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二十一、不要開(kāi)頭就說(shuō)“總經(jīng)理說(shuō)……”，各階層要咀嚼其真意后，才傳達(dá)給部屬有一天，風(fēng)勢(shì)很大，國(guó)王向王臣說(shuō)：“要小心火燭?！贝蟪季鸵淮巫顚觽鬟_(dá)下去。結(jié)果當(dāng)天晚上竟因火災(zāi)而把全城燒毀。這種話也許是說(shuō)“落語(yǔ)”（注）。其實(shí)在企業(yè)內(nèi)的意見(jiàn)溝通，也會(huì)發(fā)現(xiàn)同樣的事情?！翱偨?jīng)理說(shuō)…..”這種話會(huì)原原本本的傳達(dá)到各階層。意見(jiàn)溝通雖然在上級(jí)是抽象的或定型的，但在往下傳達(dá)的過(guò)程中，應(yīng)該在各階層予以咀嚼消化，使它成為具體化或定量化。各階層千萬(wàn)不要把上級(jí)傳來(lái)的情報(bào)囫圇吞棗，而要把它翻譯成自己的語(yǔ)言，這樣才是重要的，一般而言，最高經(jīng)營(yíng)者要決定“目的”（結(jié)果的提示）：高階主管要擬定“目標(biāo)”（達(dá)成目的的戰(zhàn)略）；中階主管要訂定“方針”（達(dá)成目標(biāo)的方法）；一般同仁則安排“手續(xù)”依照上述形態(tài)逐層加以演變。如果沒(méi)有這種情報(bào)的加工，則意見(jiàn)溝通終于對(duì)馬念佛一樣，毫無(wú)功效可言。注：“落語(yǔ)”是演藝的一種。由演藝者說(shuō)話計(jì)劃，令人捧腹大笑。始于江戶初期，盛行于江戶、大阪。二十二、見(jiàn)面就要做意見(jiàn)溝通的工作，從事行走中也可以做一張書(shū)面程度的聯(lián)絡(luò)大家都知道就意見(jiàn)溝通很重要的事，然而實(shí)際上卻不容易做好。為什么呢？因?yàn)槿硕加凶璧K意見(jiàn)溝通的潛在意識(shí)存在。如“總有人會(huì)傳達(dá)吧！”的依賴心；“等到相當(dāng)程度的結(jié)果才傳達(dá)就好吧！”的怠慢心；“像這種程度的事情，上級(jí)不知道也可以吧！”的老婆心；“把壞的情報(bào)傳達(dá)到上級(jí)，會(huì)對(duì)不起有關(guān)人員”的袒護(hù)心；“我自己知道就好了！”的優(yōu)越感等。我們應(yīng)該要知道，如果不能征服這些心理，縱使建立了意見(jiàn)溝通的制度，也將缺乏靈魂。我認(rèn)為意見(jiàn)溝通的真諦就是，在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都要做詳盡的聯(lián)絡(luò)。因此勸導(dǎo)大家要多做“走廊上的意見(jiàn)溝通”,并且要“面對(duì)面”地做，若用文書(shū)或電話，無(wú)法把握對(duì)方的真意或產(chǎn)生意思的微妙差異。我主張，只要是重要的事情，不遠(yuǎn)千里也要飛來(lái)，這就是因?yàn)橐_定其眼光到底有多銳利。二十三、要使意見(jiàn)溝通緊密到部屬所得到的情報(bào)與主管所有的情報(bào)完全相同有人認(rèn)為，從情報(bào)的多少可以決定地位的高低。又說(shuō)在金字塔頂端的人，必須要有大量的情報(bào)；而在底部的人，只要有小量的情報(bào)即可。這是說(shuō)如果組織是正三角形，則情報(bào)的分布應(yīng)該是逆三角型的意思。到目前為止的管理形態(tài)可以說(shuō)確是如此。如果僅用命令或指示就可進(jìn)行工作，這樣也就可以了。然而，在每個(gè)人都能樹(shù)立主體性的目標(biāo)，有權(quán)做自主性的行動(dòng)，可自由發(fā)揮創(chuàng)意的體制下，對(duì)于情報(bào)的作法也應(yīng)該要改變。就上級(jí)主管的立場(chǎng)而言，即以授權(quán)，就不應(yīng)該在中途插嘴或插手。主管能夠給予者，就只有情報(bào)而已。主管應(yīng)該給與以往更多的重要情報(bào)，而讓主管所持有的情報(bào)量與部屬的情報(bào)量完全相等。意見(jiàn)溝通的理想是，希望各階層的情報(bào)都能等量化。這種氣氛是很重要的。二十四、會(huì)議重要爭(zhēng)論；會(huì)議要自己一個(gè)出席；會(huì)議要全體發(fā)言；會(huì)議要一小時(shí)內(nèi)開(kāi)完，會(huì)議要站著開(kāi)會(huì)議不是報(bào)告或說(shuō)明的場(chǎng)所；這種事情可以用資料在事前分配。會(huì)議是討論的場(chǎng)所，不要怕議論的對(duì)立，要以激論相戰(zhàn)。會(huì)議使用真刀實(shí)槍，一決勝負(fù)的場(chǎng)所；是一對(duì)一的對(duì)打，不可以有助手，如果沒(méi)有單獨(dú)一人出席的信心，那派遣代理人出席就可以了。在會(huì)場(chǎng)上，出席者都是對(duì)等的；會(huì)議的效果與時(shí)間的長(zhǎng)短毫無(wú)關(guān)系，問(wèn)題點(diǎn)不應(yīng)該太多；會(huì)議的真諦是要輕松愉快地做，站著也可以開(kāi)會(huì)；二十五、要尊重規(guī)則。規(guī)則不好，就要有勇氣加以修改我們企業(yè)里有過(guò)多的規(guī)程規(guī)則之類，我們必須把這些整理成少數(shù)的規(guī)則，這是先決事項(xiàng)，其是規(guī)范性的規(guī)程，寫(xiě)在紙上是沒(méi)有用的，不如依照慣例釀成企業(yè)的傳統(tǒng)或風(fēng)尚。其次，是世上有很多僵化的規(guī)程規(guī)則。現(xiàn)實(shí)方面在不斷的前進(jìn)，規(guī)程則在后面緊追得喘不過(guò)氣來(lái)；或相反地，規(guī)程拉著現(xiàn)實(shí)的腳。如此，規(guī)則不過(guò)是現(xiàn)實(shí)的尸而已。又有很多不能遵守的規(guī)程規(guī)則。規(guī)程的適用若書(shū)多于本文時(shí)，那種規(guī)程已經(jīng)具有不能被遵守的前兆了。僵化的規(guī)程、不能遵守的規(guī)程，會(huì)產(chǎn)生輕視規(guī)則的風(fēng)氣。這比自始就沒(méi)有規(guī)程的情況還糟糕。要尊重規(guī)則，就必須要有靈活的規(guī)則、值得遵守的規(guī)則。規(guī)則因時(shí)勢(shì)的變動(dòng)或環(huán)境的變化而喪失正當(dāng)性時(shí)，就要毫不猶豫地予以修改，“朝令夕改”也是可行的。二十六、要發(fā)掘問(wèn)題，制造問(wèn)題，沒(méi)有問(wèn)題時(shí)，組織就會(huì)滅亡“問(wèn)題”是什么？那絕對(duì)不是指天天急待解決之眼前的問(wèn)題。我們真正要解決的問(wèn)題是指不拘泥于現(xiàn)狀，而將腦海中所明確描繪的“應(yīng)有形狀”與“現(xiàn)在形狀”相比較，以發(fā)現(xiàn)不足的部分?！皢?wèn)題意識(shí)”的舉杯，就是意識(shí)這種差距之謂。因此，問(wèn)題在謀求“應(yīng)有現(xiàn)狀”，只有具有易于的人每天認(rèn)真地對(duì)自己的任務(wù)予以持續(xù)的發(fā)掘、追求，然后在她的眼里才會(huì)出現(xiàn)“真正形狀”。問(wèn)題是要加以發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造的。工作進(jìn)行順利時(shí)，人們常會(huì)說(shuō)“沒(méi)有問(wèn)題”。然而實(shí)際上是有問(wèn)題的存在，但因君子不近危險(xiǎn)而避開(kāi)時(shí)，或應(yīng)該有問(wèn)題而未掌握時(shí)，或不工作而無(wú)從生產(chǎn)問(wèn)題時(shí)等，很多人常會(huì)把它當(dāng)成沒(méi)有問(wèn)題而予以了結(jié)。沒(méi)有問(wèn)題是我們所不希望的，而且也是我們所懼怕的事。那是平穩(wěn)無(wú)事、無(wú)大過(guò)錯(cuò)、沒(méi)有失敗的狀態(tài)，但這種狀態(tài)可以慢慢的腐蝕組織，以致死亡。二十七、要發(fā)掘問(wèn)題而勇往直前，不要怕摩擦。頭腦雖好，若要避免問(wèn)題或摩擦，則組織會(huì)停息不動(dòng)問(wèn)題或摩擦是組織成長(zhǎng)的萌芽，是組織生存且生生不息的證據(jù)。問(wèn)題是在以前進(jìn)的狀態(tài)予以接受，并予建設(shè)性的解決當(dāng)中，才能使組織有動(dòng)態(tài)的成長(zhǎng)。桃皮問(wèn)題的習(xí)慣，會(huì)產(chǎn)生對(duì)問(wèn)題的冷感癥?？謶帜Σ恋娘L(fēng)氣，會(huì)使組織的病巢肥大。于是組織會(huì)在一片和氣當(dāng)中，悄悄地走上衰退之徒。可怕的是，這種組織的衰退，想不到會(huì)從頭腦靈活的人們之前發(fā)生出來(lái)。頭腦好，就會(huì)把問(wèn)題用小聰明加以了結(jié)，對(duì)摩擦則加油而予以解決，這種就只有“滅”的作用而已。“無(wú)賴”反而比那種“優(yōu)等生”好；“神經(jīng)病”反而比那種“聰明者”好。因?yàn)槟菢硬艜?huì)對(duì)可能性挑戰(zhàn)，才能創(chuàng)造人生。二十八、“見(jiàn)的眼睛”是看不出問(wèn)題的；問(wèn)題要以“觀的眼睛”去發(fā)現(xiàn)能夠發(fā)現(xiàn)什么是真正的問(wèn)題，就等于是問(wèn)題已經(jīng)解決了。然而不知有多少人雖然看見(jiàn)問(wèn)題，卻不具把它當(dāng)作“問(wèn)題”的眼睛。由于司空見(jiàn)慣，所以看到了問(wèn)題也不覺(jué)奇怪，那是只有“見(jiàn)的眼睛”而已。真正問(wèn)題的難以發(fā)現(xiàn)，恰如冰山一樣，只能看到一部分，而其大部分卻隱藏在水中，看見(jiàn)了小的證征兆，就要找出大問(wèn)題，那就非好好運(yùn)用活眼不可。不是坐著看，而是要跳出去凝視。這種態(tài)度是最重要，這就叫做“觀的眼睛”。這種“見(jiàn)的眼睛”與“觀的眼睛”，實(shí)際上是借用宮本武藏（注）的話，他在《五輪之書(shū)》上說(shuō)：“觀的眼睛雖強(qiáng)，見(jiàn)的眼睛鈍弱。”注：宮本武藏是日本一位著名的武士。二十九、決策最大的問(wèn)題在勇氣,干部有勇氣指出能夠承認(rèn)自己缺乏勇氣的干部幾乎沒(méi)有,卻可以指出很多干部缺乏勇氣的證據(jù)。經(jīng)常延遲不做決定，是第一個(gè)證據(jù)?！笆ピ缱鰶Q定即可獲益，就是損失”的觀念為一般人所難以了解。對(duì)于龐大的機(jī)會(huì)損失毫不知覺(jué)；忘記了時(shí)間是最重要的經(jīng)營(yíng)要素。做決定之前文書(shū)堆積如山，使第二個(gè)證據(jù)。文書(shū)成為勇氣的代用品，勇氣被文書(shū)所取代，做部下的是受不了的。被催促下決定時(shí)就說(shuō)“我命令你再檢討”，此乃第三個(gè)證據(jù)。卻不明示再檢討什么或如何再檢討等，只不過(guò)是一種掩飾的逃避方法吧。決策并不需要多數(shù)決。我們固然可以聽(tīng)取多數(shù)人的意見(jiàn)，但決策者卻只有一人。彼得-杜拉克（注）曾說(shuō)：“勇者只死一次，弱者卻遭千次不體面的死。注：彼得-杜拉克是美國(guó)已逝的著名的經(jīng)營(yíng)學(xué)者，其著作甚多，其中如《有效的經(jīng)營(yíng)者》、《企業(yè)經(jīng)營(yíng)筵席》、《斷決的時(shí)代》等名著，均由協(xié)志工業(yè)叢書(shū)出版公司譯成中文先后出版三十、思考不如實(shí)踐。親自力行會(huì)生活的創(chuàng)見(jiàn)我不否認(rèn)思考的重要?？墒俏艺J(rèn)為不能付諸行動(dòng)的思考，不但對(duì)于企業(yè)無(wú)用，有時(shí)甚至有害，因?yàn)闆](méi)有連帶行動(dòng)的思考，是會(huì)生產(chǎn)腐敗的。我們應(yīng)該把思考與行動(dòng)與行動(dòng)看作是兩者將相互作用加以累積而逐漸成熟的。一種思考付諸行動(dòng)，再察看其行動(dòng)而產(chǎn)生下一種思考。在那種盤旋的活動(dòng)中才能產(chǎn)生活的創(chuàng)見(jiàn)。依此意義，可以說(shuō)行動(dòng)是培育并伸展思考之萌芽的媒介物。我在到任之初即要求從業(yè)人員必須發(fā)揮“活力”。這種活力也與應(yīng)當(dāng)如何思考及行動(dòng)很有關(guān)系。當(dāng)然，思考力還不能叫作“活力”，必須加上行動(dòng)力才可以。思考力這回總必要的條件，由于有了行動(dòng)力這種充足條件，才能成為活力的現(xiàn)實(shí)力量。三十一、一旦計(jì)劃好的事情，要排除萬(wàn)難以完成之，如此才可培養(yǎng)人才計(jì)劃是表示“針對(duì)將來(lái)”的意思。所謂“針對(duì)將來(lái)”，就必須要超越現(xiàn)在，具有不合理性，而且看起來(lái)是不可能實(shí)現(xiàn)的。如果是在現(xiàn)況的延長(zhǎng)線上，具有合理性，而且是可能實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃，不如是說(shuō)“預(yù)定”。表示“針對(duì)將來(lái)”的意義之計(jì)劃，本來(lái)就是有困難的，但計(jì)劃本身必須具有接受困難，向困難挑戰(zhàn)與戰(zhàn)勝困難的動(dòng)機(jī)。計(jì)劃對(duì)每個(gè)人而言，是揭示自己所鉆研的崇高目標(biāo)，由于無(wú)論如何都要完成的強(qiáng)烈意志力，忍耐層層的障礙，跳躍隘路的過(guò)程，才能培養(yǎng)真正的人才，艱難才會(huì)使你成器。只有自己不斷承受艱難的人，才能完成不斷的人才成長(zhǎng)。請(qǐng)賜給我百難吧！計(jì)劃終究是自己的事，而且是為自己的事。每個(gè)人都自覺(jué)此事時(shí)，計(jì)劃才能出現(xiàn)真正的力量。三十二、勿避危險(xiǎn)，勿懼失敗前進(jìn)的行動(dòng)一定會(huì)帶有危險(xiǎn)。危險(xiǎn)往往會(huì)招致失敗失敗；失敗會(huì)產(chǎn)生損失；對(duì)于損失就會(huì)被追究責(zé)任。因此人們都以無(wú)事無(wú)難為圭臬，而采取敲打石橋也不渡過(guò)的行動(dòng)。可是我們應(yīng)該知道，保守防衛(wèi)的行動(dòng)實(shí)際卻蘊(yùn)含著很大的危險(xiǎn)。很多人因無(wú)所事事，喪失了機(jī)會(huì)，也喪失了很大的利益，這就是所謂的“機(jī)會(huì)損失”。如果著手就會(huì)獲得的利益喪失時(shí)，誰(shuí)也不想去追究。 危險(xiǎn)的大小與利益的大小是成正比例的。危險(xiǎn)小，誰(shuí)都會(huì)追求機(jī)會(huì)，所以利益就小。危險(xiǎn)大，無(wú)人下手，所以可得的利益大。依照這種意義，因?yàn)橛形ｋU(xiǎn)，才有利益存在。我們應(yīng)該說(shuō)利益是危險(xiǎn)的“對(duì)價(jià)”。三十三、要驅(qū)逐“不會(huì)、不合理、困難”等先入為主的觀念，對(duì)于問(wèn)題的態(tài)度可以決定成敗有新的創(chuàng)見(jiàn)提出或有大的目標(biāo)時(shí)，一般的薪水階級(jí)的人們會(huì)產(chǎn)生何種反應(yīng)呢？大概先會(huì)有抗拒的反應(yīng)。因此其回答是“不會(huì)”、“不合理”、“困難”之類，而又如此這般的辯解出現(xiàn)。有些問(wèn)題確實(shí)是有不可能、不合理、困難的情形，然而很多場(chǎng)合可說(shuō)那是由于跟人觀念、惰性或自衛(wèi)本能等而來(lái)的先入為主之表現(xiàn)，就是后退的態(tài)度所用的手腕。最總要的是我們應(yīng)該有對(duì)那種問(wèn)題想如何才能解決或怎樣做才能達(dá)成的進(jìn)取有的態(tài)度。這種態(tài)度的不同，可以把一切問(wèn)題分為明、暗兩類。至于是否有解決那種問(wèn)題的能力，則是次要的。我們必須先問(wèn)，以什么樣的態(tài)度來(lái)處理那種問(wèn)題。三十四、一旦決定應(yīng)做的事，就要以“執(zhí)念”徹底地做到。問(wèn)題不在能力的限度，而是“執(zhí)念”的欠缺。什么力量能使得事業(yè)成功？其力量當(dāng)然包括能力在內(nèi)。可是能力雖然是必要條件，卻不是充分的條件。充分的條件是在能力上再賦予起動(dòng)力、黏固力、浸透力、持續(xù)力等力量。如此諸力，我統(tǒng)稱為“執(zhí)念”。工作常附有困難或失敗。敢于向困難挑戰(zhàn)，不屈不撓，而失敗了還能東山再起的就是“執(zhí)念”。不只是如此，凡是獨(dú)創(chuàng)，多屬“執(zhí)念”的產(chǎn)物。據(jù)說(shuō)湯川博士是在床上獲得了中子理論的暗示?？墒遣灰耍谄浔澈?，具有在睡覺(jué)或醒來(lái)時(shí)都凝思那一件事的長(zhǎng)久執(zhí)念期間。沒(méi)有徹底做好事情經(jīng)驗(yàn)的人，就無(wú)法產(chǎn)生因成功面來(lái)的自信。能力可說(shuō)是“自信的高度和寬度”。自信的點(diǎn)滴累積，就是獲得能力的過(guò)程。缺乏執(zhí)念的人，就不會(huì)獲得自信的機(jī)會(huì)。三十五、以“六十分主義”速戰(zhàn)速?zèng)Q，決斷要適時(shí)而為；應(yīng)決而不決，是無(wú)可救藥的失敗在變化的時(shí)代經(jīng)營(yíng)，“時(shí)間”是舉足輕重的要素。有速度才有生命。故無(wú)論如何，干部本身需要迅速。具體而言，就是要迅速地做決定。我認(rèn)為決定之所以難下，是困為干部有追求完美的習(xí)慣。在追求完美中常會(huì)喪失時(shí)機(jī)，則縱使一百分的提案，也只能有五十分的結(jié)果。假使六十分的提案，若不喪失時(shí)機(jī)而自信地行動(dòng)，也許會(huì)產(chǎn)生八十分的結(jié)果。“命運(yùn)”就會(huì)在那種時(shí)候好轉(zhuǎn)了。事業(yè)要靠運(yùn)氣，那種場(chǎng)合，最重要的是在于果斷，而不在于如何決定。據(jù)說(shuō)命運(yùn)之神是女性，要得到她，只有一個(gè)方法，那就是要發(fā)揮追求、追求、再追求的決竅。三十六、成功要成為下一次成功的引導(dǎo)；失敗要成為下一次成功的踏腳石大事業(yè)或小工作都有僅止于一次成功的情形，為什么會(huì)那樣呢？因?yàn)闊o(wú)論是企業(yè)或個(gè)人，都會(huì)在成功上打瞌睡或自傲。僅有一次成功，還不能算是真正的成功。要使第一次的成功成為引導(dǎo)，而產(chǎn)生第二、第三次的成功，才會(huì)促成企業(yè)或個(gè)人的成長(zhǎng)，因此，“成功是成功之母”。大事業(yè)或小工作都有僅僅一次失敗就致命的情形。為什么會(huì)那樣呢？因?yàn)闊o(wú)論是企業(yè)或個(gè)人，都會(huì)因失敗而灰心、氣餒。僅有一次失敗，還不能算是真正的失敗。最要緊的是要以失敗為踏腳石，想辦法把它活用于將來(lái)，并徹底追究失敗的原因，不再重犯同樣的失敗，這樣才能使“失敗為成功之母”。上述兩個(gè)相反的格言，都能指出事后檢討的重要性，而且具有共同的真理。三十七、不是因?yàn)橛辛顺晒艌?bào)告，而是因經(jīng)常報(bào)告才會(huì)產(chǎn)生成果好的情報(bào)會(huì)不斷地來(lái)，但壞的情報(bào)卻很難得到。因?yàn)殡S著情報(bào)的上升，好的情報(bào)會(huì)經(jīng)易過(guò)關(guān)，但壞的情報(bào)會(huì)被剔除，甚至于會(huì)使上級(jí)的狀況判斷發(fā)生錯(cuò)誤。因此，我們應(yīng)該更重視報(bào)告的機(jī)能，不能單以人情論來(lái)處理。無(wú)論好的情報(bào)或壞的情報(bào)，都要經(jīng)常所告，那是非常積極且勇敢的行動(dòng)。事情不可能都是順利的。固然有好的內(nèi)，但也有壞的混雜在其中，因此只報(bào)告好的事情，就是對(duì)于事情全體的完沒(méi)有確認(rèn)的證據(jù)。若有自信，對(duì)壞的事情也要積極報(bào)告以請(qǐng)求指示。因此“經(jīng)常報(bào)告”這種行動(dòng)，可以提高工作的質(zhì)量，加快工作的速度，而生成果。三十八、人要愈早從事高度的工作，才愈有發(fā)展的希望。做事要遵照“重課主義”近來(lái)人才培養(yǎng)的呼聲很高，讓我們看看他們究竟做了什么事。他們創(chuàng)設(shè)了講習(xí)所或企業(yè)學(xué)校等教育設(shè)施，設(shè)立考試制度或從事魔鬼的訓(xùn)練等。這樣做是很好的。可是還有比這些更需要早下手的事，那就是工作場(chǎng)所的氣氛或?qū)ぷ鲬?yīng)有的看法等，都要具有人才的開(kāi)發(fā)性，這才是基礎(chǔ)。若缺乏這個(gè)基礎(chǔ)，則其他設(shè)施只不過(guò)是虛有其表而已。要使工作場(chǎng)所或工作變成適合于人才的開(kāi)發(fā)，那就必須從組織或人事兩面下手。其中我最重視的是“早期、重課、鍛煉主義”。對(duì)于任何人，從年輕時(shí)就要賦予比他能力還要高的工作，而予以嚴(yán)格的鍛煉。如果不面對(duì)困難，不斷努力，積累苦勞，則無(wú)法培育人才。實(shí)力和人才就無(wú)法形成。教育只有外觀好看是不行的。三十九、“工作的報(bào)酬就是工作”；要讓每個(gè)人都有值得努力的工作“工作的報(bào)酬就是工作”，這是藤原銀二郎先生的名言。從我們同仁的意見(jiàn)調(diào)查中也顯示出能夠肯定這句名言的結(jié)果。簡(jiǎn)言之，滿足感（工作價(jià)值）的源泉，與其說(shuō)是來(lái)自薪水所代表的金錢因素，倒不如說(shuō)是來(lái)自工作所代表的非金錢因素。薪水與工作的相互關(guān)系，也許因?yàn)榱?chǎng)不同，以致論調(diào)有所差異，但我們可以超越這些議論而言，人類的喜悅是不能單靠金錢購(gòu)買的。薪水可以減少不滿，但不能增加滿足，能夠增加滿足的，可以說(shuō)只有工作本身。要?jiǎng)?chuàng)造“工作的報(bào)酬就是工作”的這種“工作”并不容易。有人會(huì)反駁這種工作存在不多。但那種想法是錯(cuò)誤的。任何工作，只要能成為可依自發(fā)自主而行動(dòng)的工作，則人們會(huì)從其中感到工作的價(jià)值，與其說(shuō)是工作的種類、程度，毋寧說(shuō)是工作的做法，才是問(wèn)題之所在。四十、用人不是系列的，而是平行的常言在日本企業(yè)里，人是系列的連接而從事工作，對(duì)于一連串有系統(tǒng)的荼也予以橫割，而且把澄清的良好部分由上級(jí)主管取得，沈殿的不重要部分就劃歸給下屬人員。這些多依干部——大學(xué)畢業(yè)——高中畢業(yè)——女子的順序排列。在這種情況下，年經(jīng)同仁的士氣不會(huì)高昂是必然的。從我們同仁的意見(jiàn)調(diào)查中也證實(shí)了這一點(diǎn)。他們申訴的不滿，不是薪資、工作時(shí)間或福利設(shè)施，卻是工作的指派方法。工作應(yīng)該要縱割，讓一個(gè)人能夠從頭到尾從事一貫有系統(tǒng)的工作。在這有系統(tǒng)的工作中，計(jì)劃、實(shí)行、檢討三者循環(huán)不已。在一個(gè)工作場(chǎng)所中，大、中、小的圓圈互相契合而循環(huán)不息。要把工作縱割，當(dāng)然就要把人排成一個(gè)橫排。這種體制才能使人們感覺(jué)工作有價(jià)值，而成為自主行動(dòng)的基礎(chǔ)。四十一、不是因?yàn)橛心芰Σ沤o他地位，而是給他地位后讓他發(fā)揮能力。任用人員之際，我們常會(huì)想他已經(jīng)具備了能力，所以可以逐漸給他地位。但仔細(xì)想想，所謂人有能力，是指他對(duì)過(guò)去，、現(xiàn)在的地位有能力，但不能保證他對(duì)將來(lái)的地位也會(huì)照樣適用。對(duì)于上層的地位、新地位的能力，必須實(shí)際上人給他地位，讓他做做看才能證明。 譬如我們認(rèn)為這個(gè)人的能力有八十分，而地位所要求的能力為100分，則可經(jīng)由勇敢地任用他，而將他的能力提高到100分，人們因地位的賦予，會(huì)產(chǎn)生驚人的力量，我認(rèn)為我們應(yīng)該認(rèn)真的考慮，對(duì)于年輕人要早一點(diǎn)給他地位。四十二、要讓人們常感覺(jué)不足，否則人才是無(wú)法培養(yǎng)的。依照我的經(jīng)驗(yàn)，能夠開(kāi)發(fā)人才的工作場(chǎng)所，經(jīng)常是與工作比較起來(lái)人數(shù)較少的地方。每個(gè)人的負(fù)荷都會(huì)增大，每個(gè)人都擔(dān)任比自己能力稍高的工作，在那里已經(jīng)造成必須自己克服困難，累積鍛煉的環(huán)境。那種環(huán)境才能使人成長(zhǎng)茁壯。有一句話叫作“少數(shù)才能使大家精銳”。前者是把既有的精銳集聚于自己的手邊，太占別人的便宜了。后者是將自己手邊的玉石混合的人們，他們對(duì)于玉則更加琢磨，對(duì)于石頭則用訓(xùn)練將它變成玉，因而想把全體人員的能力提升。使人感覺(jué)不足，是人才開(kāi)發(fā)的絕好田地。四十三、人的能力沒(méi)有多大的差別。若有，那就是“根性”之差個(gè)人的能力確實(shí)有高低之差，但那沒(méi)什么了不起，倒是能力的形態(tài)差異較大。形態(tài)的差異食沒(méi)有高低之分的。我們應(yīng)該知道，所謂計(jì)劃能力卓越的人高于執(zhí)行能力優(yōu)秀的人；或設(shè)計(jì)能力卓越的人高于制作能力優(yōu)秀的人，這種想法是錯(cuò)誤的。然而在我們?cè)谖覀冎車娜?，有以相同能力出發(fā)的。在成長(zhǎng)的馬拉松比賽中產(chǎn)生差異，而于終點(diǎn)相差一大截，這種事實(shí)儼然存在，但到底是為什么呢？我認(rèn)為要解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵就在于俗稱的“根性”?！案浴庇懈鞣N不同的定義，簡(jiǎn)言之，就是“對(duì)工作的意愿強(qiáng)度與持續(xù)力”。對(duì)工作的意愿實(shí)際上人人都有，但隨著個(gè)人而又強(qiáng)弱之差異，有永續(xù)與瞬間的差別。我們應(yīng)該有比別人更強(qiáng)的意愿，更能永續(xù)的意愿，絕對(duì)不半途而廢，以贏得最后的勝利。四十四、對(duì)于人的活用，要取其長(zhǎng)，舍其短荻生徂來(lái)的這句話，實(shí)在令人感慨良深。完人是不存在的。任何人都必定有長(zhǎng)處和短處，那才有人生的妙趣。然而觀察人的時(shí)候，我們總是不看長(zhǎng)處，偏看短處。我們?cè)诰频昀锫?tīng)聽(tīng)薪資階級(jí)的人們談話時(shí)，就可以知道。工作場(chǎng)地也有五十步與一百步之差，在那橫行著議論處的消極主意。這種負(fù)面的評(píng)價(jià)，是只會(huì)腐蝕人心的。我認(rèn)為“徂徠說(shuō)”很好。任何人必定至少有一個(gè)長(zhǎng)處，其長(zhǎng)處必須加以活用，則協(xié)力合作的相乘效果愈大。因此我們應(yīng)該尊重有個(gè)性的人。有個(gè)性的人不一定時(shí)優(yōu)等生，而優(yōu)等生主義一定是不會(huì)流行的。四十五、對(duì)人的評(píng)價(jià)要時(shí)時(shí)刻刻檢討修正，因?yàn)槿耸菚?huì)改變的在辦理職務(wù)調(diào)動(dòng)或升遷的評(píng)定時(shí)，常有人會(huì)提及五年或十年前的舊事而說(shuō)：“他過(guò)去有過(guò)這種失敗，有過(guò)這種不規(guī)矩的行為，所以就免議把！”或想讓他們做某種革新工作時(shí)，也有人會(huì)說(shuō)：“那些頭腦如頑石般的家伙們是難以接受的，反正說(shuō)也沒(méi)有用，所以這種提案就取消吧！”一旦評(píng)定其才能如此，其性格是這般以后，這種評(píng)定就會(huì)終身跟著他了。這種想法根本是來(lái)自于人類的猜忌感，縱使有給人猜忌的事實(shí)，但主要的一點(diǎn)還是在于欠缺“人們會(huì)改變”的信念。有些人會(huì)以失敗或不規(guī)矩為契機(jī)而轉(zhuǎn)身從良，或者會(huì)恍然大悟，去舊初弊。要說(shuō)人是會(huì)改變的時(shí)候，必須注意一件事情，即主管對(duì)于部屬的影響力是很大的。由于主管改變的結(jié)果，部屬也忽然改變的事例，并不稀奇。總而言之，切莫忘記，人是會(huì)改變的。四十六、不可因一位主管的判斷而左右一個(gè)人的一生經(jīng)營(yíng)者最大的負(fù)擔(dān)就是人事問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)者確實(shí)握有人事權(quán)，但不要成為獨(dú)裁，那是應(yīng)該在神面前垂頭，敬畏行使的權(quán)限。人無(wú)論居位多高，也絕對(duì)不是完人。主管也會(huì)判斷錯(cuò)誤，由于一位主管的判斷而左右一個(gè)人的一生，是連神明也會(huì)敬畏的行為。因此，對(duì)于人事問(wèn)題，不可單由一人來(lái)決定。我對(duì)人事問(wèn)題都是經(jīng)過(guò)廣泛商討后才下決定的。對(duì)于任何階層的人，我都會(huì)邀集全體有關(guān)人員來(lái)自西德商討其人事是否會(huì)使那人比現(xiàn)在更能發(fā)揮或會(huì)更加展開(kāi)新的人生面等，我很期待集思廣益，以免有誤。但雖然是集思廣益，然而最后決策的責(zé)任是在于最高經(jīng)營(yíng)者。那時(shí)候，最高經(jīng)營(yíng)者就要以祈禱神明的心情來(lái)決定人事問(wèn)題了。四十七、把持有能力的部屬而不外放的主管，若被稱為無(wú)能，也是活該的在日本，常以部屬的人數(shù)來(lái)做為測(cè)定管理者地位的象征。不管工作的多寡，業(yè)績(jī)的高低而以部屬的人數(shù)為多多益善，這叫作“部屬所有意識(shí)”。我呼喚要把“部屬所有意識(shí)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安繉俳栌靡庾R(shí)”。部屬只不過(guò)是向公司借來(lái)的，所以盡量不要借才好，而且借來(lái)的人也應(yīng)該盡早歸還。然而其歸還的方法很糟糕，即先把無(wú)能的人歸還，至于有能力的人則始終想要保留在身邊。 本來(lái)應(yīng)該從有能力的部屬依序歸還，并培育后繼者，那才是輪調(diào)的原則。因此，優(yōu)秀的管理者是能以較少的部屬來(lái)達(dá)成公司所期待之工作的人；是能早日培養(yǎng)部屬成才且逐一外放的人；十能養(yǎng)成自己的后繼者，而讓自己隨時(shí)可以外放的人。四十八、主管戀棧其職位，則部屬無(wú)法培養(yǎng)。要培養(yǎng)后繼者而使自己能隨時(shí)轉(zhuǎn)任我認(rèn)為管理者應(yīng)有的一種期望是“向綿延不斷的心理”。只能完成自己工作的人，不過(guò)是普通的工作者。必須要更進(jìn)一步，加上培養(yǎng)后繼者與慎選接棒時(shí)機(jī)的工作，才能成為管理者。我們的生命雖然會(huì)在短時(shí)間里消失，但企業(yè)是連續(xù)過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)而綿延不斷的。常想到這種綿延不斷的形態(tài)，就是“連續(xù)觀”。然而實(shí)際上，一般管理者多采取完全相反的態(tài)度，而死守他們既得的職位。他們不愿意保留能與自己競(jìng)爭(zhēng)的部屬。須知在這種“權(quán)力主義”的環(huán)境里 ，后繼者是絕對(duì)無(wú)法培養(yǎng)的。我們的公司實(shí)施候補(bǔ)者的培育制度，就是基于種構(gòu)想。我們賦予管理者在二年內(nèi)必須培養(yǎng)兩名候補(bǔ)者的義務(wù)，造成自己可以隨時(shí)轉(zhuǎn)任的狀態(tài)。如此，對(duì)管理者本身，也將有更好的職位在等待其到任。四十九、管理者必須先管理自己，如此也會(huì)減少管理部屬的需要。我不喜歡“管理者”這個(gè)名詞，因?yàn)樗鼤?huì)牽連到主管管；今后工作場(chǎng)所得管理，除非朝著“自我管理”的方向，；現(xiàn)在我們對(duì)于管理者最大的要求，不是對(duì)于他人的管理；五十、要求部屬之前必須先自己體會(huì)；本公司實(shí)施目標(biāo)管理初期，我就非常贊成目標(biāo)管理的精；由調(diào)查得知，因各事業(yè)場(chǎng)所或工作場(chǎng)所之不同，而又成；五十、要求部屬之前必須先自己體會(huì)。主管之所以不能把意思確實(shí)傳達(dá)給部屬，是因?yàn)樽约何聪燃芋w會(huì)之故本公司實(shí)施目標(biāo)管理初期，我就非常贊成目標(biāo)管理的精神，并宣布采用它為全體同仁之行動(dòng)基準(zhǔn)的意旨，且親自搖旗吶喊，竭力鼓吹，經(jīng)過(guò)一年才調(diào)查由多大的效果。由調(diào)查得知，因各事業(yè)場(chǎng)所或工作場(chǎng)所之不同，而又成果高低之差別。其理由很多，但具有決定性的理由是在于，領(lǐng)導(dǎo)其事業(yè)場(chǎng)所或工作場(chǎng)所的干部或管理者的天資，即以干部或管理者體會(huì)目標(biāo)管理的精神或手法的程度為最大的關(guān)鍵。主管只有一知半解而流于形式的工作場(chǎng)所，目標(biāo)管理者就成為包袱。主管起了共鳴而熱心實(shí)踐的工作場(chǎng)所，目標(biāo)管理者就會(huì)生氣蓬勃。 幾乎管理者都能了解大致的事情。但若不能親自確定體會(huì)，就不得不說(shuō)他是欠缺真正管理者的資格了。五十一、干部要坦誠(chéng)接待部屬，去掉“權(quán)力意識(shí)”主管所具有的權(quán)力意識(shí)，很意外地，常不被他們自己所注意到。那種權(quán)力意識(shí)由部屬看來(lái)，卻清晰地反映出地位的象征。首先，主管好像經(jīng)常喜歡自己被稱為某“課長(zhǎng)”、某“處長(zhǎng)”，但我們生下來(lái)就有很好的姓名，所以被稱為“某某先生”不是很好嗎？其次，主管好像喜歡豪華的個(gè)人辦公室或半工桌，美國(guó)的主管就是如此。然而那不是只會(huì)把主管與部屬之間的心理距離越拉越遠(yuǎn)嗎？同時(shí)主管喜歡有專屬的秘書(shū)，可是現(xiàn)在日本的秘書(shū)只不過(guò)是雜役而已。過(guò)去的公民教科書(shū)上說(shuō)“自己的事情要自己做”，若能自己做，就不需要秘書(shū)了。主管出差時(shí)，喜歡又代拿皮包的隨行者，這宛如國(guó)王出巡的現(xiàn)代版。外國(guó)的主管不是單槍匹馬走遍天下嗎？干部們常會(huì)在不知不覺(jué)中添加附屬的裝飾品。讓我們?nèi)サ暨@些附屬的裝飾品，保持身邊的清潔吧！五十二、要更親近部屬，要更多照拂。盆栽最好的施肥也要由主人在每天早晨吹上氣息很多管理者會(huì)訴苦目標(biāo)管理的進(jìn)行不太順利。其中有人會(huì)怪部屬努力不夠，但在我看來(lái)，其根本原因在于目標(biāo)管理實(shí)施以后，管理者本身的照顧不周或疏于追蹤。認(rèn)為確立目標(biāo)、授予權(quán)限，俾使部屬自主行動(dòng)以后，就不需要命令、指示或干涉而與部屬疏遠(yuǎn)，這種態(tài)度是錯(cuò)誤的。委任并不是放任。反而要比以前更關(guān)心部屬的行動(dòng)，也需要有親切和體諒的心情。 雖然不必命令、指示、干涉，但要多加忠告、協(xié)助和激勵(lì)。希望大家要了解這兩者之間是毫無(wú)矛盾的。五十三、領(lǐng)導(dǎo)也可向上發(fā)揮由員工的意見(jiàn)調(diào)查，我們獲得了很有趣的結(jié)果。從部屬看來(lái)，啊好的主管非常明顯的就是“對(duì)其上級(jí)主管所做的指示能夠斷然拒絕，不辭辯駁，明白表示是否或經(jīng)過(guò)咀嚼消化后才轉(zhuǎn)達(dá)下來(lái)的人”。不是主管對(duì)部屬說(shuō)如何，而是主管對(duì)其上級(jí)主管問(wèn)如何如何。我們所了解的領(lǐng)導(dǎo)總是上對(duì)下的行動(dòng)，那只是片面的。我認(rèn)為下對(duì)上的領(lǐng)導(dǎo)也有必要，對(duì)上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)不好的人，怎能領(lǐng)導(dǎo)下屬呢！所謂“對(duì)上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)”。也許是奇怪的語(yǔ)句，但我想我國(guó)的上與下差別未免太明顯了。確實(shí)，年齡、年資或薪資有上與下之別，可是應(yīng)該要將每個(gè)人所擔(dān)任的職務(wù)想作是左右并排的。如果是左右并排，便可切磋琢磨。依此想法，則下對(duì)上的領(lǐng)導(dǎo)就不足不奇了。五十四、激勵(lì)不只對(duì)部屬，對(duì)同事、主管也要做激勵(lì)好像只強(qiáng)調(diào)主管對(duì)部屬而為的一面，大概這樣是沒(méi)有錯(cuò)的?？墒峭▽W(xué)很容易忽略了部屬對(duì)同事或主管激激勵(lì)的一面。我們對(duì)同事也要激勵(lì)。例如對(duì)同事的工作不斷表示強(qiáng)烈的關(guān)心，則對(duì)方也會(huì)因愛(ài)感動(dòng)而我們的工作步調(diào)一致。我們幫助對(duì)方的工作，則相對(duì)地對(duì)方也會(huì)對(duì)我們的工作有所貢獻(xiàn)。對(duì)主管也需要激勵(lì)。因?yàn)橹鞴芤彩侨思业淖优?，?duì)于被鼓勵(lì)或贊美也不至于不高興。例如在主管迷惑時(shí)，積極地接近他、鼓勵(lì)他；主管做好某一件工作時(shí)，就誠(chéng)心且率直地贊美他。五十五、干部偶爾也要巡視現(xiàn)場(chǎng)，由于巡視，才能明察事物干部所得到的情報(bào)常會(huì)容易變成單色。本來(lái)的情報(bào)是彩色的，但在往上傳達(dá)時(shí)常會(huì)被過(guò)濾掉。依據(jù)這樣的薄弱的情報(bào)而做出錯(cuò)誤的判斷，其后果是極為嚴(yán)重的。若想把單色的情報(bào)還原為彩色的情報(bào)，則必須自己巡視現(xiàn)場(chǎng)，才能做到。我們要親自體會(huì)現(xiàn)場(chǎng)的氣氛與工作人員的感覺(jué)。由此才能使抽象化的情報(bào)頓然帶有具體情而活躍起來(lái)。現(xiàn)場(chǎng)有光明的一面，也有黑暗的一面。干部應(yīng)該巡黑暗的一面。他應(yīng)該巡視成績(jī)不良、有問(wèn)題的或不見(jiàn)天日的工作場(chǎng)所。僅在開(kāi)工典禮或竣工典禮才能看到的干部，不得不說(shuō)是和外聘的“神管”同類了。五十六、部屬要把主管請(qǐng)出來(lái)，直接單位要充分活用幕僚單位我們?cè)谟^察專案小組、無(wú)缺點(diǎn)小組、品管小組等活動(dòng)時(shí)，會(huì)看出很有趣的現(xiàn)象，即構(gòu)成這些集團(tuán)的人們并非上下縱列，而是左右橫排。當(dāng)然，職位、資格、薪資等是有上與下的關(guān)系，但從事工作時(shí)大家都會(huì)感覺(jué)各自的任務(wù)是對(duì)等的，是站在平行的關(guān)系上，如此，則主管與部屬間、直線與幕僚間的關(guān)系，就和以前大不相同了。集團(tuán)能夠自發(fā)自主的行動(dòng)時(shí)，對(duì)于工作場(chǎng)所的問(wèn)題點(diǎn)或改善案，就會(huì)從他們的會(huì)議中活潑地跳躍出來(lái)。對(duì)于問(wèn)題點(diǎn)無(wú)論如何都無(wú)法理解，他們就請(qǐng)出主管而詢問(wèn)其理由。主管也很經(jīng)松地出來(lái)解答，直到他們了解為止。對(duì)于改善案在技術(shù)上或成本上是否可行無(wú)法了解時(shí)，他們就去找幕僚單位。幕僚人員也會(huì)親切地絞盡腦汁，以滿足其期望。五十七、部屬會(huì)學(xué)習(xí)主管背后的行為；主管認(rèn)真工作，就是最好的教在研究會(huì)里經(jīng)常會(huì)討論到“管理者應(yīng)該如何指導(dǎo)部屬？”誠(chéng)然，“工蘿卜與皮鞭論”好像早已銷聲匿足跡，而由占大優(yōu)勢(shì)的“激勵(lì)論”所取代。那真是太好了。然而有一件事需要留意。就是很多管理者會(huì)對(duì)部屬說(shuō)：“我會(huì)為你做什么事?！薄拔視?huì)讓你做什么事。”但卻把自己本身的事束諸高閣，那才是問(wèn)題之所在。實(shí)際上，部屬與其只觀察管理者那種表面的作法，毋寧注視其日常背后的行為，并學(xué)習(xí)其背后的行為。主管背后的行為好，則縱使背后的行為正直。管理者本身盡可能認(rèn)真地與工作打成一片，反省自己的缺點(diǎn)，如此以身作則的“生死決斗”，才是對(duì)部屬最好的教育，因?yàn)椴繉倬褪枪芾碚叩囊幻骁R子。五十八、應(yīng)該贊美；應(yīng)該責(zé)備時(shí)就要責(zé)備，既不贊美又不責(zé)備的管理者比較差。無(wú)論怎樣，不贊美也不責(zé)備的主管愈來(lái)愈多。主管與部屬間心靈的關(guān)聯(lián)，可是非常薄弱。縱使有“褒貶“，也多陷于講求技術(shù)。原來(lái)想贊美，實(shí)際上卻是奉承而已；原來(lái)想責(zé)備，實(shí)際上卻是對(duì)他發(fā)怒。敏感的部屬全很快地看破其作法。主管與部屬間有人性的心靈溝通，則會(huì)自然流露出與部屬共歡成功、共省失敗的行動(dòng)。如此，則部屬對(duì)于主管的話會(huì)全盤接受的。我想建議主管，要多多贊美部屬。無(wú)論如何微小的成果，也要積極提出并加以贊美。因?yàn)椴繉龠@樣受委屈的人，會(huì)從主管賞識(shí)一事嘗到最大的喜悅和體認(rèn)出生命的價(jià)值。五十九、要培養(yǎng)專家；讓專門職務(wù)具有權(quán)威性 據(jù)說(shuō)，專門職位制度不能好好建立。其最大的原因是，尚未在社會(huì)上確立世間通用的職稱。只有“處長(zhǎng)”、課長(zhǎng)“等管理職在世間獲有極高的評(píng)價(jià)。因此無(wú)論是誰(shuí)，都拼命以管理職位為目標(biāo)。今后的企業(yè)，我認(rèn)為專門職位報(bào)需要的人員比管理職位還要多?？v使社會(huì)為這么認(rèn)為，也應(yīng)該在企業(yè)中培養(yǎng)專門職位，并賊予權(quán)威。那么，我們?cè)撊绾无k呢？最重要的是在公司內(nèi)造成尊重專門職位的風(fēng)氣。任用果要讓大家都認(rèn)為這個(gè)人是很適當(dāng)?shù)?；若把不適任的管理者轉(zhuǎn)任為專門人員時(shí)，就會(huì)自毀專門職位聲。其次，要讓管理者負(fù)有對(duì)專門職位的意見(jiàn)特別尊重的義務(wù)，若缺乏這種保證，則專門職位將成為有名無(wú)實(shí)。尤其要設(shè)法使其遇高過(guò)管理職位。只要是一流的人才，縱使其待遇超過(guò)高級(jí)主管，也是無(wú)妨的。 六十、現(xiàn)場(chǎng)的工作要信任現(xiàn)場(chǎng)的人員。現(xiàn)場(chǎng)出身的分組長(zhǎng)，必須迅速提升為管理人才，每當(dāng)討論新產(chǎn)品或新技術(shù)的開(kāi)發(fā)時(shí)，經(jīng)常會(huì)提出技術(shù)人員不足的問(wèn)題。那時(shí)我常說(shuō)：“在提及技術(shù)人員不足前，我很想知道我們到底活用技術(shù)人員到什么程度?！?div style="height:15px;">