原來作為無數(shù)企業(yè)學(xué)習(xí)標(biāo)桿的華為，也存在比較嚴(yán)重的核心人才流失問題。
感謝華為，因?yàn)槿握鞘莻€(gè)善于發(fā)現(xiàn)問題、勇于反思的老板，才讓我們有機(jī)會(huì)看到華為的一些數(shù)據(jù)和思考。
認(rèn)真看了兩遍，簡(jiǎn)單總結(jié)一下郵件的幾個(gè)結(jié)論：
1.研發(fā)體系每年投入大量資源招聘博士，希望對(duì)標(biāo)Google的秘密軍團(tuán)，作為支撐華為未來發(fā)展的創(chuàng)新主體；
2.通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，招來的博士人才流失嚴(yán)重；5年累計(jì)離職率達(dá)到43%、幾個(gè)重點(diǎn)部門的特招博士（來自國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、已有成功項(xiàng)目研發(fā)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀博士）離職率33%-42%；
3.通過深度訪談發(fā)現(xiàn)，離職的主要原因是崗位與個(gè)人技能不匹配、主管技術(shù)能力弱導(dǎo)致自身發(fā)揮受限、自身特有優(yōu)勢(shì)無法發(fā)揮等；
我們來看看調(diào)研發(fā)現(xiàn)的離職博士的心聲（此處只是摘抄了部分調(diào)研內(nèi)容，有興趣可以看原文中，更多一針見血的發(fā)言）：
崗位與個(gè)人技能不匹配：
“原先說是硬件崗位的，來了卻安排做算法”；
“我研究的專業(yè)方向是圖像及深度學(xué)習(xí)，入職后從事偏硬件和落地的崗位”；
“學(xué)圖像的博士轉(zhuǎn)去做知識(shí)圖譜，完全要重頭學(xué)起”；
主管技術(shù)能力弱：
“項(xiàng)目組空降了一個(gè)主管是做軟件的，不懂算法，只是push進(jìn)度，把握不住重點(diǎn)，不懂業(yè)務(wù)，對(duì)我們的工作指導(dǎo)都是副作用”；
“基層LM/PM能力參差不齊，沒法對(duì)博士的能力做出客觀的評(píng)價(jià)”；
“內(nèi)部導(dǎo)向風(fēng)氣不太喜歡，基本上領(lǐng)導(dǎo)說了一句話，大家一窩蜂的都說對(duì)”；
其實(shí)，本篇文章討論的內(nèi)容，去掉“博士”的屬性，對(duì)大多數(shù)企業(yè)依舊適用。
但這篇文章只是指出了問題，卻沒說明解決辦法。
針對(duì)以上問題，作為企業(yè)管理者，該怎么做才能減少核心人才流失呢？
首先是組織層面：
1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)盡可能的扁平化；
扁平化的作用是減少層級(jí)，不至于出現(xiàn)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，管理者不懂業(yè)務(wù)的現(xiàn)象，要能上馬帶領(lǐng)士兵沖鋒的大將，不要坐在轎子里指揮的監(jiān)軍。
快速發(fā)展的公司往往出現(xiàn)“技術(shù)崗位的蒸發(fā)和沉積效應(yīng)”，即把優(yōu)秀的技術(shù)人才提拔到管理崗位，不斷蒸發(fā)，導(dǎo)致管理崗位變強(qiáng)了，而技術(shù)團(tuán)隊(duì)變?nèi)趿?；而沉積指的是招聘人才的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)線不斷下降，去面試的基層管理者技術(shù)能力偏弱，招進(jìn)來的員工只會(huì)更弱（雖然可能有更高級(jí)別的管理者復(fù)試，但基于招聘壓力或時(shí)間精力也難以避免）。
昨天小米公司宣布告別扁平化，過去的小米只有三個(gè)層級(jí)：聯(lián)合創(chuàng)始人-部門負(fù)責(zé)人-員工，新的這套職級(jí)體系參照華為，分為13級(jí)到22級(jí)。
這不是說小米開始變得官僚，而恰恰證明了扁平化的價(jià)值。小米是成立了9年員工2萬才告別扁平化，有多少公司100來號(hào)人就四五個(gè)等級(jí)，總監(jiān)整天坐在自己辦公室不出來呢？
2.要建立起鼓勵(lì)員工自由流動(dòng)的企業(yè)文化；
郵件中寫到，在訪談中離職博士員工也坦誠(chéng)地說，其實(shí)他們還是非常希望能在公司內(nèi)找到能學(xué)有所用、發(fā)揮一技之長(zhǎng)的崗位的，但是內(nèi)部轉(zhuǎn)崗過程政策的不透明、種種的過程潛規(guī)則、部分主管人才的“私有化管理…”讓他們心有余而力不足，一走了之成了無奈之舉。
這段話說到了兩個(gè)點(diǎn)，一是機(jī)制問題，有沒有相關(guān)政策、制度；二是文化問題，管理者的私心阻撓；
機(jī)制容易建立，而文化需要示范作用；
很多大公司都有這種政策：
只要員工找到公司內(nèi)愿意接收他的部門，就可以轉(zhuǎn)崗，而原部門不得阻撓；讓員工像水一樣流動(dòng)起來。
但中國(guó)文化本身就不是很適合這類政策的落地。
因?yàn)檫@容易得罪人，你離開到底是只是因?yàn)楣ぷ骺紤]還是看不慣原來領(lǐng)導(dǎo)？
國(guó)人講究中庸，可能就算離職也不愿意提出轉(zhuǎn)崗。
所以這需要企業(yè)的管理者率先垂范，樹立幾個(gè)榜樣。
竊以為，華為的文化本身會(huì)限制人才流動(dòng)政策的落地，因?yàn)槿卫习迨擒娙顺錾?，講究執(zhí)行力，提倡大兵團(tuán)作戰(zhàn)，這種背景下，作為螺絲釘?shù)膯T工聲音很容易被淹沒。
建立機(jī)制是起點(diǎn)（中小企業(yè)先做這個(gè)），保障落地是關(guān)鍵。
在這里建議大家可以讀讀《槍炮、病菌與鋼鐵》這本書。
書中在分析為何是落后的歐洲，而不是本來領(lǐng)先的中國(guó)征服了全世界時(shí)，提到了一個(gè)概念——“最優(yōu)分裂原則”：創(chuàng)新在帶有最優(yōu)中等程度分裂的社會(huì)里發(fā)展的最快：太過統(tǒng)一的社會(huì)處于劣勢(shì)，太過分裂的社會(huì)也不占優(yōu)。
如果組織的目標(biāo)是創(chuàng)新，那么你并不需要過度的統(tǒng)一或過度的分裂，分裂成彼此競(jìng)爭(zhēng)的團(tuán)體，同時(shí)維持自由的溝通（也就是大平臺(tái)、小團(tuán)隊(duì)）是成功的關(guān)鍵。
華為集中兵力，大兵團(tuán)作戰(zhàn)的運(yùn)作方式是其現(xiàn)有業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵，但也有可能是研發(fā)體系走向成功的最大障礙。
其次是部門層面：
部門leader不僅要在業(yè)務(wù)能力上高人一籌，更要在管理上多下功夫。
1.崗位設(shè)計(jì)；
員工都希望自己從事的崗位工作內(nèi)容是獨(dú)立、完整、可以及時(shí)看到成果的；而團(tuán)隊(duì)更多需要考慮目標(biāo)、穩(wěn)定和效率；
如何在二者之間取得平衡，讓員工不至于因?yàn)楦杏X自己像個(gè)無關(guān)輕重的螺絲釘，這是管理者在崗位設(shè)計(jì)時(shí)要考慮的。
2.團(tuán)隊(duì)氛圍營(yíng)造；
坦誠(chéng)溝通、熱愛學(xué)習(xí)、互幫互助、結(jié)果導(dǎo)向······
正向的團(tuán)隊(duì)氛圍營(yíng)造其實(shí)很不容易（雖然破壞很容易），尤其是在華為這種公司主文化異常強(qiáng)大的組織，如何根據(jù)研發(fā)工作特點(diǎn)和團(tuán)隊(duì)員工性格，打造與公司文化不抵觸的團(tuán)隊(duì)文化，這是個(gè)難題。
3.及時(shí)輔導(dǎo)與反饋；
雖然是博士生，且有些已經(jīng)參與過項(xiàng)目實(shí)踐，但從學(xué)校到企業(yè)，仍然是個(gè)新人，面臨巨大的心理轉(zhuǎn)變，管理者不能因?yàn)椴┦康哪挲g、學(xué)歷而忽視了這點(diǎn)。
定期做心理輔導(dǎo)，幫助員工完成角色轉(zhuǎn)變，是和工作指導(dǎo)一樣重要的事情。
另外，管理者要常常問自己，如果我不在管理崗位上了，還有人會(huì)聽我的嗎？
我在團(tuán)隊(duì)中的影響力到底如何？
最后是HR層面：
1.招聘和配置；
HR最容易犯的錯(cuò)是只考慮了招聘，卻忽略了配置，光想著把人招進(jìn)來就完事兒了。
之所以出現(xiàn)很多博士進(jìn)入華為后發(fā)現(xiàn)自己所學(xué)無用武之地，是因?yàn)镠R沒有與部門溝通清楚招聘需求，入職后又沒有做好人員配置。
當(dāng)然，HR可以甩鍋說我沒有這個(gè)權(quán)力，都是部門告訴我的。
但如果HR只能做執(zhí)行，既不能深入了解、重構(gòu)部門的招聘需求，又不能做好入職后的配置和跟進(jìn)，那不如把招聘工作外包出去。
只會(huì)做應(yīng)聲蟲的HR，早晚會(huì)被淘汰。
2.部門管理者管理能力提升；
部門管理者的管理能力是誰的責(zé)任呢？
是他們的上級(jí)、是他們自己、也是HR。
個(gè)人努力是根本，但HR應(yīng)該起到催化劑的作用。
作為HR，要做好新晉管理者的管理技能系統(tǒng)培訓(xùn)和管理輔導(dǎo)，幫助新手勝任管理工作、成熟管理者能力提升。
3.做好員工與企業(yè)之間的橋梁；
阿里的政委做的就是這類工作。
這兩年很多企業(yè)熱衷把傳統(tǒng)的HR部門改造成三支柱模式；其目的就是讓HR更貼近員工、及時(shí)了解員工的需求，快速響應(yīng)。
總結(jié)下：
組織層面更多是老板和高管需要考慮的；部門層面需要中層管理人員發(fā)揮作用；HR層面是HR部門或組織/人才發(fā)展部門（大公司）；
這是個(gè)需要多人通力合作才能起到效果的工作，需要每個(gè)相關(guān)人員明確自己的責(zé)任。
HR要起到牽頭作用，牽頭組織、提供方法論和工具、過程跟進(jìn)和輔導(dǎo)。
在這個(gè)人越來越貴的時(shí)代，如何保留核心人才，是HR價(jià)值的重要體現(xiàn)。
HR，你做好準(zhǔn)備了嗎？
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