《創(chuàng)業(yè)維艱》是創(chuàng)業(yè)經(jīng)典書《Hard Thing about Hard Things》中譯本，作者本·霍洛維茨是硅谷頂級投資人，他與網(wǎng)景之父馬克·安德森聯(lián)手合作18年，有著豐富的創(chuàng)業(yè)和管理經(jīng)驗。2009年創(chuàng)立風(fēng)險投資公司A16Z，被外媒譽為“硅谷最牛的50個天使投資人”之一，先后在初期投資了Facebook、Twitter、Groupon、Skype，是諸多硅谷新貴的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。
在《創(chuàng)業(yè)維艱》中，本·霍洛維茨從自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷講起，以自己在硅谷近20余年的創(chuàng)業(yè)、管理和投資經(jīng)驗，對創(chuàng)業(yè)公司（尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司）的創(chuàng)立、經(jīng)營、人才選拔、企業(yè)文化、銷售、CEO與董事會的關(guān)系等方方面面，毫無保留地奉上自己的經(jīng)驗之談。他還談到了與比爾·坎貝爾、安迪·拉切列夫、邁克爾·奧維茨等硅谷頂級CEO和投資人的交往經(jīng)歷，從他們身上學(xué)到的寶貴經(jīng)驗，以及他和馬克·安德森這對絕佳拍檔為何能夠一起奮斗18年還能合作得這么好。
大多數(shù)創(chuàng)業(yè)書所說的都是如何做正確的事，不把事情搞砸，而本·霍洛維茨還會告訴你：當(dāng)事情已經(jīng)搞砸時，你該怎么辦。
精彩書摘
第四章 陷入絕境
當(dāng)我正試圖將Loudcloud公司的部分業(yè)務(wù)，即云計算服務(wù)賣掉時，我和比爾·坎貝爾見了一面，告訴他這筆交易的最新進(jìn)展情況。這筆交易至關(guān)重要，如果沒有它，我的公司肯定會破產(chǎn)。
我認(rèn)真并簡要地向他介紹了我們和兩家有收購意向的公司的洽談情況，比爾停頓了一下，看著我說：“本，除了繼續(xù)進(jìn)行這項交易之外，你還要和你的法律顧問做好這樣的準(zhǔn)備：公司可能會破產(chǎn)?！痹谂匀丝磥恚葼査坪踉趧裎抑朴喴粋€應(yīng)急計劃。而他的聲音和眼神也告訴我，應(yīng)急計劃才是我們真正要考慮的計劃。
這場談話讓我想起了一個朋友給我講的一個故事，這個故事是關(guān)于他的弟弟——一個年輕的醫(yī)生的。一名35歲的男子來找我朋友的弟弟看病。他看起來狀態(tài)非常糟糕，眼神空洞，皮膚灰白。年輕的醫(yī)生知道這名男子病情嚴(yán)重，卻搞不清楚是什么病，于是找了一名年長些的同事來幫忙診斷病情。較有經(jīng)驗的醫(yī)生給病人檢查之后，就打發(fā)病人回家了。接著，他轉(zhuǎn)身對年輕的醫(yī)生說：“他已經(jīng)死了?！蹦贻p的醫(yī)生大吃一驚：“你說什么？他明明剛從這兒走出去？”年長些的醫(yī)生回答說：“他還不知道自己死定了。他有心臟病，這個年紀(jì)如果得了心臟病，身體就很難恢復(fù)，他死定了?！比齻€星期之后，那位病人真的死了。
我覺得比爾是在告訴我，雖然我在四處奔走，竭盡全力地想促成交易，但我已經(jīng)死了，只是我自己還不知道而已。對他而言，說出這番話是件非常困難的事，只有最好的朋友才會鼓足勇氣，將這樣可怕的消息告訴我。對我而言，聽這番話更痛苦。他說這番話的目的是：面對逃脫不掉的破產(chǎn)厄運，我要在情感上先做好準(zhǔn)備，在財務(wù)上讓公司做好準(zhǔn)備。在技術(shù)行業(yè)遭逢寒流期間，要達(dá)成一筆能夠挽救公司于破產(chǎn)絕境的交易的概率接近于零。最有可能的結(jié)果是，我死了。
我從未制訂那個應(yīng)急計劃。通過看似不可能的C輪投資和首次公開募股過程，我學(xué)到了一條重要的經(jīng)驗：創(chuàng)業(yè)公司的CEO不應(yīng)該計算成功的概率。創(chuàng)建公司時，你必須堅信，任何問題都有一個解決辦法。而你的任務(wù)就是找出解決辦法，無論這一概率是十分之九，還是千分之一，你的任務(wù)始終不變。
最后，我真的找到了解決辦法，和EDS公司達(dá)成了交易，公司也免于破產(chǎn)的命運。而對比爾，我并無怨恨。直到今天，我依然真誠地感謝他對我所說的肺腑之言。但我不相信統(tǒng)計學(xué)，我相信微積分。
人們總是問我：“當(dāng)一名成功的CEO的秘訣是什么？”遺憾的是，根本沒有秘訣。如果說存在這樣一種技巧，那就是看其專心致志的能力和在無路可走時選擇最佳路線的能力。與普通人相比，那些令你最想躲藏起來或干脆死掉的時刻，就是你作為一名CEO所要經(jīng)歷的不同于常人的東西。在本章的剩余部分，我將提供一些經(jīng)驗，告訴大家在不退出或辭職的情況下，如何通過努力奮斗獲得成功。
大多數(shù)管理書籍的重點都是如何正確做事，不要將事情搞砸。但我的經(jīng)驗卻是，把事情搞砸之后，如何深刻理解那些你必須要做的事。好消息是，我和所有的CEO一樣，有大量的這方面的經(jīng)驗。
我把這部分放在開頭，雖然它涉及一些非常嚴(yán)肅的關(guān)于游戲終結(jié)的問題，例如怎樣開除高管、如何解雇員工等。做這種事時，我遵循的是武士道的第一條原則：勇士之道，即始終將死亡銘記于心。如果一名武士始終將活著的每一天當(dāng)成自己的最后一天，他就會在自己所有的行動中把握好自己的行為。同理，如果一名CEO能將下述經(jīng)驗銘記于心，他就會在招聘、員工培訓(xùn)，以及打造企業(yè)文化的過程中保持適度的注意力。
創(chuàng)業(yè)中的掙扎
創(chuàng)建公司之初，每一位企業(yè)家都懷揣著一個清晰明確的成功夢想。你會創(chuàng)造一個極其優(yōu)越的環(huán)境，雇用最能干的人加入你的團(tuán)隊，你們會齊心協(xié)力，研發(fā)一款令客戶滿意的產(chǎn)品，讓這個世界變得更美好。
為了使夢想成為現(xiàn)實，經(jīng)過了無數(shù)個日夜的辛苦奮斗，你卻發(fā)現(xiàn)，事情并沒有按計劃進(jìn)行。從一開始，你的公司就沒有跟上你所設(shè)想的步伐。你的產(chǎn)品出現(xiàn)了難以解決的各種問題，市場和你想象的大不相同，你的員工正在失去信心，有些人已經(jīng)辭職。在辭職的員工中，有些人還是非常優(yōu)秀的，他們的離去令剩下的人們開始懷疑繼續(xù)留在公司是否明智。資金越來越少，風(fēng)險投資家告訴你，由于近在眼前的歐洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)，你的公司將很難籌集到資金。在一次競爭中，你輸給了對手，失去了一個忠誠的客戶，失去了一名極出色的員工。你的壓力越來越大。究竟是哪里出問題了？你的公司為什么沒有按預(yù)想的軌道運轉(zhuǎn)？你真有足夠的能力去實現(xiàn)夢想嗎？當(dāng)夢想變成了噩夢，你會發(fā)現(xiàn)，自己陷入了旋渦之中。
關(guān)于掙扎
掙扎是你想知道自己為什么要創(chuàng)辦公司時的狀態(tài)。
掙扎是人們問你為什么不退出，你卻不知怎么回答時的狀態(tài)。
掙扎是你的員工認(rèn)為你在撒謊，而你卻認(rèn)為他們也許說得對的狀態(tài)。
掙扎是你食之無味時的狀態(tài)。
掙扎是你認(rèn)為自己不應(yīng)該當(dāng)公司CEO時的狀態(tài)，是你明知自己力不從心、明知無人能取代你時的狀態(tài)，是所有人都認(rèn)為你是白癡卻沒有人會炒你魷魚的狀態(tài)，是自我懷疑變成自我憎惡時的狀態(tài)。
掙扎是你在和別人談話卻聽不到對方在說什么時的狀態(tài)，因為你一直在掙扎。
掙扎是你想結(jié)束痛苦時的狀態(tài)。掙扎就是痛苦。
掙扎是你去度假，想放松心情卻使心情更差時的狀態(tài)。
掙扎是你周圍簇?fù)碇淮笕喝耍銋s感到煢煢孑立、形影相吊時的狀態(tài)。掙扎是冷酷的。
掙扎是違背承諾、粉碎夢想的地獄，是一身冷汗、五內(nèi)俱焚的感覺。
掙扎不是失敗，但會導(dǎo)致失敗。如果你孱弱不堪，你更容易失敗。
大多數(shù)人都不夠強大。史蒂夫·喬布斯到馬克·扎克伯格，所有出色的企業(yè)家都會經(jīng)歷掙扎，而且是苦苦掙扎，因此，人人都會掙扎。不過，這并不意味著你一定能掙扎成功。你也許會挺不過去，這就是掙扎的惱人之處。
掙扎是成就偉大的競技場。
幾條小建議
掙扎之苦無法可解，但有些小建議，我們不妨借鑒一下，它們會讓你受益匪淺：
不要扛下所有責(zé)任。人們很容易想當(dāng)然地認(rèn)為，令自己煩惱的事情一定會令自己手下的人更加煩惱。事實恰恰相反。除了負(fù)有最大責(zé)任的人以外，沒有人會把損失當(dāng)回事，沒有人比責(zé)任人更感同身受。當(dāng)你無法分擔(dān)所有負(fù)擔(dān)時，你要將某些負(fù)擔(dān)分擔(dān)出去，找盡可能多的人來共同解決問題，即使這些問題事關(guān)企業(yè)的生死存亡。經(jīng)營Opsware公司時，我們在競爭中失去了無數(shù)筆交易，我召集了一次員工會議，告訴全體員工，我們目前被打擊得狼狽不堪，如果不迅速止血，我們就死定了。那時，沒有一個人退縮。團(tuán)隊精誠團(tuán)結(jié)，成功研發(fā)了一款產(chǎn)品，拯救了瀕臨絕境的公司。.
這不是國際跳棋，而是國際象棋?？萍夹袠I(yè)往往極其復(fù)雜。底層技術(shù)只要一有變動，競爭就會發(fā)生變化，市場也會隨之發(fā)生改變，而人們則會使出各種招術(shù)，以求自保。因此，就像《星際迷航》中下三維國際象棋一樣，總有一步棋可走。你認(rèn)為自己已經(jīng)無路可走了嗎？你覺得這步棋怎么樣：憑著200萬美元的后續(xù)收益以及340名員工的陣容帶領(lǐng)公司上市，計劃在下一年實現(xiàn)7.500萬美元的收益？我走的就是這步棋。那是2001年，人們普遍認(rèn)為，對一家要上市的科技公司而言，這是有史以來最糟糕的時機(jī)。走這步棋時，我手頭只剩下能維持公司運營6周的資金。天無絕人之路，總有一步棋可走。
只要堅持下去就有轉(zhuǎn)機(jī)。在科技型競爭當(dāng)中，明天和今天看起來完全不同。如果你能堅持到明天，也許就會發(fā)現(xiàn)，在今天看來似乎毫不可能的解決辦法會赫然出現(xiàn)在眼前。.
不要過分苛責(zé)自己。公司身陷困境也許都是你的錯，因為人是你雇來的，決定是你做的，而且接受任務(wù)時，任務(wù)的風(fēng)險性你是知道的。每個人都會犯錯，每位CEO都會犯無數(shù)錯誤。要正確評估自己，過分苛責(zé)自己于事無補。
請記住，這是區(qū)分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事業(yè)，這就是挑戰(zhàn)。如果你不想，那你根本不應(yīng)該開辦公司。
小結(jié)
當(dāng)你在拼命掙扎時，一切都很艱難，一切感覺都是錯的。你已經(jīng)掉進(jìn)了萬丈深淵，也許永遠(yuǎn)都出不來了。在我的親身經(jīng)歷中，如果不是一些意外的運氣和貴人相助，我也許早就迷失在深淵之中了。
因此，所有在深淵中苦苦掙扎的人們，愿你們找到力量，找到安寧。
CEO必須實話實說
對于公司創(chuàng)建者或CEO而言，最重要的一條管理經(jīng)驗就是要絕對保持理性。作為CEO，我個人最大的一項進(jìn)步就是我停止使用過于積極正面的管理方式。
作為一名年輕的CEO，我感覺壓力很大——員工們要仰賴于我，要對他人上千萬美元負(fù)責(zé)，而有時，我并不知道自己在干什么。在這些壓力之下，我很在意各種損失。如果我們沒能贏得客戶、錯過了一次會見，或運送的產(chǎn)品出了點兒狀況，這些都會令我感到異常沉重。我以為，如果將這些問題轉(zhuǎn)移給員工，事情就會變得更糟。因此，我認(rèn)為我應(yīng)該盡力表現(xiàn)出一種積極樂觀的姿態(tài)，讓大家毫無負(fù)擔(dān)、一心一意地去贏取勝利。而實際上，我錯了。
我是在和姐夫卡修的一次談話中意識到自己的錯誤的。當(dāng)時，卡修是美國電話電報公司（AT＆T）的一名電話線路修理工。當(dāng)時，我剛和該公司的一位名叫弗雷德·約翰遜的高級管理人員見過面，因此特別想知道卡修對弗雷德的看法如何?？ㄐ拚f：“嗯，我知道弗雷德這個人，他每個季度大概會過來一次，跟我說些無聊的空話。”就在那一刻，我知道一直以來我的管理方式都是錯誤的，因為它過于積極正面。
在我看來，我一直通過積極強調(diào)正面影響、忽略負(fù)面影響的方式來激勵所有人。但我的團(tuán)隊很清楚，現(xiàn)實要比這更加微妙。他們已經(jīng)看到，這個世界并不像我所描述的那么美好，卻依然不得不聽我在每次公司大會上說些形勢一片大好之類的無聊空話。
我怎么會犯這樣的錯誤？這個錯誤為什么如此嚴(yán)重？
鼓勵式管理造成的錯覺
作為公司的最高管理者，我以為我能從容應(yīng)對壞消息。但事實剛好相反，面對壞消息，我比任何人都緊張。讓我徹夜難眠的事，工程師們卻并不在意。畢竟，我是創(chuàng)辦公司的CEO，是那個和公司息息相關(guān)的人。一旦發(fā)生可怕的差錯，他們可以一走了之，我不能。因此，面對損失，員工們會更加冷靜。
更愚蠢的是，我以為我唯一的職責(zé)就是為公司解決問題。如果我早就想明白這一點，我就會意識到，只有我一個人操心，根本沒有任何意義。例如，擔(dān)心這個產(chǎn)品不夠完善，但實際上，編寫代碼修復(fù)產(chǎn)品的人不是我。
更好的辦法是，將問題交給不僅有能力修復(fù)產(chǎn)品，而且對修復(fù)產(chǎn)品充滿興趣和動力的人。假如我們失去了預(yù)期的一筆大交易，整個公司必須搞清楚其中的原因，這樣才能共同解決我們在產(chǎn)品、營銷和銷售流程中出現(xiàn)的各種問題。如果堅持將問題留給自己，那么問題就很難被解決。
為何要實話實說？
對公司出現(xiàn)的問題做透明化處理很重要，主要原因有三：
1. 信任
沒有了信任，溝通就會中斷。具體來講就是：
在人類的所有交往之中，溝通量與信任程度成反比。
請考慮下述情況。如果我完全信任你，我就不需要你對自己的行為或其他舉動進(jìn)行解釋，因為我知道，你所做的一切，無論什么，都符合我的最大利益。反之，如果我不信任你，那么再多的談話、解釋或說理對我都沒有任何影響，因為我不相信你說的是真話。
在公司里，這一點十分重要。隨著公司的成長，溝通成了公司最大的挑戰(zhàn)。如果員工完全信任CEO，溝通的效率就會大大提高。實話實說就是建立這種信任的關(guān)鍵。一名CEO在一段時間內(nèi)擁有這種被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混亂的公司之間最大的差別。
2. 參與解決問題的人越多越好
為了創(chuàng)建一個出類拔萃的技術(shù)公司，你必須雇用大量的精英人才。而不讓這些精英人才參與解決公司最大、最棘手的問題完全是一種浪費。一個人，無論多么出色，他都無法解決自己不了解的問題。正如開源社區(qū)所倡導(dǎo)的：“只要有足夠多的眼睛，就可讓所有問題浮出水面。”
3. 健康的企業(yè)文化就像過去的路由信息協(xié)議：好事不出門，壞事傳千里
縱觀那些失敗的公司，你會發(fā)現(xiàn)，很多員工早在公司倒閉之前就知道公司的癥結(jié)是什么。既然知道這些致命的問題，他們?yōu)槭裁床徽f呢？原因往往是該公司的文化阻礙了壞消息的傳播，真相始終處于隱匿狀態(tài)，等到采取行動時卻為時已晚。
健康的企業(yè)文化會鼓勵員工公開壞消息。只有允許自由并公開討論問題，公司才能迅速解決問題。企圖掩蓋問題只會令所有員工感到灰心。因此，CEO應(yīng)該采取的做法是：建立一種獎勵文化，而不是懲罰文化，對那些公開提出問題并為其找到解決辦法的人予以獎勵。
可見，我們要謹(jǐn)防那些阻止信息在公司內(nèi)自由流動的所謂管理箴言。例如，“如果拿不出解決方案，就不要把問題報告給我。”如果有一個重大問題，員工解決不了怎么辦？如果有一名工程師發(fā)現(xiàn)某一產(chǎn)品的營銷方式存在一個重大缺陷，他該怎么辦？難道你真想讓他將這一問題埋在心里嗎？諸如此類的所謂管理箴言在理論上也許是員工們追求的理想，但也有可能阻礙信息的自由流動，而這些信息對公司的健康發(fā)展也許至關(guān)重要。
最后一點想法：只有經(jīng)營過公司，你才會體驗到那種巨大的心理壓力，才不會過于樂觀。作為CEO，你要勇敢面對壓力，直面恐懼，實話實說。
如何解雇員工？
將Opsware賣給惠普公司之后，我和紅杉資本公司（Sequoia.Capital）頗具傳奇色彩的風(fēng)險投資家道格·萊昂內(nèi)有過一次談話。他想讓我講述一下在沒有進(jìn)行資本重組的情況下，我們是如何在全世界的關(guān)注之下從注定破產(chǎn)的絕境一躍成為收益高達(dá)16億美元的大贏家。
我將個中細(xì)節(jié)原原本本地告訴了他，包括公司數(shù)次瀕臨破產(chǎn)、股票價格跌至每股0.35美元、媒體惡評如潮，以及令我們失去多達(dá)400名員工的三次大規(guī)模裁員。聽完之后，最令他感到驚訝的是后者。在風(fēng)險投資領(lǐng)域工作的20多年中，他從未見過哪家公司在接連不斷的裁員之后還能恢復(fù)元氣，取得10多億美元的輝煌業(yè)績。由于我個人的經(jīng)歷都是特例，因此我想了解更多情況。我問他，為什么其他創(chuàng)業(yè)公司會失敗。他回答說，因為裁員破壞了公司的企業(yè)文化。見到自己的朋友紛紛被辭退，員工們就不再愿意為公司建設(shè)繼續(xù)做出必要的奉獻(xiàn)。他說，盡管公司有可能在某一次裁員之后安然無恙，但要想取得巨大的成功幾乎不太可能。他接著說，在三次接連不斷的大規(guī)模裁員以及知名媒體雜志惡評如潮的情況下，我們的業(yè)務(wù)竟然實現(xiàn)了如此高的價值，這簡直違背了風(fēng)險資本行業(yè)的規(guī)律。他很想知道我們是怎么做到的。仔細(xì)思考了這個問題之后，我將這一過程分為6個步驟。
回想起來，在多次大規(guī)模裁員之后，我們之所以還能保持企業(yè)文化的延續(xù)性，留住最優(yōu)秀的員工，其原因是我們在裁員時采取了正確的方式。這聽起來也許很奇怪，怎樣才能用“正確的方式”去做原本是錯誤的事情呢？方法如下：
第一步：保持頭腦清晰
如果公司沒能實現(xiàn)自己的財政計劃，形勢嚴(yán)重到了必須辭退那些不惜重金聘請而來的員工的地步，這對CEO而言，無疑是巨大的壓力和沉重的負(fù)擔(dān)。在我們公司第一次裁員的過程中，有人曾轉(zhuǎn)發(fā)我一封員工之間的往來郵件。在郵件中，一名比較精明的員工寫道：“本要么是在撒謊，要么就是愚蠢透頂，或兩者兼而有之?！蔽矣浀米约鹤x到這句話時在想：“我真是愚蠢透頂?！痹谶@樣的時刻，我們很難顧及未來，因為過去會將你壓得毫無喘息之機(jī)，而這正是你必須要面對的。
第二步：當(dāng)機(jī)立斷
一旦決定裁員，那么必須盡快執(zhí)行。如果走漏消息，就會橫生枝節(jié)，麻煩不斷。員工會質(zhì)詢管理者，公司是否要裁員。如果管理者不知情，員工就會認(rèn)為他愚蠢。如果知情，他要么不得不向員工撒謊，令消息進(jìn)一步走漏，要么保持沉默，令群情更加激憤。在Loudcloud公司和Opsware公司的第一輪裁員過程中，我們沒有處理好這一動態(tài)關(guān)系，但在后來的兩次裁員中，我們的表現(xiàn)還算可以。
第三步：對裁員的原因要有清晰的認(rèn)識
進(jìn)入裁員程序后，董事會成員有時會說一些有積極意義的話來安慰你。他們也許會說，“這是個大好機(jī)會，可以簡化業(yè)務(wù)程序”。這也許是實話，但不要讓這一點擾亂心神，從而將錯誤的信息傳遞給公司。公司之所以裁員是因為其未能實現(xiàn)自己的計劃。如果公司裁員的唯一原因是個人績效問題，那就要另當(dāng)別論了。裁員的真正原因是公司業(yè)績欠佳。這一區(qū)別十分關(guān)鍵，因為傳遞給公司和被辭退人員的信息不應(yīng)該是“裁員非常必要，我們要借此機(jī)會考核大家的工作績效”，而是“公司經(jīng)營不善，為了繼續(xù)發(fā)展，我們不得不忍痛辭掉一些優(yōu)秀的員工”。承認(rèn)失敗似乎沒什么了不起，但請相信我，這實際上非常了不起“。請相信我”是CEO每天要對自己的員工所說的一句話——請相信我，我們公司前景無限；請相信我，這對你的事業(yè)大有裨益；請相信我，這會令你過上幸福的生活?？墒?，一次裁員就令這種信任瞬間坍塌。為了重建信任，你必須實話實說。
第四步：對管理人員進(jìn)行培訓(xùn)
整個裁員過程中最重要的一步就是培訓(xùn)管理團(tuán)隊。如果將未經(jīng)培訓(xùn)的管理人員置于裁員這一極為尷尬的情境之中，他們大部分都會無法應(yīng)對。
對管理人員的培訓(xùn)需遵循一條黃金法則：自己的員工要自己親自辭退，不能將這項工作推卸給人力資源部門或某個更嚴(yán)厲的同事，不能像電影《在云端》中那樣雇用一家外包公司來完成。
為什么這么嚴(yán)格？為什么不能找些強勢的管理者出面，替你完成這一棘手任務(wù)？因為人們不會記得自己在公司效力的每一天，但他們一定會記得你將他們開掉的那一天。他們會記得那一天的每一個細(xì)節(jié)，這些細(xì)節(jié)關(guān)系重大。公司的聲譽和管理人員的聲譽都取決于你的表現(xiàn)：昂首挺胸，勇敢面對那些曾經(jīng)信任你并為你辛勤工作的員工們。員工們會想：既然你雇用了我，我勤勤懇懇地為你埋頭苦干，我希望你能有勇氣親自辭退我。
只要你清楚地認(rèn)識到管理者必須親自裁掉自己的員工，那么，接下來，他們就要為此做好充分的準(zhǔn)備：
1.向員工簡要解釋目前的局勢，告訴員工這是公司經(jīng)營不善所致，與個人表現(xiàn)無關(guān)。
2.向員工明確指出：員工人數(shù)過多，裁員不容商榷。
3.對公司計劃提供的福利和補貼等所有相關(guān)細(xì)節(jié)都要做到了然于胸。
第五步：向公司全體人員發(fā)表講話
在執(zhí)行裁員決定之前，CEO必須向公司全體人員發(fā)表講話。在向大家通報總體情況的過程中，CEO必須為管理者們解釋裁員的合理性。如果這一點做得好，管理人員在裁員時就會更加容易。務(wù)必牢記財捷集團(tuán)前CEO比爾·坎貝爾告訴我的一句話：話是說給那些留下來的人聽的。這些人會非常關(guān)心你對待他們同事的方式。你裁掉的員工之中，有很多人都和留下來的人關(guān)系親密，因此，你一定要給予他們足夠的尊重。畢竟，公司還要向前發(fā)展，因此你必須把握尺度，不要過度表達(dá)歉意。
第六步：一定要讓大家看見你，你一定要在公司出現(xiàn)
在向公司全體人員發(fā)表講話、告訴大家許多人將被辭退之后，你也許會不愿意在公司里四處走動，和大家交談，而更愿意去酒吧喝幾杯龍舌蘭酒。千萬別這樣。一定要在公司出現(xiàn)，一定要讓大家看見你，一定要積極參與公司事務(wù)。大家都想看看，你是否在乎他們。你裁掉的人想知道他們和你、和公司是否還有關(guān)系。你一定要和大家交談，幫他們把東西搬上汽車，讓他們知道你對他們付出的努力心存感激。
笨辦法才最有效
我在網(wǎng)景公司任職早期時發(fā)現(xiàn)，微軟的新網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器和我們的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器的功能一樣，但速度卻比我們快5倍，而且還是免費開放的。我立即開始著手，打算將我們的服務(wù)器產(chǎn)品改換成某種能賺錢的產(chǎn)品。已故的、極其能干的邁克·荷馬和我開始緊急制訂一套合作和收購方案，以拓寬產(chǎn)品線，為網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器研發(fā)更多的功能，只有這樣，我們才能應(yīng)對競爭，并在競爭中生存下來。
我激動不已地向我的技術(shù)部負(fù)責(zé)人比爾·特平講解這一計劃，他看著我，好像我是個無知的小孩子一樣。比爾早在寶藍(lán)公司（Borland）任職時，就開始和微軟展開了競爭，是一員經(jīng)營豐富的老將。他明白我想干什么，卻對我的想法不以為然。他說：“本，你和邁克想出的那些妙計的確不錯，但人家的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器比我們的快了5倍之多，這是無法改變的。這個計劃行不通，我們只能踏踏實實地用笨辦法?！?/p>
聽了比爾的建議之后，我們開始讓技術(shù)團(tuán)隊著重解決產(chǎn)品性能問題，我們自己則在幕后處理其他問題。最終，我們的產(chǎn)品在性能上打敗了微軟的產(chǎn)品，服務(wù)器產(chǎn)品線的價值增長到4億美元，如果不是那些笨辦法，我們永遠(yuǎn)無法實現(xiàn)這一切。
這條經(jīng)驗我用了很多年。6年后，我成為Opsware公司的CEO，我們最大的競爭對手.BladeLogic公司開始在一些大型交易中戰(zhàn)勝我們。由于我們是上市公司，因此這些損失非常引人注意。更糟糕的是，我們必須贏得這些交易，以粉碎華爾街對我們所做的悲觀預(yù)測，所以，公司上下感覺壓力很大。很多人都來找我獻(xiàn)計獻(xiàn)策，以避免競爭沖突：
. “研發(fā)該產(chǎn)品的精簡版本，面向低端市場。”
. “收購一家結(jié)構(gòu)更簡單的公司。”
. “專注于當(dāng)服務(wù)供應(yīng)商。”
所有這些方法都進(jìn)一步強化了我的一個看法：我們面臨的不是市場問題?？蛻魝円恢倍荚谫徺I，只是沒有購買我們的產(chǎn)品而已，但對我們來說，更換產(chǎn)品顯然不是時候。于是，我對每一位前來獻(xiàn)計獻(xiàn)策的人說出了同樣的一番話：“沒有任何良策可以改變這種局面，我們只能用笨辦法?！边@話他們雖然不愛聽，卻令事情變得十分清晰：我們必須研發(fā)一款更好的產(chǎn)品，除此之外，別無出路。沒有窗戶、沒有地洞、沒有安全出口、沒有后門。我們必須穿過前門，和堵住我們出路的敵人較量一番。
一連9個月，我們都在艱苦奮戰(zhàn)，一心研發(fā)新的產(chǎn)品，最終奪回了產(chǎn)品的領(lǐng)先優(yōu)勢，公司價值最終達(dá)到了16億美元。如果不是靠這些笨辦法，我想我們公司的最終價值大概只有16億美元的十分之一而已。
在生意場上，也許沒有什么比面臨生存威脅更可怕的了。很多公司或企業(yè)中的人都會不惜一切代價，避免這種威脅。他們會尋找一切可替代物，一切出路，一切借口，只為了在一場競爭中生存下去。啟動廣告宣傳時，我經(jīng)常能碰見這種情況：
企業(yè)家：我們的產(chǎn)品目前是市場上最好的，所有客戶都喜歡我們的產(chǎn)品，他們更愿意選擇我們的產(chǎn)品，而不是我們的競爭對手的產(chǎn)品。
我：可為什么競爭對手的收入是你們的5倍呢？
企業(yè)家：我們正在與其他公司以及原始設(shè)備制造商合作，因為我們不能像競爭對手那樣建立一個直銷渠道。
我：為什么不能呢？既然你有更好的產(chǎn)品，為何不奮力一搏？
企業(yè)家：呃……
我：快省省吧，別再找什么妙計了。
所有公司在發(fā)展過程中總會遇到必須為公司生存而戰(zhàn)的時刻。如果你發(fā)現(xiàn)自己在本該英勇奮戰(zhàn)的時候卻逃之夭夭，你就要問問自己：“如果我們的公司無法取勝，那我們還有存在的必要嗎？”
……
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