讓思樂王兵陷入進退維谷之間的五個問題，正是外銷企業(yè)轉(zhuǎn)型內(nèi)銷的五道坎。如果能有效地處理好這五個問題，基本上就算成功地邁出外銷轉(zhuǎn)型內(nèi)銷的步伐了。
一、最高決策層要下定決心。
國內(nèi)市場的空間也很大，而國外市場很多時候主動權(quán)是掌握在別人手中，因此，大量的外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的愿望很強，但真正權(quán)衡后下定決心轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)卻很少。這實際上是大部分外銷企業(yè)做不好內(nèi)銷的最核心原因之一。
與此同時，很多習慣外貿(mào)的企業(yè)往往太急躁，奢望像做外貿(mào)一樣做內(nèi)銷市場，期望兩三個月內(nèi)銷市場就有起色，爭取到一個客戶，每年就能增長上百萬乃至上千萬的銷售。而現(xiàn)實狀況是，做外貿(mào)，企業(yè)需要的是銷售，做內(nèi)貿(mào)，企業(yè)需要的則是營銷。雖然只差一字，但要求卻差太多。
我有一個企業(yè)的朋友，是做文具生意的，前幾天他和我交流，企業(yè)如何由“一條腿走”向“兩條腿走”，即在穩(wěn)定外銷的前提下進入國內(nèi)市場并創(chuàng)建自有的品牌。他的一番話道出了面臨轉(zhuǎn)型和升級的企業(yè)決策者的心態(tài)，他說：“企業(yè)很健康，我每天沒有什么事，幾乎不用來廠里。但我又不甘心，一直想做國內(nèi)市場，但我清楚知道做國內(nèi)市場與做OEM是兩碼事， 這幾年以來，我每天晚上都思考著做國內(nèi)市場有百只錦囊、千條妙計、萬種辦法，可是第二天早上起來還是只有一條路——接著做外貿(mào)……”
對于思樂而言，獲取董事會等最核心決策層的強有力的支持很重要，具體來說，就是王兵能否爭取到董事會一個較長時間的支持和決心，沒有這個尚方寶劍，一旦市場沒有預(yù)期啟動或稍有波折，很可能就會夭折或流產(chǎn)，哪怕再好的內(nèi)銷計劃和策略，哪怕很快就會見到曙光了。
確實如此，沒有一定的堅定的決心，內(nèi)銷之路注定了就是年年計劃年年不是夭折就是流產(chǎn)，只有下定決心，并做好最好的準備和最壞的準備，才有可能從此踏上一條新光大道。
二、要有最好的打算，但更要有最壞的準備。
由于內(nèi)銷與外銷的巨大的差異性，因此，思樂一方面要做好最好的打算，即要盡可能地縮短前期投入時間，尤其是純投入，任何一個老板都不愿意看到只投入無產(chǎn)出的局面出現(xiàn)；同時，前期投入不能太大，千萬不能像某些“大師們”所說的那樣，只要5000萬往央視一砸，內(nèi)銷就成功了，至少是純投入不能太大，就算有大投入，也不要是一次性投入，而是滾動投入，循環(huán)產(chǎn)出；與此同時，要盡可能考慮到可能的風險和應(yīng)對預(yù)案……這些都是最好的打算的內(nèi)容之一。
但是同時，光有最好的打算是遠遠不夠的。
企業(yè)往往容易被最好的打算所掩蓋住智慧的雙眼，而有時候最壞的打算反而更有用，也更有利于企業(yè)堅持把內(nèi)銷走下去。
一旦企業(yè)連最壞的準備都做好了，當最壞的底限發(fā)生時，企業(yè)都能接受的話，這樣的內(nèi)銷之道，基本上是沒有問題，也是可以堅持良性走下去的。
對于思樂來說，王兵就想清楚，思樂的內(nèi)銷之路，最好的準備做好了沒有，最壞的準備是怎么樣的，公司董事會是否可以接受？管理層是否可以接受？
如果要走內(nèi)銷，勢必需要一個相當長的前期投入時間，也需要相當大的投入金額，而這些投入需要冒巨大的風險，投入周期和成本要多少？能否有效降低風險度？
三、需要穩(wěn)定的崗位內(nèi)部培養(yǎng)，需要流水長青的崗位則最好外部挖掘。
人的自由流動是市場經(jīng)濟的基礎(chǔ)條件，因而市場經(jīng)濟人才的流動是一種正?，F(xiàn)象，特別在中小型的內(nèi)外銷企業(yè)，人員流動更是家常便飯。談到企業(yè)人才，我們往往提出如何吸引人才、留住人才、用好人才，相關(guān)的新概念和新名詞層出不窮，但在潛意識里，好像人才流失總是企業(yè)的過錯和一件丟面子的事情。我們無意進行道德評價，只是客觀地站在外銷企業(yè)轉(zhuǎn)型內(nèi)銷的角度，在兵如流水的高流動性的行業(yè)，企業(yè)如何能打造鐵打的營盤，保障企業(yè)自身健康發(fā)展，不因一人而廢天下。
我個人認為，對于思樂這些外銷轉(zhuǎn)型內(nèi)銷的企業(yè)而言，對于那些需要流水長青的市場類和銷售類崗位則完全可以外部挖掘，沒有必要也很難內(nèi)部培養(yǎng)；而對于那些需要穩(wěn)定的，比如生產(chǎn)制造、財務(wù)、研發(fā)等可以考慮內(nèi)部培養(yǎng)。
四、專業(yè)操盤手比最高領(lǐng)導(dǎo)人更適合具體的經(jīng)營與管理。
對于外銷企業(yè)，往往最容易犯的一個毛病就是，由最高層來直接負責內(nèi)銷的全面工作和營銷工作。而實際上，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人管內(nèi)銷往往是最沒有產(chǎn)出的，也是最無效的。為什么呢？因為最高領(lǐng)導(dǎo)人往往時間有限，又不可能真正管得很細；再加上本身又不可能太專業(yè)，在這種情況下，，真正的高手是進不來的，而低手又不愿走，更多的是一堆沒事經(jīng)常喊萬歲且又沒有實際才能的聽話型人才在維持局面……試想想，在這種狀況下，如何才能打開內(nèi)銷的局面？
對于思樂而言，內(nèi)銷的整體運作和運營最好和外銷獨立來運作，也需要專業(yè)的操盤手來負責經(jīng)營和管理。當然，必要的計劃、預(yù)算、財務(wù)和審核是必需的。
五、有豐富的內(nèi)銷規(guī)劃和運作的實踐經(jīng)驗且敢于投入核心人員的外腦有利于加速企業(yè)的內(nèi)銷的成功轉(zhuǎn)型，或讓內(nèi)銷的轉(zhuǎn)型少走彎路。
外銷做內(nèi)銷，對于企業(yè)而言并非簡單意義的開辟國內(nèi)市場，實際上是企業(yè)的一次戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)變、一次再造和升級、再一次創(chuàng)業(yè)的過程；是企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈中地位的升級，從加工車間到品牌提供商甚至產(chǎn)業(yè)鏈管理者的轉(zhuǎn)變；是企業(yè)從無品牌到自創(chuàng)品牌的過程；是企業(yè)商業(yè)模式、盈利模式、管控與運營模式的根本轉(zhuǎn)變；是企業(yè)由大客戶的、貿(mào)易的運營模式到體系化、精細化營銷模式的轉(zhuǎn)變；是企業(yè)的核心能力由制造優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、產(chǎn)能優(yōu)勢、品質(zhì)優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢等向品牌優(yōu)勢、營銷優(yōu)勢、研發(fā)優(yōu)勢的轉(zhuǎn)變。說到底，是企業(yè)戰(zhàn)略之道、模式之法、營銷之術(shù)的綜合轉(zhuǎn)變和升級。
在這種情況下，找一家豐富的內(nèi)銷規(guī)劃和運作的實踐經(jīng)驗且敢于投入核心人員的外腦有利于加速企業(yè)的內(nèi)銷的成功轉(zhuǎn)型，至少可以讓內(nèi)銷的轉(zhuǎn)型少走些彎路。
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