3C模型是由日本戰(zhàn)略研究的領軍人物大前研一提出的。他強調(diào)在制定任何經(jīng)營戰(zhàn)略時，都必須考慮這三個因素：

1. 公司自身（Corporation）

2. 公司顧客（Customer）

3. 競爭對手（Competition）

只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才有存在的可能。 大前研一將這三個關鍵因素稱作為3C或戰(zhàn)略三角。

公司本身、顧客和競爭對手構成了戰(zhàn)略的三角形，精明的戰(zhàn)略家總是從整體縱覽三種角色，力圖把握它們之間的動態(tài)關系，制定最為適宜和有效的戰(zhàn)略規(guī)劃單位，從而擴展公司的相對優(yōu)勢。

任何經(jīng)營戰(zhàn)略的構想均須考慮三個主要角色；即公司本身、顧客和競爭對手。此“戰(zhàn)略三C”中的每一個都是活生生的實體，都有自身的興趣和目的。我們將其合稱為“戰(zhàn)略三角形”。

從戰(zhàn)略三角形的邏輯來看，戰(zhàn)略家的任務是要在決定經(jīng)營成功的關鍵因素上，取得相對于競爭的優(yōu)勢；同時還必須有把握其戰(zhàn)略能使公司的力量和某一確定市場的需求相配合。使市場需要與公司目標彼此協(xié)調(diào)，這對建立持續(xù)穩(wěn)定的良性關系是不可少的：否則公司的長期戰(zhàn)略可能將處于危險之中。

但這種協(xié)調(diào)總是相對的，如果競爭對手能夠提供一個更優(yōu)的配合，公司就會持續(xù)處于不利地位。如果公司與消費者打交道的方式與其競爭者雷同，消費者就無以分辨他們各自的產(chǎn)品，其結果可能是一場價格戰(zhàn)。雖然短期內(nèi)可能對消費者有利，但卻會使公司與消費者兩敗俱傷。一個成功的戰(zhàn)略必須確保公司的實力與消費者的需求之間能夠形成一個壓倒競爭對手的更好的，且更強有力的協(xié)調(diào)。

根據(jù)三個關鍵角色的觀點，所謂戰(zhàn)略，就是透過這種方式，一個公司運用自己的有關實力來更好地滿足顧客需求的同時，將盡力使其自身有效地區(qū)別于競爭對手。

3C戰(zhàn)略-公司自身

公司戰(zhàn)略旨在最大化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，尤其是與企業(yè)成功息息相關的功能性領域的競爭優(yōu)勢。

一、選擇性和程序化

企業(yè)沒有必要在各個功能領域都占據(jù)領先優(yōu)勢，而要能夠在某一核心功能上取得決定性優(yōu)勢。在其他功能領域即便平庸，最終也能因此核心功能優(yōu)勢而獲得提升。

二、以自制或購買為例

在勞動力成本迅速攀升的情況下，是否將企業(yè)的組裝業(yè)務轉包出去，就成了一個非常重要的戰(zhàn)略決定。

如果競爭對手不能迅速將生產(chǎn)功能轉移給承包商和供營商，那么，該公司與競爭對手的差別最終將表現(xiàn)在成本結構上以及應對需求波動的反應能力上，而這些差別對企業(yè)經(jīng)營與市場競爭將產(chǎn)生至關重要的影響。

三、提高成本效益

主要通過以下三種基本方式實現(xiàn)：

1、比同行業(yè)，更高效減少成本費用

2、簡單化、優(yōu)化選擇：訂單、產(chǎn)品、功能

3、在公司內(nèi)部或行業(yè)內(nèi)部進行資源共享

3C戰(zhàn)略-客戶

依照大前研一的觀點，顧客是所有戰(zhàn)略的基礎。 毫無疑問，公司的首要考慮應該是顧客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。 從長遠來看，只有那些真正為顧客著想的公司對于投資者才有吸引力。

顧客群體的合理劃分法：

• 按消費目的劃分。 即按照顧客使用公司產(chǎn)品的不同方式來劃分顧客群。 以咖啡為例。 一些人飲用咖啡是為了提神醒腦，而另一些人則是為了休閑交際（如會議茶休期間邊飲咖啡邊做交談）。
• 按顧客覆蓋面劃分。這種劃分法源于營銷成本和市場面的平衡研究。 此研究認為，不論營銷成本與市場面二者關系如何變化，營銷收益總是在遞減的。因此，公司的任務就是要優(yōu)化其市場面。 優(yōu)化的依據(jù)既可以是消費者的居住地域，也可以是公司的分銷渠道。通過這一做法，企業(yè)的營銷成本較之競爭對手將處于更加有利的地位。
• 對顧客市場進行細分。在一個競爭激烈的市場上，公司的競爭對手極有可能采取與自己類似的市場手段。因此，從長遠來看，企業(yè)最初制定的市場分割戰(zhàn)略其功效將逐漸呈現(xiàn)下降趨勢。出現(xiàn)這樣的情況后，企業(yè)就應該進一步聚焦一小部分核心客戶，重新審視什么樣的產(chǎn)品和服務才是他們真正需求的。

消費者組合的變化：

隨著時間的推移，市場力量通過影響人口結構、銷售渠道、顧客規(guī)模等等，不斷改變消費者組合的分布狀態(tài)，因此，市場劃分也要因時制宜。 這種變化意味著公司必須重新配置其企業(yè)資源。

3C戰(zhàn)略-競爭對手

大前研一主張，企業(yè)的競爭者戰(zhàn)略，可以通過尋找有效之法， 追求在采購、設計、制造、銷售及服務等功能領域的差異化來實現(xiàn)。 具體思路如下：

品牌形象差異化。索尼和本田的銷售量比他們的競爭對手要高出許多，是因為他們在公關和做廣告上投入得更多。 而且，比起競爭對手來，他們的廣告戰(zhàn)組織得更加謹慎、細致。當產(chǎn)品功能、分銷模式趨同的時候，品牌形象也許就是差異化的唯一源泉。然而，瑞士腕表業(yè)遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危險性。因此，必須對品牌形象進行長期有效的監(jiān)控。

利潤和成本結構差異化。首先，從新產(chǎn)品的銷售和附加服務上， 追求最大可能的利潤。 其次，在固定成本與變動成本的配置比率上做文章。當市場低迷的時候，固定成本較低的公司能夠輕而易舉地調(diào)低價格。 由此，通過低價策略，公司極易擴大市場份額。這一策略對于那些固定成本較高的企業(yè)有很大的殺傷力。 市場價格過低的時候，他們往往寸步難行。

輕量級拳擊戰(zhàn)術。如果公司打算在傳媒上大做廣告，或者加大研發(fā)力度，那么公司收入將會有很大一部分消耗在這些附加的固定成本上面。中小企業(yè)跟市場巨擘在這樣一些領域交戰(zhàn)，孰勝孰負不言自明。然而，企業(yè)可以將其市場激勵計劃建立在一個漸進比例上，而不是一個絕對數(shù)值上。這樣一種可變的激勵計劃，同時能夠保證經(jīng)銷商為了獲取額外回報，加大企業(yè)產(chǎn)品的銷售力度。 很顯然， 市場三巨頭（Big Three Market Players）不可能為其經(jīng)銷商提供這樣的額外回報， 如此，他們的收益將很快遭受到中小公司的侵蝕。