■ 德魯克的有效管理第6篇
? 導(dǎo)語
重視貢獻是一項組織的原則，能讓管理者在一團亂麻的事務(wù)中理出輕重緩急。重視貢獻，就是重視有效性。
重視貢獻是有效性的關(guān)鍵。
在《卓有成效的管理者》的第三章中，德魯克談了貢獻。在高維學(xué)堂的《德魯克的有效管理》上，歐陽開貴和鄧良老師提煉了著名的“貢獻四問”，幫助管理者和組織提高管理的有效性。
1
有效的管理者一定注重貢獻，并懂得將自己的工作和長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來。
管理者要常自問：“對我服務(wù)的機構(gòu)，在績效和成果上，我能有什么貢獻？”。這是第一問。
也就是說，管理者不能陷入到日常運作中去，因為可能跟組織需要的經(jīng)營績效和外部成果可能是沒什么關(guān)系，只是在消耗成本而已。
德魯克認(rèn)為，很多管理者都重視勤奮，但忽略成果。他們耿耿于懷的是：所服務(wù)的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什么。他們抱怨自己沒有職權(quán)，結(jié)果是做事沒有效果。
如果一個人只知道埋頭苦干，如果老是強調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。
2
德魯克說：有效的人際關(guān)系，有四個基本要求。而著眼于貢獻，需要滿足這些條件：互相溝通；團隊合作；自我發(fā)展和培養(yǎng)他人。
互相溝通是近二十年最引人重視的一項管理課題。原來是我們一直把溝通當(dāng)成是上對下的，是主管對下屬的事。
然而，依靠上對下的單向關(guān)系，溝通永遠(yuǎn)不可能成功，這是我們從實際經(jīng)驗和溝通理論上得到的結(jié)論。
上級對下屬越想說得嚴(yán)厲，下屬就越聽不進去。下屬要聽的是自己想聽的，而不是對方所說的。
一位在工作中以貢獻為中的管理者，通常期望其下屬也能以貢獻為重。因此，他肯定常常問他的下屬：“我們的組織和我，應(yīng)該期望你有怎樣的貢獻呢？我們該期待你做些什么？如何才能使你的知識和能力得到最大的發(fā)揮？”這是第二問。
下屬經(jīng)過思考，提出他認(rèn)為可以做出的貢獻之后，主管才有權(quán)利和責(zé)任對他所提出的建議是否可行作出判斷。
大家注意，一定是下屬先思考，如果下屬他自己都沒有思考他的貢獻是什么，這個時候去跟他談貢獻，上級提要求，下屬只是一個體力工作者，更多的被動和接收。
所以要啟發(fā)下屬更多的進行提問，讓他自問自己的貢獻是什么？這是管理者要面臨的一個挑戰(zhàn)。當(dāng)他思考這個貢獻之后，主管才有權(quán)利和責(zé)任對他所提出的建議是否可行作出判斷。這里面其實是有邏輯順序的。
我們都有這樣的經(jīng)驗，由下屬自己設(shè)定的目標(biāo)往往會出乎意料。換言之，主管和下屬看問題的角度往往極不相同。
下屬越是能干，就越愿意自己承擔(dān)責(zé)任，他們的所見所聞，所看到的客觀現(xiàn)實、機會和需要，也越與他們的主管不同。下屬的結(jié)論和主管的期望往往是明顯差異的。
出現(xiàn)這種分歧時，主管和下屬雙方孰對孰錯，通常并不重要，因為這個時候雙方已經(jīng)建立了有效的溝通。
3
知識分子有責(zé)任讓別人了解自己。有些專業(yè)人員認(rèn)為，普通人應(yīng)該并且可以做出努力來理解他們，甚至認(rèn)為他們只要和同行的少數(shù)專業(yè)人員溝通就夠了，這真是傲慢的自大。
大家有沒有這種現(xiàn)象？很多專業(yè)人員認(rèn)為，你們這些普通人聽不懂就對了，這樣顯得自己很專業(yè)。傲慢的自大，可以說是專業(yè)人員的一種特點了。
其實，對知識工作者來說，尤其應(yīng)該重視貢獻。唯有如此，才能夠使他的工作真正有所貢獻。
他們會向機構(gòu)內(nèi)部人員（包括他們的上司、下屬，特別是其他部門的同事）提出這樣的問題：“為便于你為機構(gòu)作出貢獻，你需要我做些什么貢獻？需要我在什么時候，以哪種形式，用什么方式來提供這些貢獻？”這是第三問。
那么，專業(yè)人員如何發(fā)揮自己的才干？德魯克認(rèn)為專業(yè)人員發(fā)揮才干的領(lǐng)域有兩個：
第一，專業(yè)人員必須有他的專業(yè)戰(zhàn)場。通常這個專業(yè)戰(zhàn)場是在一線，在業(yè)務(wù)端。這是他的專業(yè)如何建功立業(yè)的地方，這是它的用武之地。
換句話說，它真正的建功立業(yè)的戰(zhàn)場不應(yīng)該是他所在的專業(yè)部門，而是應(yīng)該在業(yè)務(wù)線。因為業(yè)務(wù)線才是產(chǎn)生成果的地方，是真正能夠懂得顧客的地方。
如果專業(yè)人員長期對一線缺乏了解，對顧客完全無感，這樣他的專業(yè)才干絕對無法發(fā)揮出來，甚至?xí)蔀榻M織的成本。
第二個，專業(yè)人員要有自己的專業(yè)圈子。這個專業(yè)圈子有可能在組織內(nèi)部，也有可能超越組織。
企業(yè)一定要鼓勵專業(yè)人員走出去。因為專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展趨勢常常無法在組織內(nèi)部找到，只能在他的專業(yè)領(lǐng)域去找。專業(yè)人員要去捕捉專業(yè)發(fā)展的脈搏，否則他的專業(yè)會成為組織的限制。
而且一旦專業(yè)人員擁有這種圈子，往往能整合很多專業(yè)資源進來，能夠幫助企業(yè)。
另一方面，在企業(yè)內(nèi)部，管理者往往不知道該怎么管專業(yè)人員。很多人問我：“老師，專業(yè)人員怎么管？”其實，這個問題一開始就錯了。
沒人愿意被管，德魯克也是不贊成被管的，尤其是專業(yè)人員，他們都是在某個領(lǐng)域比較厲害的人，就更不愿意被管了。
管理者怎么發(fā)揮專業(yè)人員的才干？第一個就是告訴他們我們的事業(yè)是什么，一定要回答清楚。其實這個不僅僅是針對專業(yè)人員，而是對每一個人都這樣子。
我們一定要清楚的告訴大家，哪怕就“服務(wù)”兩個字，我們也要告訴大家，這意味著我們組織怎么為這個“服務(wù)”而改變。
德魯克提到一個例子。貝爾公司最早的CEO費爾先生做了四項很重要的決策，其中第一項就是他們認(rèn)為貝爾公司的事業(yè)就是服務(wù)，提出了“為社會提供服務(wù)是公司的根本目標(biāo)?！钡目谔?。
但是問題他不止于這兩個字，而是制訂了用來衡量分公司經(jīng)理及經(jīng)營水平的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，用以衡量服務(wù)工作的好壞，但他從來不強調(diào)利潤完成的情況。經(jīng)理只對服務(wù)情況負(fù)責(zé)，至于公司的管理和資金的籌集，那是公司高層的任務(wù)，他們要負(fù)責(zé)把公司的最佳服務(wù)轉(zhuǎn)化為適當(dāng)?shù)氖找妗?/span>
4
當(dāng)一個人重視貢獻，當(dāng)他從前面這條邏輯問下來過后，這個人一定想自我發(fā)展。
德魯克說，個人能否有所發(fā)展，在很大程度上要看他是否重視貢獻。如果我們能自問：我對組織能有什么最大的貢獻？這就等于是說：“我需要怎樣的自我發(fā)展，我應(yīng)該學(xué)習(xí)什么知識和技能，才有助于我對組織作出貢獻？我應(yīng)該將我的哪些優(yōu)點用在我的工作上？我應(yīng)為自己設(shè)立怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？”這是第四問。
這樣的人，因為貢獻引起這樣一種觸動，他們一定會想：我比原來能夠做的更好嗎？我的標(biāo)準(zhǔn)能夠更高嗎？我有哪些能力應(yīng)該去提升？他一定會想這些問題。
這是因為工作激勵了員工，調(diào)動他內(nèi)在的力量。當(dāng)然，這不是上司要求的，也不是那種說教式的打雞血打出來的。
但是，如果員工沒談清楚對組織的貢獻，那么組織絕對不能支持他的自我發(fā)展。因為組織投入的資源必須是為組織所需要的貢獻去做的。員工有了這樣的自我發(fā)展，才是組織需要的人。
就像我們上一片文章提到的：豐田的人才價值流就是在造出豐田汽車這樣的產(chǎn)品價值流的過程當(dāng)中，因為在工作當(dāng)中做出這些貢獻，自然而然就得到了自我發(fā)展。
重視貢獻是一項組織的原則，使管理者能掌握各項工作的關(guān)聯(lián)性，能讓管理者在一團亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急。重視貢獻，就是重視有效性。
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