產(chǎn)品市場多元化矩陣是由策略管理之父（father of strategic management）安索夫博士（Doctor Ansoff）于1957年提出，因此也叫安索夫矩陣 。該戰(zhàn)略框架以產(chǎn)品和市場作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產(chǎn)品/市場組合和相對應(yīng)的營銷策略，是應(yīng)用最廣泛的營銷戰(zhàn)略分析與選擇工具之一。
市場滲透（Market Penetration）——以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的顧客，以其的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點，力求增大產(chǎn)品的市場占有率。采取市場滲透的策略，借由促銷或是提升服務(wù)品質(zhì)等等方式來說服消費者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量等。一般來說，當產(chǎn)品在本地的市場占有率還比較低，未來發(fā)展空間還很大的時候，優(yōu)先執(zhí)行市場滲透策略。
市場開拓（Market Development）——提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。當業(yè)務(wù)的開展在本地已經(jīng)有比較高的市場占有率的時候，為了追求業(yè)務(wù)的增長，可以積極進行市場開拓，例如阿里的速賣通，頭條的Tiktok，小米在印度的成功，都可以看做是市場開拓的成功案例。
產(chǎn)品開發(fā)（Product Development）——推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來借力使力。通常是以擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。很多生產(chǎn)企業(yè)都會在產(chǎn)品方向不斷進行開發(fā)，例如小米生態(tài)鏈以小米品牌為依托，開發(fā)了小米電視、小米充電寶、甚至還有沙發(fā)等；格力除了主營的空調(diào)外，還推出了電飯煲等等家用電器，生產(chǎn)類的企業(yè)使用產(chǎn)品開發(fā)策略是一個非常普遍的現(xiàn)象。
多元化經(jīng)營（Diversification）——提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多角化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等核心知識（know-how）上取得某種綜效（Synergy），否則多元化的失敗機率很高。有人把這個象限稱為死亡象限，由此可見這個象限的風險是非常高的，快速開發(fā)，快速試錯，敏捷迭代是明智的選擇。
項目管理與安索夫矩陣：我們可以嘗試將安索夫矩陣做一個底層的抽象，如果將舊市場、新市場看做需求，而將新產(chǎn)品和老產(chǎn)品作為解決方案，那么這個矩陣提供的就是一個需求*解決方案的戰(zhàn)略選擇框架，本模型可以用于項目優(yōu)先級的排序和選擇。如果該模型做一個變化，將矩陣的兩個維度變化為新技術(shù)，老技術(shù)，及新產(chǎn)品、老產(chǎn)品這樣一個新的四維矩陣，則可以用于產(chǎn)品的技術(shù)選型，同樣的，用老技術(shù)服務(wù)老產(chǎn)品那風險應(yīng)該最小，但是可能不能滿足新的市場需求；如果用新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，那項目的技術(shù)風險就會相對較大；而用老技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品或者用新技術(shù)開發(fā)老產(chǎn)品，則風險居中，具體做何種選擇，則要視企業(yè)的實際情況而定。
討論：
如果將該矩陣用于職業(yè)退化，矩陣維度變化為新能力，老能力，新崗位，老崗位，那么看看你所處的當前的職業(yè)狀態(tài)，你會對你個人的職業(yè)成長做些什么改變呢？歡迎大家留言討論。
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