安索夫矩陣(Ansoff Matrix)
產(chǎn)品/市場方格也往往被稱作：Ansoff矩陣（Ansoff Matrix）、產(chǎn)品市場擴張方格（Product Market Expansion Grid）、成長矢量矩陣（Growth Vector Matrix）。
策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩陣。以產(chǎn)品和市場作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產(chǎn)品／市場組合和相對應的營銷策略，是應用最廣泛的營銷分析工具之一。
安索夫矩陣是以2 X 2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標。如圖所示：
1、市場滲透（Market Penetration）——以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點，力求增大產(chǎn)品的市場占有率。采取市場滲透的策略，藉由促銷或是提升服務品質(zhì)等等方式來說服消費者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量。
2、市場開發(fā)（Market Development）——提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術則不必改變。
3、產(chǎn)品延伸（Product Development）——推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關系來借力使力。通常是以擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。
4、多樣化經(jīng)營（Diversification）——提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多樣化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術等know-how上取得某種綜效（Synergy），否則多樣化的失敗機率很高。
5 、市場鞏固（Consolidation）—— 以現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品為基礎，以鞏固市場份額為目的，采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略來加強客戶忠誠度。同時，當市場份額總體有所下降時，縮小規(guī)模和縮減部門成為不可避免的應對措施。通常，Consolidation在安索夫矩陣中與Market Penetration占據(jù)同一格。
安索夫(Ansoff)后來對矩陣做了一個修改，增加了地理區(qū)域上的復雜性(如上圖所示)。這種三維模式的矩陣可以被用來定義戰(zhàn)略選擇和業(yè)務的最終范圍。圖示表明，客戶可以選擇市場需求、產(chǎn)品／技術、地理范圍等變量中的一種來界定服務市場。安索夫(Ansoff)定義的投資組合戰(zhàn)略的第二個要素是公司在每一服務市場上設法獲取的競爭優(yōu)勢。第三個要素由可獲得的業(yè)務之間的協(xié)同作用構(gòu)成，最后一個要素是可獲得的戰(zhàn)略靈活性程度。戰(zhàn)略靈活性可以通過兩種途徑獲得。第一種途徑是在公司外部，通過地理區(qū)域、服務需求和技術的多元化獲得，使得任何戰(zhàn)略業(yè)務單位的突然變化都不會對公司產(chǎn)生嚴重的影響。其次，戰(zhàn)略靈活性可以通過增大業(yè)務間資源和能力的可轉(zhuǎn)移性獲得。
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安索夫矩陣的核心步驟
產(chǎn)品市場多元化矩陣可以幫助企業(yè)科學地選擇戰(zhàn)略模式，但在使用該工具的時候，必須掌握其核心步驟：
· 首先考慮在現(xiàn)有市場上，現(xiàn)有的產(chǎn)品是否還能得到更多的市場份額（市場滲透戰(zhàn)略）；
· 考慮是否能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)一些新市場（市場開發(fā)戰(zhàn)略）；
· 考慮是否能為其現(xiàn)有市場發(fā)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略）；
· 考慮是否能夠利用自己在產(chǎn)品、技術、市場等方面的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動方向，采用使企業(yè)不斷向縱深發(fā)展的一體化戰(zhàn)略。
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安索夫矩陣的發(fā)展
安索夫(Ansoff)的產(chǎn)品/市場方格理論，盡管已經(jīng)問世很多年，但它指導企業(yè)成長與戰(zhàn)略發(fā)展方面的價值仍然是很明顯的。Derek F. Abell提出了Three Dimensional Business Definition（三維商業(yè)定義），較之Ansoff矩陣更為高明。
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安索夫認為，戰(zhàn)略管理與以往經(jīng)營管理的不同之處在于：戰(zhàn)略管理是面向未來動態(tài)地、連續(xù)地完成從決策到實現(xiàn)的過程。安索夫把經(jīng)營戰(zhàn)略定義為：企業(yè)為了適應外部環(huán)境，對目前從事的和將來要從事的經(jīng)營活動而進行的戰(zhàn)略決策。因此，安索夫認為企業(yè)戰(zhàn)略的核心應該是：弄清你所處的位置，界定你的目標，明確為實現(xiàn)這些目標而必須采取的行動。他把企業(yè)戰(zhàn)略限定在產(chǎn)品和市場的范疇內(nèi)，他認為經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容由四個要素構(gòu)成：產(chǎn)品市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。他把企業(yè)的決策劃分為戰(zhàn)略的（關于產(chǎn)品和市場）、行政的（關于結(jié)構(gòu)和資源調(diào)配）和日常運作的（關于預算、監(jiān)督和控制）三類。安索夫認為企業(yè)生存是由環(huán)境、戰(zhàn)略和組織三者構(gòu)成，只有當這三者協(xié)調(diào)一致、相互適應時，才能有效地提高企業(yè)的效益。在這些理論的基礎上，他設計了安索夫模型，這個模型的核心是通過企業(yè)和市場的分析確定有效的企業(yè)戰(zhàn)略。[1]
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案例一：基于安索夫矩陣的高校圖書館競爭格局分析[2]
安索夫是美國加州大學美國國際大學的戰(zhàn)略管理教授。他在研究企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略時提出了企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略時首先要考慮的兩大因素：產(chǎn)品(現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品)和市場(現(xiàn)有市場和新市場)[引。競爭情報領域用此方法來發(fā)現(xiàn)競爭對手，現(xiàn)用安索夫矩陣為基礎來分析高校圖書館所面臨的競爭對手和競爭局勢。
發(fā)現(xiàn)高校圖書館競爭對手的安索夫矩陣：
由安索夫矩陣可以看出高校圖書館所面臨的不同層次的競爭，分別對各層次競爭者進行分析：
D類競爭者，是和所研究的高校圖書館相比，提供的服務不同，并且用戶也不同的競爭者，因此要短期內(nèi)成為直接競爭對手很難的，這類競爭者可為愿望競爭者。
C類競爭者，是提供的服務相同，但是用戶不同的競爭者，因為市場壁壘的存在，這類競爭者屬于潛在競爭者，如果市場壁壘一旦消失，這類潛在競爭就會變成直接競爭者(即A類競爭者)。這類競爭者包括其他高校的圖書館和公共同圖書館，隨著館際互借，一些圖書館網(wǎng)上服務的展開，高校圖書館的服務面不再限于本校學生了，開始向其他學校的學生擴展，這種情況下高校圖書館信息服務的市場壁壘就不那么明顯了，就容易朝A類競爭者轉(zhuǎn)換。
B類競爭者，是提供的服務不同，但是用戶相同的競爭者，這類競爭者屬于平行競爭者，如果它要利用同用戶建立的關系或建立起來的良好信譽而提供同高校圖書館相同的服務，就會變成直接競爭者。這類競爭者包括書店，信息咨詢業(yè)，網(wǎng)上書店，搜索引擎和郵件定制等；如書店提供閱覽服務，就變成了圖書館的直接競爭對手。
A類競爭者，是提供的服務相同，用戶也相同的競爭者，這類競爭者屬于直接競爭者，包括數(shù)字圖書館，還有B類和C類轉(zhuǎn)化而成的競爭者。根據(jù)安索夫矩陣分析得來的各類競爭者的層次歸納如下圖所示：
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