要角色，而克服這種恐懼也很容易實現(xiàn)。這需要充足的準(zhǔn)備和大量的練習(xí)、練習(xí)和練習(xí)。
具備公開演講的技能對一個人的職業(yè)發(fā)展非常重要。內(nèi)向者所具有的一些優(yōu)點實際上可以幫助自己成為一名卓越的公眾演講者。做一場優(yōu)秀的演講比跳上舞臺，笑容燦爛，聲音洪亮要復(fù)雜得多。內(nèi)向者可以毫不費力地完成一次完美演講，他們能夠讓自己投入幾個小時的時間做深度研究和準(zhǔn)備，并通過不間斷的練習(xí)成功完成任務(wù)。
內(nèi)向者也會對觀眾將注意力放在內(nèi)容上而非自己身上感到舒心。我在公開演講方面取得了突破性進展。之前我與其他人一樣害怕公開演講。但是，我了解到這種恐懼有關(guān)兩個彼此相關(guān)卻相互獨立的問題。
第一個問題是對失敗的恐懼。沒有人想在公共場合投下“深水炸彈”，讓自己像傻瓜一樣。但是失敗的風(fēng)險足以通過獨自準(zhǔn)備和實踐來克服，任何內(nèi)向之人都會樂意這么做。
第二個問題是我對于人際往來與閑聊的不適應(yīng)。在之前，我將公開演講與群體討論以及面對觀眾的問題&回答聯(lián)系在一起。在參加過一些公開演講活動之后，我意識到這種尷尬的社交活動與上面兩種情況幾乎沒有任何相同之處。
演講的重點在于我想要與觀眾分享自己精心準(zhǔn)備的信息。我站在舞臺上，與觀眾有一定距離，不被打擾地發(fā)表我的演講，而不是試圖在一群圍在一起不停吵吵著的人中間插句話。我從中感受到了自由的氣息，我很快就學(xué)會享受它了。
值得慶幸的是，現(xiàn)代公司逐漸認(rèn)識到成功的團隊?wèi)?yīng)該由不同的人組成。與此同時，內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)者的作用越來越突出，他們會為員工帶來指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
好好想想自己隱藏了哪些內(nèi)向的力量。你如何才能好好利用這些優(yōu)勢為自己鋪就一條更有意義的職業(yè)道路呢？
最后，我想說，我們都想把自己的時間和精力集中到那些我們擅長做的事情上面，并獲得更大的成功。完全掌控自己的職業(yè)道路，你能夠塑造自己的未來，發(fā)揮自己的內(nèi)向優(yōu)勢，讓自己夢想成真。
編譯組出品。編輯：郝鵬程
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