卓有成效的管理者精選
1.1 總體介紹
組織的命運(yùn)
成果
機(jī)會(huì)；決策；長(zhǎng)處；激勵(lì)
有效性
學(xué)會(huì)有效性
管理哲學(xué)的改變
現(xiàn)在不少企業(yè)屬于知識(shí)分子或?qū)I(yè)人士云集的企業(yè)，對(duì)于這樣的企業(yè)不能按照常規(guī)的管理體力工作者的方式去管理。我們的管理哲學(xué)必須改變，管理者必須學(xué)會(huì)使自己的工作有效。通過(guò)自己有效的管理工作，使整個(gè)企業(yè)有效，使知識(shí)轉(zhuǎn)化為成果。
2 不在于有效地管理別人 ，而在于有效地管理自己 ；
2 不在于如何管理他人 ，而在于如何管理自己。
管理者是企業(yè)的關(guān)鍵因素，是企業(yè)內(nèi)生力量的源泉。
管理者通過(guò)自己的工作，使其他人、其他職務(wù)、其他部門(mén)，乃至整個(gè)企業(yè)，產(chǎn)生積極的成果。因此，那些通過(guò)他人對(duì)企業(yè)的最終成果產(chǎn)生影響的人 ，視同為管理者 這包括各級(jí)經(jīng)理人員和各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，決定組織命運(yùn)的是這些管理者，他們思考或運(yùn)用的知識(shí)，用于組織或個(gè)人的行動(dòng)和決策，這些行動(dòng)和決策會(huì)影響組織運(yùn)行的有效性，最終影響到組織的成果。
2.2 管理者的價(jià)值：
不在于任勞任怨、埋頭苦干、服從領(lǐng)導(dǎo)或聽(tīng)命于上司；
也不在于提供各種精專(zhuān)的知識(shí)、工具、觀(guān)念和術(shù)語(yǔ)，更不在于職稱(chēng)、頭銜或地位；
而在于依靠自身的知識(shí)、才干和貢獻(xiàn)意識(shí)，促進(jìn)組織產(chǎn)生成果。
是思考或腦力活動(dòng)，是無(wú)形的活動(dòng)。思考的結(jié)果是知識(shí)、創(chuàng)意、信息、見(jiàn)解或智慧，而不是價(jià)值或財(cái)富。 思考可能會(huì)變成一件很無(wú)效的事情，一旦思考無(wú)效，就等于沒(méi)有成就，思考本身也不會(huì)持續(xù)。
別人無(wú)法對(duì)此思考過(guò)程進(jìn)行干預(yù)或管理，必須依賴(lài)自我引導(dǎo)；通過(guò)自我管理的有效性 ，使知識(shí)轉(zhuǎn)化為他人的行動(dòng)，轉(zhuǎn)化為企業(yè)的成果或績(jī)效。知識(shí)不等于成果，只是產(chǎn)生成果的一種資源；只有通過(guò)有效的管理工作，知識(shí)才能轉(zhuǎn)化為成果。
2 做正確的事情，把事情做正確；
2 按時(shí)做完自己該做的事情并產(chǎn)生成果；
2 把知識(shí)轉(zhuǎn)化為成果。
沒(méi)有足夠的時(shí)間去思考如何做正確的事情或把事情做正確。他們的時(shí)間往往被掠奪，使自己陷于日常事務(wù)和內(nèi)部復(fù)雜的關(guān)系中，疲于奔命，被現(xiàn)實(shí)的壓力牽著鼻子走，以致忽略了產(chǎn)生成果的方向，忽略了產(chǎn)生成果的外部聯(lián)系。進(jìn)而，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，以及內(nèi)部專(zhuān)業(yè)化分工體系的深化，使他們更看不到外部的機(jī)會(huì)以及協(xié)同的必要。
可以幫助管理者突破 專(zhuān)長(zhǎng)、技術(shù)、職務(wù)和部門(mén)的界限，看到外部的機(jī)會(huì)或客戶(hù)的需求，看到產(chǎn)生成果的地方，發(fā)揮自己應(yīng)有的作用。
有效的管理者一定會(huì)注重貢獻(xiàn)，懂得如何把知識(shí)轉(zhuǎn)化為成果，為貢獻(xiàn)而工作，使自己的工作和企業(yè)的成效結(jié)合起來(lái)。缺乏貢獻(xiàn)意識(shí)，思考就會(huì)停止，工作就會(huì)失效，甚或一事無(wú)成。
2 擴(kuò)大組織的直接成果
企業(yè)的銷(xiāo)售收入或利潤(rùn)，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，專(zhuān)業(yè)化分工越來(lái)越精細(xì)，分工基礎(chǔ)上的協(xié)同越來(lái)越困難，最終可能會(huì)導(dǎo)致整體失效或難以產(chǎn)生成果。需要管理者運(yùn)用貢獻(xiàn)意識(shí)，包括對(duì)貢獻(xiàn)做出承諾和努力，使整個(gè)組織協(xié)調(diào)起來(lái)。這也是管理者自身存在的價(jià)值和理由。
2 強(qiáng)化組織的存在價(jià)值
組織的存在價(jià)值和理由，就是為誰(shuí)服務(wù)以及做多大貢獻(xiàn)。相反，一個(gè)組織離開(kāi)了現(xiàn)實(shí)的價(jià)值貢獻(xiàn)和長(zhǎng)期的價(jià)值承諾，就會(huì)失去存在下去的理由，內(nèi)部也容易渙散，產(chǎn)生混亂甚至解體。每個(gè)管理者有責(zé)任幫助身邊的同事提高認(rèn)識(shí)，提高精神境界，使大家把眼光放得更長(zhǎng)遠(yuǎn)。一個(gè)組織只能在全體成員的精神境界范圍內(nèi)成長(zhǎng)。
2 培養(yǎng)明天需要的人才
每個(gè)人都難免一死，每個(gè)人的貢獻(xiàn)都是有限的，組織就是一種克服每個(gè)人在
壽命和貢獻(xiàn)上的限度工具，組織若不能存續(xù)，就是失敗。組織必須為明天培養(yǎng)人才，更新或提高人力資源水準(zhǔn)。
弄清楚目標(biāo)和任務(wù)，以及需要多少時(shí)間來(lái)完成，建立貢獻(xiàn)意識(shí)和成果意識(shí)，清晰地知道自己的責(zé)任，學(xué)會(huì)安排時(shí)間，學(xué)會(huì)如何拒絕、周旋和規(guī)避，如何應(yīng)對(duì)來(lái)自他人的壓力 至少不會(huì)去招惹麻煩。
組織規(guī)模越大，管理關(guān)系就越復(fù)雜，協(xié)調(diào)的時(shí)間就越多，可支配的時(shí)間就會(huì)越少，所以會(huì)兩個(gè)人做一個(gè)項(xiàng)目需要兩個(gè)月，四個(gè)人做一個(gè)項(xiàng)目需要四個(gè)月這樣的現(xiàn)象。
排除一切干擾，集中時(shí)間和精力于一件值得做的事情，不要把時(shí)間弄碎了。比如，騰出一兩天時(shí)間，集中處理疑難問(wèn)題或真正重大的事情。有一位有效的管理者，每天上班之前，在家中不接打電話(huà)，排除一切干擾，用9分鐘時(shí)間研究工作。據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)普通人超過(guò)90分鐘 精力就難以集中，而不夠90分鐘則難以處理好一件事情。
對(duì)工作仔細(xì)研究，記錄每天工作的具體時(shí)間，就可以弄清楚自己的時(shí)間究竟是否都放在了該用的地方，而不是做許多對(duì)組織沒(méi)貢獻(xiàn)的事情。
按照傳統(tǒng)的概念，用人所長(zhǎng)是指：用下屬所長(zhǎng)或發(fā)揮下屬的長(zhǎng)處。
實(shí)際上，用人之長(zhǎng)應(yīng)該有以下三點(diǎn)：
5.1 發(fā)揮下屬所長(zhǎng)
設(shè)計(jì)好每一個(gè)職務(wù)：
超出了普通人的能力范疇；需要非凡氣質(zhì)；特殊天分；那就找不到合適的人，誰(shuí)也干不好。
過(guò)于具體或刻板，缺乏成長(zhǎng)和創(chuàng)新的空間，不能使人通過(guò)工作獲得成長(zhǎng)和激勵(lì)，而只能依賴(lài)報(bào)酬和晉升進(jìn)行刺激，這樣最終會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)虛職或頭銜過(guò)分膨脹。
選拔人才
每一個(gè)職務(wù)配置合適的人才 ，即人事結(jié)合：
發(fā)揮下屬所長(zhǎng)的原則，去關(guān)注下屬的長(zhǎng)處，依據(jù)下屬的長(zhǎng)處安排職務(wù)工作，并使其長(zhǎng)處得以發(fā)揮。
管理者要學(xué)會(huì)容忍他人的短處，不要企圖使人成為完人或全才
5.2 發(fā)揮上司所長(zhǎng)
即幫助上司晉升是下屬成功的捷徑，每個(gè)管理者都應(yīng)該弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有過(guò)什么成就，需要什么幫助，如何發(fā)揮他的長(zhǎng)處？千萬(wàn)不要勉強(qiáng)上司做不擅長(zhǎng)的事情，也不要企圖改變上司，抱怨上司的短處。上司一定有過(guò)人之處，有自己的一套有效的方式、習(xí)慣和方法。下屬必須據(jù)此改變或調(diào)整自己的方式和方法，以協(xié)助上司，發(fā)揮上司的長(zhǎng)處，從而使上下一致，為整體績(jī)效做出貢獻(xiàn)。
5.3 發(fā)揮自己所長(zhǎng)，
自己可以做而且值得做的事，弄清自己的有效工作 習(xí)慣 ，不需刻意模仿他人，只做自己擅長(zhǎng)、別人卻感到困難的事情。
有效的管理者總是先做重要的事情，所謂要事優(yōu)先 ；一次只做一件事情，所謂 一心不可二用 ，或不同時(shí)捕捉兩只兔子。
管理者的時(shí)間是有限的，相對(duì)于要做的貢獻(xiàn)來(lái)說(shuō)，時(shí)間更是有限。必須抓大放小 ，分清輕重緩急 ，選擇關(guān)鍵的事情去做；尤其要抓住關(guān)鍵，做成一件事情，進(jìn)入良性循環(huán)，一順百順。不然，所有事情都會(huì)變得緊急，麻煩接踵而來(lái)，管理者就會(huì)被現(xiàn)實(shí)的壓力牽著鼻子走，陷入惡性循環(huán)之中，最終成為緊急事務(wù)的處理者 ，而不是謀定而動(dòng)、舉重若輕的管理者 。
集中于成敗的關(guān)鍵或機(jī)會(huì)上，這是唯一能夠產(chǎn)生成果的辦法。只有莫扎特這樣的天才，才能同時(shí)作曲數(shù)首，且都是杰作。而其他一流作曲家，甚至如巴赫、韓德?tīng)枴⒑ｎD和威爾第，都只能專(zhuān)心于一曲，完成后再作另一曲。
當(dāng)一個(gè)管理者要想專(zhuān)心致志于重要的機(jī)會(huì)時(shí)，必須擺脫過(guò)去，擺脫已經(jīng)沒(méi)有價(jià)值的事情。以免時(shí)間、精力和重要的資源，被那些不再產(chǎn)生成果的事情所占據(jù)。無(wú)論一個(gè)管理者多么睿智、多么有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，總是要受到時(shí)間和空間的限制。過(guò)去的一切終究會(huì)過(guò)時(shí)或不合時(shí)宜，必須予以揚(yáng)棄。管理者必須定期檢討，一旦確認(rèn)某些事情沒(méi)有繼續(xù)做下去的必要，就應(yīng)該予以終止，轉(zhuǎn)向更有價(jià)值的事情。
擺脫過(guò)去或終止一件沒(méi)有價(jià)值的事情并不容易。這類(lèi)事情往往代表著過(guò)去的輝煌和成就，也關(guān)系著當(dāng)事者的口碑、情感和面子。終止這些事情沒(méi)有好的辦法，需要非常的勇氣和決心。對(duì)于組織而言，可以設(shè)定一個(gè)新的原則，明確規(guī)定任何制度性規(guī)范或現(xiàn)行的舉措，都是有時(shí)效限制的或臨時(shí)性的；一旦過(guò)了時(shí)限，就必須重新檢討，重新決策；否則，視同自動(dòng)失效。美國(guó)聯(lián)邦政府，至少有半數(shù)以上的資源，依然從事著過(guò)去或過(guò)時(shí)的事情，或者說(shuō)，只是按陳舊的規(guī)章制度例行公事而已，而不能產(chǎn)生成果，不能對(duì)社會(huì)產(chǎn)生積極的影響。
擺脫過(guò)去和面向未來(lái) ，是兩件不同的事情。不能借助于面向未來(lái) 而擺脫過(guò)去 ，必須刪去一件事情，才能進(jìn)入另一件事情。如果不能終止已經(jīng)失去價(jià)值的事情，就會(huì)繼續(xù)占用人才，尤其是優(yōu)秀的人才；如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)實(shí)踐考驗(yàn)的優(yōu)秀人才，就無(wú)法開(kāi)始一項(xiàng)開(kāi)創(chuàng)性的事業(yè)。任何開(kāi)創(chuàng)性的事業(yè)都有風(fēng)險(xiǎn)，如果交給新人，更加危險(xiǎn)。
要事優(yōu)先原則
2 注重未來(lái)而不是現(xiàn)實(shí)
2 注重機(jī)會(huì)而不是現(xiàn)實(shí)壓力
2 重外部而不是內(nèi)部
2 注重貢獻(xiàn)而不是安全
2 注重創(chuàng)新而不是盲從
這也許是有些管理者不能卓有成效，或變得平庸的主要原因。然而，現(xiàn)實(shí)的管理者往往事務(wù)纏身，在現(xiàn)實(shí)壓力面前，那些危機(jī)事件或緊急事情必然優(yōu)先 ；而具有未來(lái)意義的機(jī)會(huì)和事情就會(huì)暫緩。事實(shí)上，只要暫緩，就不會(huì)啟動(dòng)，也許永遠(yuǎn)不會(huì)啟動(dòng)。這也是一個(gè)組織難以成功地走向未來(lái)，走向更大成就的原因。
管理者的基本工作就是決策，也只有管理者才需要做決策。管理者的決策，不是就事論事地解決例常問(wèn)題，而是基于思想觀(guān)念或高層次認(rèn)識(shí)，對(duì)整個(gè)組織的存在價(jià)值、人才隊(duì)伍開(kāi)發(fā)和短期績(jī)效或成果，產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響。
第一個(gè)決策要領(lǐng)是，弄清決策事項(xiàng)的性質(zhì)。有效的決策者絕不會(huì)就事論事尋找對(duì)策或方案，而總是把遇到的麻煩當(dāng)做表面現(xiàn)象，相信真正的問(wèn)題一定隱藏在背后；必須設(shè)法弄清楚事實(shí)，弄清楚這是一件什么事情，弄清楚事情的本質(zhì)和全貌；然后形成思想觀(guān)念，形成所謂的 高層次概念性認(rèn)識(shí) ；最后從高層次觀(guān)念入手，尋求解決問(wèn)題的系統(tǒng)方案。
只有弄清事實(shí)真相，才能把握事情的性質(zhì)，形成正確的思想、觀(guān)念或認(rèn)識(shí)，才能做出正確的決策。
第二個(gè)決策要領(lǐng)是，確定目標(biāo)及其邊界條件。任何一項(xiàng)決策都必須明確目標(biāo)，弄清楚為什么要做這件事情？或者，做這件事情的目的是什么？而且，目標(biāo)越明確，決策越有效。明確目標(biāo)的最好方法，是把有關(guān)決策的各種需求表達(dá)出來(lái)，作為決策的邊界條件 。所謂邊界條件 ，意思是達(dá)不到這些條件，就滿(mǎn)足不了各項(xiàng)需求，就達(dá)不到預(yù)期的目的。
除此之外，還有幾項(xiàng)決策要領(lǐng)，包括折中或妥協(xié)，把行動(dòng)納入到?jīng)Q策之中，以及建立反饋機(jī)制，檢驗(yàn)決策的有效性或時(shí)效性。對(duì)于有效的管理者來(lái)說(shuō)，懂得這些決策要領(lǐng)是不夠的，還必須懂得如何克服偏見(jiàn) ，否則，就不可能把握事實(shí)真相，形成正確的思想、觀(guān)念或認(rèn)識(shí)，形成正確的決策。
有一首歌是這樣唱的， 你只聽(tīng)想聽(tīng)的，毫不理睬其他一切 。很多管理者，他們的眼界往往被偏見(jiàn)所蒙蔽；當(dāng)事實(shí)和證據(jù)與信念和觀(guān)念相抵觸的時(shí)候更是這樣，對(duì)事實(shí)不理不睬，熟視無(wú)睹。這就決定了有效的決策不能從收集事實(shí)出發(fā)，而是從見(jiàn)解出發(fā)，見(jiàn)解就是未經(jīng)檢驗(yàn)的假設(shè) 。
決策過(guò)程，實(shí)際上就是一個(gè)驗(yàn)證假設(shè)的過(guò)程，包括導(dǎo)入不同的意見(jiàn)和爭(zhēng)論，建立公正的基礎(chǔ)；在防止個(gè)人偏見(jiàn)的基礎(chǔ)上，建立更為切合實(shí)際的假設(shè)；明確檢驗(yàn)假設(shè)所需要的數(shù)據(jù)、事實(shí)或證據(jù)，以及對(duì)各種假設(shè)進(jìn)行嚴(yán)格的檢驗(yàn)。對(duì)于一項(xiàng)決策來(lái)說(shuō)，真正的困難在于決策者或管理者的見(jiàn)解，尤其是一項(xiàng)具有未來(lái)意義的決策，需要獨(dú)到而充滿(mǎn)智慧的見(jiàn)解。管理者的見(jiàn)解，源自實(shí)踐、學(xué)習(xí)和修煉，不可能簡(jiǎn)單獲得。
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