"我們這兒不定薪酬，你創(chuàng)造的用戶價(jià)值有多少，你就可以拿多少薪酬。如果你沒有創(chuàng)造用戶價(jià)值，你就必須離開，這與現(xiàn)在大多數(shù)的模式是完全不一樣的。"
這是海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈?月16日在天津舉行的世界智能大會(huì)上演講時(shí)所說。
這就是海爾獨(dú)創(chuàng)的"人單合一"的管理模式。
"人"就是員工，"單"不是狹義的定單，而是用戶的需求，把員工和用戶的需求融合在一起。
融合的方法就是員工通過創(chuàng)造用戶的價(jià)值，體現(xiàn)自身價(jià)值。如果不能創(chuàng)造用戶的價(jià)值，"走好，不送！"
海爾的"人單合一"管理模式從2005年開始推行到今天十幾年了，這個(gè)體系中最重要的是對(duì)組織的顛覆和薪酬的顛覆。（知道他是怎么做的，你對(duì)管理的認(rèn)知也就被顛覆了。）
對(duì)于組織的顛覆，海爾把幾萬(wàn)名員工中的1萬(wàn)多名的中層管理者去掉，給他們兩條路：創(chuàng)業(yè)或離開。
沒有中層管理的企業(yè)成為創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)的小微，可以自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。
"你找到一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，幾個(gè)人，沒有領(lǐng)導(dǎo)，你們可以自己湊到一塊創(chuàng)業(yè)，前提是自驅(qū)動(dòng)的，一直驅(qū)動(dòng)到有風(fēng)投給你投資。如果沒有風(fēng)投投資，你們必須解散。"這模式和我們熟知的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)完全不在一個(gè)頻道啊，真被顛覆了。
對(duì)于薪酬的顛覆，現(xiàn)在國(guó)際上的薪酬，主要是以人的工作能力和職位來(lái)確定。但海爾不這么定，海爾就不定薪酬！是的，在海爾，員工創(chuàng)造多少用戶價(jià)值就拿多少薪酬。你要以為這是"多勞多得"的升級(jí)版就看得太淺了。多勞多得是以勞動(dòng)量定酬，盡管海爾的這一模式看起來(lái)是以勞動(dòng)的成果量定酬。
"人單合一"管理模式實(shí)行以來(lái)，受到全世界管理學(xué)院的關(guān)注。哈佛商學(xué)院分別于2015年和2018年做了兩個(gè)關(guān)于海爾的案例，并且深受師生歡迎。
2015年的案例是"海爾與用戶零距離"。零距離就是去中心化、去中介化、分布式，沒有領(lǐng)導(dǎo)。
2018年的案例是"海爾：一個(gè)孵化創(chuàng)客的中國(guó)企業(yè)"。不是出產(chǎn)品，我是出創(chuàng)客的企業(yè)，出創(chuàng)客就是要?jiǎng)?chuàng)造用戶的價(jià)值。"
哈佛商學(xué)院的副院長(zhǎng)說：因?yàn)檫@兩個(gè)案例符合了互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的下一個(gè)方向，也就是下一個(gè)時(shí)代就應(yīng)該是這個(gè)商業(yè)模式。
對(duì)于這個(gè)海爾已經(jīng)探索了十幾年的下個(gè)時(shí)代的商業(yè)模式，盡管我還沒能完全消化，但它已經(jīng)完全顛覆了我對(duì)管理模式的認(rèn)知，正如2014年8月23日，張瑞敏在"中歐國(guó)際工商學(xué)院20周年校慶系列活動(dòng)之大師課堂"（青島）上指出：
互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的"零距離"將以企業(yè)為中心顛覆為以用戶為中心，使大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，這是對(duì)科學(xué)管理原理的顛覆；
互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的"去中心化"把員工的領(lǐng)導(dǎo)從過去的上級(jí)變成了用戶，這是對(duì)科層制的顛覆；
互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的"分布式"意味著資源不局限于企業(yè)內(nèi)部而是來(lái)自全球，"世界就是我的研發(fā)部"（唐·泰普斯科特《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》）這是對(duì)企業(yè)內(nèi)部職能再平衡的顛覆。
注：
泰勒的科學(xué)管理理論、韋伯的層級(jí)官僚制組織理論（科層制）、法約爾的一般管理理論（五大管理職能）都建立在分工理論的基礎(chǔ)上。
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